Responsabilidad por la decisión de gestión tomada. Así como otras obras que te pueden interesar

Una de las principales cuestiones a la hora de tomar decisiones de gestión es la cuestión de la responsabilidad del director, que surge en caso de daño a la organización o a elementos de su entorno externo. La responsabilidad por los resultados de la decisión tomada y su implementación (o no ejecución) es un factor muy importante a la hora de tomar una decisión; Por tanto, en el proceso de elaboración de una decisión de gestión, el directivo debe valorar el posible grado de responsabilidad en caso de elegir cada una de las posibles alternativas. Para ello, es necesario determinar primero el tipo de responsabilidad y el grado en que los directivos son responsables ante otras personas o grupos, tanto dentro como fuera de la organización.

Responsable comprender la coerción para cumplir y cumplir determinados requisitos, normas y reglas.

Dichos requisitos y estándares pueden desarrollarse y establecerse:

estado (ley) y entonces estamos hablando sobre responsabilidad legal;

liderazgo de una organización en particular; en este caso, la responsabilidad se puede definir como administrativo;

sociedad civil - la responsabilidad es social;

grupo de personas en el proceso de comunicación interpersonal: tal responsabilidad se llama moral.

Para saber ante quién es responsable un gerente, es necesario saber ante quién y cómo es responsable. Responsabilidad - es una forma de ejercer la responsabilidad. La rendición de cuentas está determinada por el tipo, métodos y procedimientos de control bajo los cuales se encuentra el gerente y sus decisiones.

Los tipos de responsabilidad considerados corresponden a determinados mecanismos de control, que se reflejan en la Tabla. 5.2.

Tabla 5.2.

Tipo de responsabilidad y mecanismo de control

Dependiendo de las características históricas, sociales y nacional-culturales del país, este tipo de responsabilidades tienen diferente significado. En las condiciones rusas modernas, la responsabilidad social no existe realmente y la responsabilidad administrativa y legal son las más importantes. En cuanto a la responsabilidad moral, en una sociedad que atraviesa una crisis sistémica y un cambio brusco de valores, inevitablemente se debilita.

Responsabilidad legal puede ser de naturaleza penal o civil.

Responsabilidad penal surge en caso de delito y consiste en aplicar coerción estatal al autor en forma de castigo determinado por sentencia judicial.

Responsabilidad civil surge en caso de incumplimiento o cumplimiento indebido de obligaciones y consiste en aplicar al infractor las medidas de influencia establecidas por ley o contrato, lo que conlleva para él consecuencias económicamente no rentables de carácter patrimonial: compensación de pérdidas, pago de sanciones (multas , sanciones), indemnización por daños.

Las condiciones para el surgimiento de la responsabilidad legal son:

cometer una acción ilegal (inacción);

presencia de daño;

relación de causa y efecto entre acción ilícita (inacción) y daño;

culpabilidad demostrada del causante del daño.

El principal método para garantizar la responsabilidad legal es el derecho a acudir a los tribunales en relación con las decisiones y acciones de los gerentes (funcionarios). El sistema de rendición de cuentas judicial opera en tres niveles principales:

la decisión puede ser apelada porque se considera que la ley o decreto en que se fundamenta viola la Constitución;

los tribunales tienen el poder de determinar si una decisión particular cumple con la ley;

los tribunales pueden decidir sanciones para los funcionarios que violen la ley.

Cualquier funcionario que exceda el alcance de su autoridad podrá ser considerado personalmente responsable de sus acciones.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que, como procedimiento de ejercicio de la responsabilidad, el mecanismo de control judicial adolece de graves deficiencias. Los principales:

No hay responsabilidad por la inacción. La revisión judicial, por regla general, se aplica sólo a las acciones cometidas, pero no a la inacción. Se utiliza para frenar el abuso de poder más que para imponer su ejercicio y, por lo tanto, rara vez pretende obligar al líder a cumplir realmente la ley.

Lentitud. El procedimiento judicial es demasiado lento y el volumen de decisiones administrativas es tan enorme que someter incluso una pequeña parte de ellas a control judicial significaría detener todo el proceso de gestión.

Altos precios. Los costos judiciales y los honorarios de los abogados son bastante altos. Nadie puede decir de antemano cuánto durará el caso ni cuál será su resultado.

Consideración de cuestiones técnicas.. Muchas soluciones son de naturaleza técnica y desarrolladas por especialistas. Por tanto, los jueces, al no ser profesionales en estos casos, se ven obligados a llamar a peritos. En tales situaciones, un grupo de especialistas dirá una cosa, otro, otra, y el tribunal deberá decidir cuál de ellos conoce mejor este tema.

Lo dicho basta para demostrar que los métodos de control judicial sólo pueden abarcar una parte ínfima de las decisiones de gestión, principalmente de carácter administrativo.

El tipo más común de responsabilidad gerencial es responsabilidad administrativa, cuyo medio de implementación es el mecanismo de control jerárquico. La responsabilidad y la rendición de cuentas en una organización son imposibles sin autoridad, expresada en el derecho a liderar. Este derecho se ejerce a través de cadena escalar- un canal para emitir órdenes, que va de arriba hacia abajo, y un canal inverso de responsabilidad y rendición de cuentas, que va de abajo hacia arriba. Si el máximo directivo de una organización puede nombrar y destituir a sus suplentes, a los de sus subordinados, etc., entonces cada directivo de la organización es responsable y rinde cuentas ante cada nivel superior de la jerarquía, y el mecanismo de control jerárquico se vuelve integral. Los que están “en la base” siempre tendrán que implementar las decisiones tomadas en un nivel superior bajo amenaza de sanciones o renuncias y ser responsables ante la gerencia por sus decisiones.

La responsabilidad administrativa, según el tipo de sanciones, puede ser disciplinaria y material.

Disciplinario la responsabilidad es una forma de influencia que utiliza declaraciones disciplinarias: amonestación, amonestación, traslado a un puesto inferior, despido.

Material responsabilidad: la obligación del empleado de compensar a la organización en la que trabaja por los daños a la propiedad causados ​​por su culpa.

Sin embargo, el mecanismo de control jerárquico también tiene ciertas limitaciones. La escala de la organización y el volumen de problemas resueltos.. En una organización bastante grande, cuanto más alto asciende un gerente en la escala jerárquica, menos tiempo tiene para al menos un control general sobre las decisiones de sus subordinados. Además, la organización moderna requiere una profunda especialización. El líder siempre se ve obligado a generalizar, y cuanto más, mayor es su estatus en la jerarquía. Por lo tanto, muy a menudo el gerente no tiene suficiente conocimiento del problema para analizar de forma independiente la solución propuesta por los especialistas, incluso si tuviera tiempo. Por las mismas razones, muchas decisiones de gestión las inician los niveles inferiores. En gran medida, en los niveles más altos de la jerarquía, la aceptación por parte de un gerente de las recomendaciones de sus empleados se basa en la confianza en sus subordinados.

Otra limitación de los mecanismos de control jerárquico como medio para garantizar la responsabilidad es identificación del gerente con su unidad estructural. El gerente toma el punto de vista de sus subordinados y, por regla general, trata de protegerlos de las críticas externas: después de todo, esta es "su" unidad organizacional, sus empleados son "sus" empleados y él no puede desempeñar el papel. de un controlador independiente. De hecho, el control independiente plantea un serio dilema para el directivo. Si un líder no se identifica con sus subordinados y mantiene un punto de vista independiente, es poco probable que pueda garantizar su obediencia y acuerdo con los valores que subyacen a las decisiones tomadas. Si se identifica con sus subordinados, entonces comparte sus valores inherentes y, por tanto, no podrá controlar eficazmente las decisiones que tome.

Desventajas de los procesos de comunicación.. Las fallas bastante frecuentes en el proceso de intercambio de información también son una limitación del mecanismo de control jerárquico. Si los empleados no están suficientemente informados sobre lo que piensan sus altos directivos, entonces la dirección sabe poco sobre los verdaderos estados de ánimo y pensamientos de los subordinados. Si los motivos y objetivos de la toma de decisiones no se comunican de manera oportuna, si la información se filtra o distorsiona en el proceso de comunicación, entonces el control jerárquico deja de operar en la misma medida.

Además de los tipos formales de responsabilidad discutidos anteriormente, el gerente también tiene responsabilidad informal por sus decisiones: responsabilidad moral - la necesidad de seguir estándares humanosrelaciones, el mecanismo para su implementación es la cultura corporativa.

Bajo cultura corporativa Se refiere al conjunto completo de valores grupales, normas de comportamiento y métodos de actividad compartidos por los miembros de la organización. Una organización que existe el tiempo suficiente desarrolla una determinada cultura dentro de sí misma. De acuerdo con él, se desarrolla un conjunto de reglas y tradiciones que conectan el pasado y el presente, las decisiones actuales son consistentes con el pasado y las pasadas y presentes son consistentes con el futuro.

En una organización intervienen factores psicológicos bastante poderosos que garantizan que las decisiones tomadas sean coherentes con la cultura organizacional, sus valores, tradiciones y normas de comportamiento. Si la decisión que se toma queda fuera de esta cultura, pone en duda la autoridad del líder y requiere de él explicaciones difíciles y dolorosas.

Así, al establecer reglas no escritas, la cultura corporativa también limita las decisiones tomadas a una cierta gama de principios, normas y tradiciones morales y, por lo tanto, llena los vacíos que inevitablemente dejan los mecanismos de control formales.

En el estudio de los procesos de toma de decisiones, hasta hace poco, la atención principal se prestaba a la etapa de desarrollo de alternativas de decisión y a las cuestiones relacionadas con la búsqueda de la opción óptima. Incluso se creía que era el desarrollo de una solución lo que consumía la mayor parte del tiempo y dinero destinados a solucionar el problema.

La práctica de gestión, sin embargo, demuestra lo contrario. Es la implementación de decisiones, al ser la etapa más compleja, laboriosa y prolongada de la planificación de proyectos, que absorbe la mayor parte del tiempo y los recursos, la que es al mismo tiempo el eslabón más débil en el proceso de actividades de gestión.

Una de las principales funciones de la gestión es la gestión (liderazgo), cuya esencia es disposición personal . Los componentes del liderazgo son el mando y la autoridad. El poder en una organización se expresa en la capacidad real de tomar decisiones finales por sí solo, y la gestión se expresa en la organización y el control de su implementación, es decir. en la distribución de recursos, la selección y colocación de artistas que sean capaces de ejecutar órdenes de forma independiente y la creación de incentivos efectivos para la ejecución.

En las condiciones de la gestión moderna, debido a la participación de un gran número de especialistas en el proceso de desarrollo y toma de decisiones, estos adquieren un carácter cada vez más colegiado (participativo). Esto sugiere que la proporción de esfuerzos de los administradores dedicados a la toma de decisiones y a la organización y seguimiento de su implementación debería cambiar. El centro de gravedad en la actividad de un directivo está pasando gradualmente de la esfera de la toma de decisiones a la esfera organización y control su implementación, así como mantener la continuidad y estabilidad de todo el proceso de preparación, adopción e implementación de decisiones. Esto, sin embargo, no reduce en absoluto, sino que, por el contrario, aumenta la responsabilidad de los directivos y su papel en la organización.

Una de las principales cuestiones a la hora de tomar decisiones de gestión es la cuestión de la responsabilidad del director, que surge en caso de daño a la organización o a elementos de su entorno externo. La responsabilidad por los resultados de una decisión tomada y su ejecución (o no ejecución) es un factor muy importante en las actividades de gestión, por lo que en el proceso de desarrollo de una decisión, un gerente debe evaluar el posible grado de responsabilidad en caso de elegir. cada una de las alternativas posibles. Para ello, es necesario definir el tipo de responsabilidad y el grado en que los directivos son responsables ante otras personas o grupos tanto dentro como fuera de las organizaciones.

Bajo responsabilidad entenderemos la coacción para cumplir y cumplir determinados requisitos, normas y reglas.

Dichos requisitos y estándares pueden desarrollarse y establecerse:

(1) por el estado (ley), y luego estamos hablando de legal responsabilidad;

(2) por el liderazgo de una organización en particular; en este caso, la responsabilidad se puede definir como administrativo ;

(3) sociedad civil: la responsabilidad es social,

(4) un grupo de personas en el proceso de comunicación interpersonal; dicha responsabilidad se llama moral.

Para saber ante quién es responsable un gerente, es necesario saber ante quién y cómo es responsable. Responsabilidad es una forma de ejercer la responsabilidad. La rendición de cuentas está determinada por el tipo, métodos y procedimientos de control bajo los cuales se encuentra el gerente y sus decisiones.

Ciertos mecanismos de control corresponden a tipos de responsabilidad (Tabla 14.2).

Tabla 14.2. Tipos de responsabilidad y mecanismo para su control.

Dependiendo de las características históricas, sociales y nacional-culturales del país, este tipo de responsabilidades tienen diferente significado.

En las condiciones rusas modernas, debido al papel hipertrofiado del Estado a lo largo de los siglos en todas las esferas de la actividad humana, la naturaleza burocrática del gobierno, la inmadurez de la sociedad civil y la opinión pública, la responsabilidad social en realidad no opera y la responsabilidad administrativa y legal son lo más significativo. En cuanto a la responsabilidad moral, en una sociedad que atraviesa una crisis sistémica y un cambio brusco de valores, inevitablemente se debilita.

1. La responsabilidad jurídica puede tener carácter penal o civil. La responsabilidad penal surge cuando se comete un delito y consiste en aplicar coerción estatal al autor en forma de pena determinada por sentencia judicial. La responsabilidad civil surge en caso de incumplimiento o cumplimiento indebido de las obligaciones y consiste en aplicar al infractor las medidas establecidas por ley o contrato, conllevando consecuencias económicamente no rentables de carácter patrimonial para él: indemnización de pérdidas, pago de una sanción ( multa, pena), indemnización por daño.

El principal método para garantizar la responsabilidad legal es el derecho a acudir a los tribunales en relación con las decisiones y acciones de los gerentes (funcionarios).

2. El tipo más común de responsabilidad gerencial es responsabilidad administrativa , cuyo medio de implementación es el mecanismo de control jerárquico. La responsabilidad y la rendición de cuentas en una organización son imposibles sin autoridad, expresada en el derecho a liderar.

La responsabilidad administrativa, según el tipo de sanciones, podrá ser: a) disciplinario , donde la forma de influencia es un comentario, amonestación, traslado a un puesto inferior, despido; (b) material: la obligación del empleado de compensar a la organización en la que trabaja por los daños a la propiedad causados ​​por su culpa.

En una organización bastante grande, cuanto más alto asciende un gerente en la escala jerárquica, menos tiempo tiene para al menos un control general sobre las decisiones de sus subordinados. Además, la organización moderna requiere una profunda especialización. El líder siempre se ve obligado a generalizar, y cuanto más, mayor es su estatus en la jerarquía. Por lo tanto, muy a menudo el gerente no tiene suficiente conocimiento del problema para analizar de forma independiente la solución propuesta por los especialistas, incluso si tuviera tiempo.

En gran medida, en los niveles más altos de la jerarquía, la aceptación por parte de un gerente de las recomendaciones de sus empleados se basa en la confianza en sus subordinados.

El mecanismo de control jerárquico también está limitado por fallas bastante frecuentes en el proceso de intercambio de información. Si los empleados no están suficientemente informados sobre lo que piensan sus altos directivos, entonces la dirección sabe poco sobre los verdaderos estados de ánimo y pensamientos de los subordinados. Si los motivos y objetivos de la toma de decisiones no se comunican de manera oportuna, si la información se filtra o distorsiona en el proceso de comunicación, entonces el control jerárquico deja de operar en la misma medida.

3. El gerente también es responsable de sus decisiones de manera informal. moral responsabilidad, es decir la necesidad de seguir las normas de las relaciones humanas, cuyo mecanismo de implementación es la cultura corporativa.

Bajo cultura corporativa Se refiere al conjunto completo de valores grupales, normas de comportamiento y métodos de actividad compartidos por los miembros de la organización. Una organización que existe el tiempo suficiente desarrolla una determinada cultura dentro de sí misma. De acuerdo con él, se desarrolla un conjunto de reglas y tradiciones que conectan el pasado y el presente, las decisiones actuales son consistentes con el pasado y las decisiones pasadas y presentes son consistentes con el futuro.

Así, al establecer reglas no escritas, la cultura corporativa también limita las decisiones tomadas a una cierta gama de principios, normas y tradiciones morales y, por lo tanto, llena los vacíos que inevitablemente dejan los mecanismos de control formales.

Los gerentes reaccionan de manera diferente ante la existencia y gravedad de un problema y lo diagnostican. Esto, en particular, depende del lugar de trabajo, puesto, experiencia, preferencias personales y relaciones establecidas en el equipo. Cada decisión se caracteriza por un cierto nivel de imaginación, creatividad, inteligencia y prudencia, etc.

Al desarrollar y tomar decisiones, el gerente debe, en primer lugar, darse cuenta de los objetivos de la empresa. Debido al hecho de que son muchos y su implementación requiere los mismos recursos objetivamente limitados, la inevitabilidad del conflicto entre ellos es obvia. Además, los diferentes grupos de la empresa tienen intereses que no coinciden del todo. Así, la individualidad de un líder se manifiesta, en primer lugar, en cuáles son sus prioridades en las distintas áreas de objetivos, así como en cuán manejable e influyente es. No debemos olvidarnos de la existencia de los intereses propios del líder.

Al implementar la mayoría de las decisiones, es inevitable que choquen con los intereses de varias contrapartes. El primer punto fundamental a este respecto es hasta qué punto el directivo es capaz de comprender el sistema de sus objetivos. Esto determina en gran medida los posibles métodos para coordinar intereses. Las principales estrategias son maximizar sus ganancias o minimizar sus pérdidas (estrategias maximin y minimax) Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. Desarrollo de una solución de gestión. Planificación-previsión. Teoría del diseño de experimentos. NPC "Alas" LLP, 2012..

Si quien toma las decisiones percibe el sistema de objetivos de las contrapartes en toda su diversidad y, a veces, incluso con más detalle y precisión de lo que ellos mismos lo formularon, tiene mayores oportunidades de maniobra. Un punto importante es la voluntad del gerente de llegar a un compromiso, así como la técnica de conciliar intereses.

Los métodos para generar ideas para soluciones en orden creciente de novedad se pueden dividir en V. B. Remennikov. Desarrollo de una decisión de gestión - M.: UNIDAD - DANA, 2010. :

• 1) endeudamiento;
• 2) endeudamiento con adaptación, es decir la solución final se ajusta ligeramente para adaptarse mejor a la situación. Lo importante es cuántas transiciones o cambios lógicos se realizaron al finalizarlos;
• 3) analogías, cuando se analiza una decisión de un campo de actividad completamente diferente, se identifican sus principios básicos y en base a ellos se construye una solución en el área requerida; soluciones cualitativamente nuevas.

Uno de los puntos más importantes en el que influye fuertemente la personalidad del directivo a la hora de tomar una decisión es cómo se analiza la situación en su conjunto para determinar posteriormente la adecuación de las medidas que se están desarrollando. Además, a la hora de tomar una decisión, depende sólo del directivo cuántas opciones de decisión generará, lo que determinará en gran medida la calidad de la versión final. No cabe duda de que un rasgo personal es la elección del grado de elaboración de los proyectos, en particular, la composición y volumen de los recursos necesarios, así como tener en cuenta la posible manifestación de riesgo y la disposición para ello.

Cada gerente, ante la necesidad de desarrollar una solución, debe determinar en qué medida la realiza él mismo y en qué medida la traslada a sus subordinados. Sin embargo, como en el caso anterior, es imposible hablar de qué opción es preferible en una situación particular. El resultado final estará fuertemente influenciado no sólo por la pasión del entrenador por la centralización o la delegación, sino también por la competencia, tanto propia como de todo el equipo de V.N. Romashchenko. Toma de decisiones: situaciones y consejos. - Kiev: Politizdat de Ucrania, 2013.

La competencia de un directivo se entiende aquí en un sentido amplio, es decir, no solo como conocimientos y habilidades en el campo correspondiente, sino también como la capacidad de delegar de manera competente decisiones, definiendo metas, objetivos, derechos y responsabilidades, métodos y formas de control, teniendo en cuenta las capacidades reales de los artistas intérpretes o ejecutantes. Además, también es de gran importancia la capacidad de un gerente, al tomar una decisión, para responder de manera adecuada y rápida a las desviaciones en el proceso de implementación de una decisión del curso planificado.

Así, el directivo, como sujeto de gestión, debe analizar la situación, predecir la estrategia y organizar la gestión operativa para su implementación. Y el ejecutante, como objeto de gestión, debe implementar la decisión de gestión tomada por el gerente. En este caso, el gerente y el ejecutante se enfrentan a tareas completamente diferentes. Por tanto, es ilícito aplicar los mismos principios de gestión al sujeto y al objeto.

Las principales condiciones que determinan el grado en que se logran los objetivos de gestión son el profesionalismo, la organización y la integridad del gerente. Y cuanto mayor es el nivel jerárquico del gerente, mayor es la complejidad de los problemas y la responsabilidad de resolverlos Smirnov E.A. Desarrollo de decisiones de gestión: Libro de texto para universidades. - M.: UNIDAD-DANA, 2013..

Dado que la responsabilidad de tomar decisiones de gestión recae en gran medida en el gerente, este último debe tener una serie de cualidades personales que le ayuden a afrontar estos problemas.

Es común distinguir entre directivos con una estrategia interna y un directivo con una estrategia externa a la hora de tomar decisiones.

Los primeros creen que la exactitud de la decisión elegida y el logro de sus objetivos dependen, en primer lugar, de sus propias cualidades profesionales, inteligencia y creatividad. Los líderes del segundo tipo creen que los resultados de las decisiones tomadas dependen de condiciones externas en las que no se puede influir.

Existen varios tipos de toma de decisiones dependiendo de la combinación de cualidades psicológicas: productividad del pensamiento y criticidad. La primera cualidad representa el desarrollo de nuevas propuestas, hipótesis e innovaciones. La segunda cualidad incluye una verificación exhaustiva, la elaboración de diversas propuestas, hipótesis Karpov A. V. Base conceptual para el desarrollo de la teoría de la toma de decisiones en la gestión // Problemas de psicología y ergonomía. - 2013, edición. 2..

• 1. Decisión impulsiva. Un claro predominio de la productividad de la solución sobre la criticidad.
• 2. Decisión arriesgada.
• 3. Decisión equilibrada.
• 4. Decisión cautelosa.
• 5. Solución inerte. El predominio del pensamiento crítico sobre la productividad.

De no poca importancia en la toma de decisiones es la cualidad de un líder como la decisión, es decir, la capacidad de tomar decisiones de forma independiente y asumir responsabilidades. Al tomar una decisión, una persona siempre se centra en alguien o en algo: en el asunto, en las personas que le rodean, en un líder superior, en sí mismo.

Para que la decisión sea más efectiva, el subordinado debe ser consciente de la necesidad de tomar esta decisión. Ya que en este caso la decisión no parecerá impuesta y opresiva.

Cada decisión requiere su momento específico. Por eso, es importante no perdérselo, de lo contrario el resultado esperado no será tan efectivo o no será efectivo en absoluto.

Introducción……………………………………………………………………………….3

Principales tipos de responsabilidad………………………………...5

Esquema consistente de formación de responsabilidad………….8

La esencia de la responsabilidad social y ambiental…………..9

Análisis de la interacción de la responsabilidad social y jurídica……………………………………………………………….14

Conclusión………………………………………………………………..16

Lista de referencias…………………………………………………….18

Introducción

El resultado del trabajo del gerente es una decisión de gestión. Toda la actividad de la organización depende de cuál será esta decisión y de si se logrará el objetivo o no. Por tanto, la toma de una decisión por parte de un directivo siempre presenta ciertas dificultades. Esto se debe tanto a la responsabilidad que asume el directivo como a la incertidumbre que se presenta a la hora de elegir una de las alternativas.

La toma de decisiones no es competencia exclusiva de los gerentes. Después de todo, todos literalmente tomamos decisiones todos los días. Es cierto que no todas nuestras decisiones son tan fatídicas como las que deben tomar los directivos de las empresas. Pero aún así, nuestras decisiones tienen un impacto significativo en nuestras vidas. Casi todos a veces nos sentimos molestos: ¿por eso en ese momento actué de esta manera y no de otra manera, porque por eso ahora tengo nuevos problemas? Resulta que en algunos momentos nos deshacemos de algunos problemas, pero en el futuro nos enfrentamos a otros nuevos. Pero, por otro lado, no se puede decidir nada en absoluto y dejar que las cosas sigan su curso. En este caso, la persona pierde la comprensión de la situación y no puede controlar más lo que está sucediendo.

Al tomar varias decisiones todos los días, comenzamos a actuar de manera tan mecánica que ya no notamos los procesos que preceden a la decisión misma. En la vida cotidiana, pasan hasta unos segundos entre nuestra conciencia de un problema y su solución, y muchas veces no podemos decir por qué actuamos de esta manera y no de otra manera. Esto se explica por el hecho de que si un problema surge con mucha frecuencia y cada vez se resuelve de la misma manera, entonces el algoritmo para resolverlo ya se convierte en un programa que nuestro cerebro ejecuta automáticamente.

Pero la mayoría de los problemas que surgen en el trabajo de un gerente no se repiten con tanta frecuencia y, por lo tanto, su solución también es una especie de problema: un problema de elección que no siempre es fácil de hacer.

El propósito de este trabajo es revelar el tema: “Responsabilidad de los gerentes por las decisiones de gestión”.

Para lograr el objetivo necesitas:

Considere los principales tipos de responsabilidad de los gerentes y comprenda su esencia.

Considere la estructura de un esquema secuencial para la formación de responsabilidad.

Revelar la esencia de la responsabilidad social y ambiental de un directivo.

Analizar la interacción de la responsabilidad social y jurídica.

Sacar conclusiones apropiadas

Principales tipos de responsabilidad

Los poderes y derechos delegados al gerente forman el conjunto de problemas que debe resolver al desarrollar e implementar SD. Por este trabajo, el gerente recibe una remuneración material y moral de acuerdo con el contrato. Los poderes y derechos son impensables sin deberes y responsabilidad por el trabajo realizado.

Deber - Se trata de una serie de acciones asignadas a alguien y que deben realizarse. Hay deberes militares oficiales, públicos y generales.

Responsabilidad- es una necesidad, una obligación dar cuenta a alguien de sus acciones y actos. La responsabilidad puede ser oficial y personal (el sentido de responsabilidad como rasgo de carácter).

Tipos de responsabilidad

La variedad de áreas de actividad de las empresas ha formado el siguiente conjunto típico de tipos de responsabilidad: profesional, jurídica (incluida la penal), social, ambiental, económica, ética, política, partidista, disciplinaria, administrativa, material.

Profesional responsabilidad y las responsabilidades del gerente se reflejan en las descripciones de trabajo de la empresa. La descripción del puesto de un gerente típico incluye cuatro secciones: disposiciones generales, deberes, derechos y responsabilidades.

Como responsabilidad profesional podrán aplicarse medidas legales, disciplinarias y de responsabilidad económica. Actualmente, el seguro de riesgos económicos de responsabilidad profesional está cada vez más extendido. Por ejemplo, seguro de responsabilidad profesional para notario, conductor de coche, auditor.

Legal responsabilidad se relaciona parcial o totalmente con aquellos tipos de responsabilidad que contienen normas que forman parte de las leyes estatales y regulaciones estatales, por ejemplo, en los códigos civil, penal y laboral. La responsabilidad legal se implementa en forma de amonestación, ejecución de acciones prescritas, detención, arresto.

Disciplinario responsabilidad por inacción o desempeño inadecuado de una tarea, se implementa en forma de sanción, amonestación, amonestación, traslado a otro trabajo, despido.

Administrativo responsabilidad Viene por cometer una infracción administrativa, violación de los derechos y libertades de los ciudadanos. La base para la implementación de la responsabilidad administrativa es el derecho administrativo y civil y otras regulaciones.

Económico responsabilidad está diseñado para compensar el daño total o parcial de SD causado por el administrador en forma material o monetaria.

Ético responsabilidad Ocurre en caso de violación por parte del gerente de las normas éticas, que son un sistema de valores generales y reglas éticas, cuya observancia es obligatoria para todos los empleados de la organización. Las normas éticas incluyen evaluaciones del significado de la vida, el propósito de una persona, el contenido del bien y del mal, el deber moral, los principios e ideales morales (nobleza, cortesía, moderación, humanismo, confianza, unidad de palabra y obra, sinceridad, veracidad). , integridad, autocontrol, modestia). La responsabilidad se materializa en la forma de cambiar la opinión pública sobre el líder, censurarlo públicamente y anunciar su incapacidad para el cargo por razones éticas. Hay muchos ejemplos de la implementación de tal responsabilidad en la práctica mundial.

Político responsabilidad ocurre por actividades incorrectas o indebidas de un sujeto del poder y gestión del Estado, así como por las actividades de un sujeto de grupos públicos. En diferentes países, incluidos Chile y la URSS, se hicieron intentos de responsabilizar políticamente a figuras políticas específicas. Las formas de implementación de la responsabilidad pueden ser la renuncia, el juicio político y la reelección.

Fiesta responsabilidad Se refiere a las actividades de un funcionario del partido que difieren significativamente de los documentos estatutarios y las decisiones de la organización política que representa. La responsabilidad se materializa en forma de condena, expulsión del partido, destitución de la dirección del partido.

Material responsabilidad Generalmente se aplica a las sociedades de responsabilidad limitada. Así, en el art. 3 de la Ley Federal “Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada” de 8 de febrero de 1998 No. 14-FZ establece que la empresa es responsable de sus obligaciones con todos sus bienes y no es responsable de las obligaciones de sus participantes.

La responsabilidad social y ambiental se analiza con más detalle a continuación.

Todos estos tipos de responsabilidad se pueden clasificar según:

Niveles de responsabilidad (internacional, estatal, nivel de la empresa y sus divisiones y nivel de uno mismo (hacia uno mismo));

Tiempo de responsabilidad (por resultados pasados, presentes o futuros de una decisión ya tomada). Por ejemplo, la responsabilidad de los líderes de la Alemania nazi por decisiones criminales durante la Segunda Guerra Mundial, la responsabilidad de los ideólogos de la privatización en la Federación de Rusia por decisiones que llevaron a la división injusta de la propiedad pública;

Esquema consistente de formación de responsabilidad.

El desarrollo de la responsabilidad personal incluye dos etapas: dominio de las reglas prácticas y conocimiento de las reglas. La primera etapa consta de cuatro etapas sucesivas:

Siguiendo las reglas de tu “yo” (heredadas o adquiridas previamente);

Inclusión de reglas aceptables adoptadas en el entorno inmediato de las personas (equipo de producción, asociación informal);

Uso de reglas predominantemente corporativas;

Cumplimiento total de las normas corporativas.

La segunda etapa incluye tres etapas:

Percepción mecanicista de las reglas (esto siempre ha sido y será);

Vincular las reglas con las autoridades sociales, culturales, científicas y otras del país o del mundo;

Vincular las reglas con una situación sociopolítica y moral específica, entendiendo la posibilidad de su cambio, eliminación o aparición de otras nuevas.

Las etapas pueden ocurrir de forma secuencial, en paralelo y mixta como se muestra en la Figura 3.

Formación de responsabilidad parcial.

Figura 3: Esquema secuencial de creación de responsabilidad

La esencia de la responsabilidad social y ambiental

Responsabilidad social

Un enfoque sistemático para la formación de la responsabilidad social se basa en dos formas de representar la realidad social:

División vertical multinivel de grupos sociales por ingresos, intereses, educación;

División horizontal en áreas de la vida social en las que se adopta la SD: economía, política, moral, esferas del arte, etc. La SD adoptada en cada área incide en el nivel de vida de la población. Por tanto, las decisiones políticas, económicas y de otro tipo pueden aumentar o disminuir el número de ciudadanos ricos y de bajos ingresos, ciudadanos de ingresos medios.

Las combinaciones de división vertical y horizontal de la vida pública permiten construir una serie de matrices para evaluar y monitorear la responsabilidad social en RSD. Cada matriz registra el estado actual de bienestar de la población. La Figura 2 muestra la naturaleza de los cambios en el estado actual a partir de tres decisiones tomadas en el campo de la economía, la política y el derecho. Es por los cambios en estos estados que se juzga la responsabilidad social de quienes han implementado el SD.

(

n - estado inicial de la división del ingreso, k - estado final)

Figura 2: Matriz transversal de la sociedad para evaluar la responsabilidad social en RSD

La responsabilidad social es una propiedad (rasgo) del carácter de una persona, junto con la sensibilidad, la modestia, el coraje, la generosidad, la perseverancia, el orgullo, etc.

La manifestación de la responsabilidad personal depende de las relaciones objeto-sujeto y de una serie de parámetros para transferir o completar una tarea:

Parámetros que influyen en la integridad de la manifestación de la responsabilidad individual:

Por el trabajo asignado por el líder.

La capacidad del individuo para completar la tarea;

La capacidad actual del individuo para comprender la tarea;

La integridad de la disponibilidad individual de recursos para completar la tarea;

La capacidad del individuo para hacer frente a influencias perturbadoras (interferentes);

Un grado determinado de responsabilidad individual (exención total, parcial o total de responsabilidad) por los resultados de completar o no completar una tarea.

Para una tarea asignada a un subordinado.

La capacidad de un individuo para realizar una tarea;

La capacidad actual del individuo para formular una tarea;

Disponibilidad de derechos y responsabilidad para emitir una tarea;

La capacidad de un individuo para prevenir influencias perturbadoras (interferentes).

Si se ignoran estos parámetros, la personalidad puede resultar un juguete en manos de gerentes irresponsables.

Los rasgos característicos que confieren responsabilidad a una persona son: exactitud, puntualidad, fidelidad, honestidad, equidad, integridad. Estos rasgos de carácter pueden manifestarse bajo la condición de que se desarrollen habilidades de empatía, sensibilidad hacia las desgracias y alegrías de otras personas.

La responsabilidad social y ambiental se implementa en forma de comentarios, condenas, cambios, implementación de acciones prescritas, cambios en la opinión pública sobre el líder, reprimenda pública, anuncio de su incapacidad para el cargo por razones universales o ambientales.

Responsabilidad ambiental

La responsabilidad ambiental surgió ante la amenaza de una crisis ambiental de carácter local y estratégico. Crisis ecológica - Estado crítico del medio ambiente provocado por su contaminación y actitud depredadora hacia la naturaleza.

El derecho ambiental internacional se formó en 1900 con la firma de la Convención para la Conservación de la Vida Silvestre Africana en Londres.

Actualmente, la Federación de Rusia participa en cuatro conferencias mundiales:

Sobre el comercio internacional de especies de fauna y flora silvestres;

Sobre la protección de los humedales;

Sobre la protección del Patrimonio Mundial Natural y Cultural;

Sobre la conservación de la diversidad biológica. La Federación de Rusia ha aceptado las siguientes obligaciones internacionales en materia de protección de la vida silvestre:

Sobre la protección del oso polar;

Convención para la Conservación de las Ballenas;

Tratado Antártico.

Las iniciativas medioambientales se basan en Estrategia de desarrollo sostenible(RMS), desarrollado dentro de la ONU en 1992 y destinado a lograr la armonía entre las personas y entre la Sociedad y la Naturaleza. La dirección principal del RMS es lograr la satisfacción de las necesidades vitales de la generación actual sin privar a las generaciones futuras de esa oportunidad.

El concepto de transición de la Federación de Rusia al desarrollo sostenible fue aprobado por Decreto del Presidente de la Federación de Rusia No. 440 del 1 de abril de 1996. Objetivos de la implementación del RMS:

Asegurar la estabilización de la situación ambiental;

Realizar la ecologización de las actividades económicas;

Promover prácticas amigables con el medio ambiente.

gestión;

Respetar estrictamente los límites de la capacidad de los ecosistemas (sobre la contaminación, sobre la proporción de elementos en la atmósfera, en

agua y tierra);

Introducir tecnologías respetuosas con el medio ambiente y que ahorren recursos.

En el marco del RMS, se han desarrollado principios para la RSD:

La actividad económica no puede justificarse si el beneficio que se obtiene de ella no excede el daño causado;

Los daños al medio ambiente deben ser tan bajos como sea posible teniendo en cuenta los factores económicos y sociales. La eficacia del RMS se evalúa mediante indicadores. calidad de vida: la esperanza de vida de una persona, su estado de salud, la desviación del estado del medio ambiente de los estándares, el nivel de conocimientos o habilidades educativas, los ingresos medidos por el producto interno bruto per cápita, el volumen de desechos per cápita, el nivel de empleo , el grado de realización de los derechos humanos.

Análisis de la interacción de la responsabilidad social y jurídica.

El proceso de armonización de la sociedad y la empresa se da mediante la implementación de iniciativas sociales y requisitos legales. Por lo general, algunas iniciativas sociales son un presagio de requisitos legales, otras iniciativas sociales se reconocen como moralmente necesarias, pero no están formalizadas por actos directivos del gobierno estatal o municipal. A veces la ley se adelanta al surgimiento de iniciativas sociales y luego prevé la responsabilidad jurídica y social (moral) del directivo o de la empresa. Por ejemplo, los actos legislativos sobre concentraciones máximas de emisiones nocivas a la atmósfera o al medio acuático regulan la tecnología de producción e imponen a los administradores una responsabilidad social ante la población. Normalmente, la responsabilidad social prevé requisitos más estrictos para los parámetros de concentraciones de emisiones nocivas.

Las cuestiones de responsabilidad legal de los gerentes se deciden mediante tribunales o arbitrajes, y la responsabilidad social es evaluada por la opinión pública, cuyos resultados pueden ser más efectivos que la responsabilidad legal.

Asumir la responsabilidad social sólo se puede hacer de forma voluntaria. El líder debe ver claramente qué beneficios y qué dificultades experimentará. Muchos científicos y profesionales en Estados Unidos y Japón han considerado la cuestión de la activación de la responsabilidad social. A partir de los materiales publicados, es posible hacerse una idea general de los motivos que activan la responsabilidad social de una empresa, especialistas o directivo:

Sentido del deber, promesas electorales;

El deseo de aportar más beneficios a sus empleados, a la población y al entorno;

Obtener satisfacción de los resultados visibles para los empleados y la población (autoexpresión, autoexhibición);

Evitar amonestaciones y sanciones públicas;

Mejorar su imagen o crecimiento profesional;

Ganar una disputa o competencia;

Distracción de constantes preocupaciones personales.

Conclusión

Una decisión es la elección de una alternativa. La necesidad de tomar decisiones se explica por la naturaleza consciente y decidida de la actividad humana, surge en todas las etapas del proceso de gestión y forma parte de cualquier función de gestión.

La toma de decisiones (gerencial) en las organizaciones tiene una serie de diferencias con la elección de un individuo, ya que no es un proceso individual, sino grupal.

La naturaleza de las decisiones tomadas está muy influenciada por el grado de integridad y de información confiable de que dispone el gerente. Dependiendo de esto, las decisiones pueden tomarse bajo condiciones de certeza (decisiones deterministas) y de riesgo o incertidumbre (decisiones probabilísticas).

La naturaleza compleja de los problemas de la gestión moderna requiere un análisis exhaustivo y exhaustivo de los mismos, es decir, participación de un grupo de directivos y especialistas, lo que conduce a la ampliación de formas colegiadas de toma de decisiones.

La toma de decisiones no es un acto único, sino el resultado de un proceso que tiene una determinada duración y estructura. El proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones de un sujeto de gestión encaminadas a resolver los problemas de la organización y consiste en analizar la situación, generar alternativas, seleccionar la mejor y su implementación.

La toma de decisiones es lo más importante en el trabajo de un gerente. Por tanto, es necesario aprender a tomar decisiones durante el proceso de aprendizaje, y no cuando el destino de la empresa ya depende del director. Además, ahora podrá aprender no sólo de sus propios errores, sino también de la experiencia de otras personas y organizaciones. Al tomar una decisión, es necesario darse cuenta de que el líder controla no sólo su propio destino, sino también el destino de las personas que trabajan para él.

La historia conoce muchos casos en los que tomar una decisión responsable en un momento crítico salvó a una empresa de la ruina. Pero, por otro lado, tomar una decisión equivocada puede tener consecuencias más desastrosas.

Lista de literatura usada

1. Código Civil de la Federación de Rusia

2. Arsky yu.m. Problemas ambientales: qué está pasando, quién tiene la culpa, qué hacer?: – M.: MNEPU, 1997

3. Weil P. “El arte de la gestión”, M. Abogado, 1999

4. Ilyasov I.I. Sistema de técnicas heurísticas para la resolución de problemas. –M.: ROU 1992

5. Smirnov E.A. Desarrollo de soluciones de gestión. – M.: UNIDAD, 2000

6. Directorio de una empresa, M., 1996

7. Eddowes M. et al.Métodos de toma de decisiones. – M.: Auditoría, UNIDAD, 1997.

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1. Dado que los mismos objetivos se pueden lograr a diferentes costos, el criterio principal para evaluar la efectividad de una decisión de gestión puede ser la relación entre el efecto obtenido como resultado de su implementación, expresado por el indicador del grado de consecución del objetivo. objetivo, al monto de los costos para desarrollar la decisión y su implementación.

Sin embargo, tomar muchas decisiones importantes requiere no una evaluación única, sino de múltiples criterios, ya que en la mayoría de los casos el efecto de una decisión de gestión no puede expresarse mediante un solo indicador. En tales situaciones, uno de los métodos más utilizados para evaluar la efectividad de una decisión de gestión es el método costo-beneficio, en el que la eficiencia se caracteriza cuantitativamente por la ganancia recibida por unidad de costo. En este caso, se entiende por beneficio un determinado conjunto de criterios que caracterizan una determinada decisión, y no necesariamente de carácter económico. Como criterios se pueden utilizar tanto indicadores objetivos (flujos de pago, rentabilidad, período de recuperación, volumen de producción) como valoraciones subjetivas (imagen de la empresa, importancia social del proyecto, etc.).

Así, la ganancia es un valor compuesto que se forma sumando diferentes tipos de efectos. Lo más difícil al utilizar este método es la determinación fiable de los coeficientes que caracterizan el grado de contribución de cada uno de los elementos constituyentes. Pero una vez resuelto este problema, el problema se simplifica significativamente: en lugar de uno de criterios múltiples, se obtiene un problema de selección de dos criterios. Conociendo los valores de la ganancia compuesta y los costos requeridos, es posible para cada alternativa de decisión calcular su relación, que caracteriza el valor de la ganancia por unidad de costo. Ordenando las alternativas en orden descendente de la relación costo-beneficio, se puede obtener un ranking de proyectos y seleccionar el más preferible según el grado de preferencia.

2. Considerando la organización como una herramienta de gestión, muchos sociólogos y especialistas en teoría de la gestión, empezando por M. Weber, vinculan directamente sus actividades principalmente con la preparación e implementación de decisiones de gestión. La eficiencia de la gestión está determinada en gran medida por la calidad de tales decisiones. El interés de los sociólogos por este problema se debe a que las decisiones registran todo el conjunto de relaciones que surgen en el proceso de gestión de la actividad laboral y de la organización. A través de ellos se refractan objetivos, intereses, conexiones y normas. Al caracterizar el ciclo completo de actividades de gestión, que consta de establecimiento de objetivos, planificación, organización, coordinación, control y ajuste de metas, es fácil notar que, en última instancia, se presenta en forma de dos elementos de gestión: preparación e implementación de decisiones de gestión.

Es por esto que las decisiones son un elemento central de la gestión y organización.

En la literatura sociológica existen varios puntos de vista sobre qué decisiones tomadas por una persona en una organización se consideran gerenciales. Algunos expertos clasifican como tales, por ejemplo, la decisión de contratar a una persona, la decisión de renunciar, etc. Parece justificado el punto de vista según el cual sólo aquellas decisiones que afectan las relaciones en la organización deben clasificarse como gerenciales.

3. Se entiende por eficacia organizativa de una decisión de gestión el hecho de alcanzar los objetivos organizacionales con menos empleados o menos tiempo. Los objetivos organizacionales están relacionados con la implementación de las siguientes necesidades humanas: la necesidad de organización de la vida y seguridad, gestión, estabilidad, orden. Efectividad y calidad organizacional

Las decisiones de gestión están indisolublemente ligadas.

4. La eficiencia social de una decisión de gestión es el hecho de lograr objetivos sociales para un mayor número de personas y de la sociedad en menos tiempo, con menos empleados y con menores costos financieros. Los objetivos sociales satisfacen las siguientes necesidades humanas: necesidades de información, conocimiento, trabajo creativo, autoexpresión, comunicación y recreación.

5. La eficiencia tecnológica de una decisión de gestión es el hecho de lograr ciertos resultados (industria, nivel tecnológico de producción nacional o global) planificados en el plan de negocios, debido a un menor tiempo o menores costos financieros.

6. La eficacia psicológica de una decisión de gestión es el hecho de lograr objetivos psicológicos para un mayor número de trabajadores o población en menos tiempo, con menos trabajadores o con menores costes económicos. Los objetivos psicológicos realizan las siguientes necesidades humanas: necesidades de amor, familia, tiempo libre.

7. La eficacia jurídica de una decisión de gestión es el grado en que los objetivos legales de la organización y el personal se logran en un tiempo más corto, con menos83 empleados o menores costos financieros. Los objetivos legales realizan las siguientes necesidades humanas: la necesidad de seguridad y orden.

8. De acuerdo con la unidad de planificación y contabilidad seleccionada al diseñar un sistema de planificación intraempresa (ICP), son posibles varias opciones del sistema. En particular, entre los sistemas principales, se distinguen los siguientes sistemas de planificación: personalizado, conjunto por unidad, grupo completo, equipo completo, detallado, parte por operativa. Cada uno de los SVP enumerados

implica atraer inversiones bastante determinadas en términos de volumen para su desarrollo y asegurar su normal funcionamiento. Al mismo tiempo, el rendimiento del capital invertido para cada uno de los SVP enumerados variará significativamente. Surge el problema de justificar la elección de la opción más rentable para crear un SVP a partir de proyectos competidores.

Para evaluar el nivel de los proyectos económicamente más efectivos para la creación de SVP, se pueden utilizar varios métodos.

La complejidad del problema reside en elegir entre esta variedad de métodos el método que tenga más plenamente en cuenta las características de los proyectos objeto de examen. Consideremos las ventajas, desventajas y áreas de uso conveniente de los métodos modernos que se pueden utilizar para evaluar la eficiencia económica de proyectos de inversión (proyectos comerciales) relacionados con la creación.

9. Los sistemas de información modernos para el apoyo intelectual de los procesos de desarrollo e implementación de decisiones de gestión son sistemas que se adaptan al máximo para resolver los problemas de las actividades de gestión cotidianas y son una herramienta diseñada para ayudar a los tomadores de decisiones (DM).

Con la ayuda de DSS, se pueden seleccionar soluciones para ciertos

Tareas no estructuradas y semiestructuradas, incluidas

multicriterio.

La naturaleza específica del funcionamiento de los sistemas analíticos hace que sea casi imposible utilizarlos directamente en datos operativos. Esto se debe a varias razones, incluida la fragmentación de los datos, su almacenamiento en diferentes formatos DBMS y en diferentes "rincones" de la red corporativa, pero, lo más importante, la inaplicabilidad de las estructuras de datos de los sistemas operativos para realizar tareas de análisis. Para estos fines, se crea un entorno de almacenamiento de datos especializado, denominado almacén de datos.

Las principales funciones de un sistema de información gerencial son la recopilación, almacenamiento, acumulación, búsqueda y transmisión de datos utilizados para apoyar la toma de decisiones gerenciales.

Finalidad de los sistemas de información:

· procesamiento y almacenamiento de información económica con el fin de emitir información resumida;

· automatización del trabajo de oficina: mantenimiento de archivos de tarjetas, procesamiento de información de texto, infografía, correo electrónico y comunicaciones, etc.;

· modelar las acciones de los especialistas en la toma de decisiones de gestión: una tarea basada en métodos de inteligencia artificial

Un sistema de información gerencial es un conjunto de herramientas para generar, procesar y utilizar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales.

10. Una característica esencial de la gestión es la asignación (aceptación y transferencia) de la responsabilidad de las operaciones para la preparación e implementación de las decisiones tomadas. Responsabilidad significa la obligación (deber) y la voluntad de los gerentes de actuar de cierta manera en relación con la alta dirección, consigo mismos y con el público, es decir. a diversos individuos y grupos de individuos dentro y fuera de la organización.

Una determinada parte de las decisiones de gestión pueden ser delegadas total o parcialmente por los líderes o gerentes a niveles inferiores de gestión. Sin embargo, de hecho, la toma de decisiones de gestión, la emisión de órdenes para su implementación y la responsabilidad asociada son características esenciales integrales de la gestión y, por lo tanto, no se delegan. En el proceso de plantear un problema, monitorear su solución e implementar una solución, solo se pueden delegar tareas individuales (una tarea es como un trabajo prescrito).

La responsabilidad en el proceso de gestión puede recaer únicamente en las propias actividades de liderazgo (responsabilidad de uno mismo) o en las delegadas.

La responsabilidad desde la perspectiva de las decisiones de gestión es una forma de dependencia en las condiciones de división de actividades, determinando el grado de censura en caso de incumplimiento o cumplimiento insuficiente de funciones y obligaciones, poderes y expectativas.

La responsabilidad debe ser coherente con la autoridad para tomar decisiones. Existe un concepto de medida de responsabilidad y de forma de responsabilidad.

La responsabilidad del gerente por tomar una decisión se manifiesta si la ejecución o no ejecución de una decisión de gestión directa provocó pérdidas para la empresa o daños, daños a elementos del entorno externo.

La responsabilidad del gerente en la toma de decisiones puede ser interna o externa. La responsabilidad intraempresa puede ser administrativa (amonestación, traslado a otro trabajo, etc.) y económica (material - indemnización por daños a la organización). La responsabilidad externa puede ser legal, social, moral.

La responsabilidad legal puede ser penal o civil. La responsabilidad penal es la obligación del culpable de rendir cuentas del delito que ha cometido en la forma prescrita: estar sujeto a las restricciones legales derivadas del procedimiento penal, ser condenado y sufrir la pena correspondiente.

La responsabilidad civil surge en caso de incumplimiento o cumplimiento indebido de las obligaciones contractuales, causando daño. Se trata de una medida coercitiva expresada en el impacto patrimonial sobre el infractor. Consiste en la indemnización por pérdidas o indemnización por los daños causados.