El análisis ambiental es un proceso mediante el cual un empresario o gerente evalúa los peligros y oportunidades externos que pueden obstaculizar o ayudar a lograr sus objetivos.

El autoanálisis es una evaluación metódica de todas las áreas de la empresa. Está dirigido a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, diseñado para ayudar a identificar aquellas áreas que requieren una consideración o mejora más detallada, y al mismo tiempo ver qué tareas se establecieron en el período de tiempo anterior y si se completaron, qué fueron las razones de los fracasos.

El análisis es necesario no solo cuando se elabora un plan de negocios, también es útil en las actividades actuales. Muchas empresas occidentales analizan regularmente (1-2 veces al año) sus posiciones de mercado en una fecha determinada ("instantánea de la empresa").

El plan de negocios prevé la solución de las siguientes tareas estratégicas y tácticas que enfrenta la empresa, independientemente de su orientación funcional:

ü evaluación organizativa, gerencial y financiera y económica del estado actual de la empresa;

ü identificación de oportunidades potenciales para la actividad empresarial de la empresa, centrándose en las fortalezas y no ocultando las debilidades;

ü formación de metas de inversión y proyecto de esta actividad para el período planificado.

ü El plan de negocios justifica:

ü detalles generales y específicos del funcionamiento de la empresa en un mercado particular;

ü elección de estrategia y tácticas (métodos) de competencia;

ü Evaluación de los recursos financieros, materiales, laborales necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa.

El plan de negocios da una idea objetiva de la estrategia y las tácticas para el desarrollo de la producción y la organización de las actividades de producción, las formas de promover los productos en el mercado, predice los precios, las ganancias futuras, los principales resultados financieros y económicos de la empresa y al mismo tiempo define las llamadas zonas de riesgo, sugiere formas de reducir estos riesgos, o al menos su impacto en las ganancias futuras.

Una característica del plan de negocios como documento estratégico es su equilibrio en el establecimiento de objetivos, teniendo en cuenta las capacidades financieras reales de la empresa. Para que un plan de negocios sea aceptado, debe estar provisto de los recursos financieros necesarios. Esto determina en gran medida la naturaleza de los proyectos (conceptos) que se estudian al desarrollar un plan de negocios. La inclusión del proyecto en sí mismo en el plan de negocios solo es posible si se identifican las fuentes de su financiamiento.

Por lo tanto, se utiliza un plan de negocios independientemente del alcance, la escala, la propiedad y la forma jurídica de la empresa. En todo caso, se resuelven tanto cuestiones internas, relacionadas con la gestión de la empresa, como externas, derivadas del establecimiento de contactos y relaciones con otras empresas y organizaciones.

1.2. Plan de negocios en el sistema de planificación empresarial.

Para que un plan empresarial sea efectivo, es necesario determinar su lugar en el sistema de planificación empresarial, su relación con otros planes empresariales. Si bien solo se puede desarrollar un plan de negocios para las pequeñas empresas, para la mayoría de las empresas un plan de negocios es solo uno de sus planes comerciales y de marketing. Un plan de negocios es similar a un plan estratégico, que también se enfoca en un período de tiempo bastante largo. Otra característica común de estos dos planes es la consideración estratégica de desarrollar o adquirir nuevos productos, ingresando a nuevos mercados para lograr las metas financieras deseadas. Un plan de negocios, como un plan de marketing, se basa en una investigación de marketing profunda. Sin embargo, el primero no contiene programas de acción, que es un rasgo característico de los planes de marketing, sino que solo resume las principales direcciones de acción. Por ejemplo, si las estrategias elegidas incluyen una estrategia para desarrollar un nuevo producto, entonces el plan de negocios también proporciona un resumen de apoyo para la implementación de esta solución. Sin embargo, la declaración de esta estrategia no va acompañada de un plan para el desarrollo de un nuevo producto. Un plan de negocios que se desarrolla para la empresa misma es más detallado que uno que se enfoca en el uso externo y describe de manera más objetiva y franca el estado actual y las oportunidades. Ayuda a monitorear las actividades de la empresa, comparar las actividades actuales con los pronósticos y explicar las diferencias. Los empleados de esta empresa suelen elaborar un plan de negocios con asistencia metodológica y la participación de consultores expertos. De hecho, nadie, excepto los empleados de la empresa, conoce mejor la producción y otras posibilidades de esta empresa, proveedores, consumidores, revendedores, etc. Al elaborar un plan de negocios, en algunos casos es recomendable realizar encuestas de expertos y estudios sociológicos (o utilizar los resultados de dichos estudios realizados por otras organizaciones) relacionados con diversos aspectos de la empresa y el estado del mercado.

Capítulo 2. Planificación de las actividades de la línea aérea

2.1. Desarrollo de la estructura organizativa

El proceso de producción de servicios en el campo del transporte aéreo se puede dividir en varias etapas. En la primera etapa, el gerente debe comprender claramente qué tipo de actividad llevará a cabo la compañía aérea, a la cabeza de la cual está. Una línea aérea puede atender directamente las necesidades de la población en transporte aéreo, tener flota de aeronaves propia o arrendada. Este tipo de actividad también se puede dividir en dos categorías, que la empresa puede combinar con éxito:

ü Transporte aéreo regular, desarrollo de una red de líneas aéreas, horarios de vuelos, etc.

ü Realización de transporte aéreo especial por contrato, ejecución de pedidos privados. Hay pequeñas empresas con una flota de dos o tres aviones que se especializan en este tipo de actividades.

Sin embargo, la línea aérea no tiene que dedicarse al transporte. No podrá transportar a nadie ni nada en absoluto, sino únicamente atender vuelos, es decir, recibir, reparar, repostar aviones de otras líneas aéreas o especializarse en el ámbito de la economía nacional - realizar protección química aérea de zonas agrícolas, fotografía aérea de las área, exploración de minerales valiosos, y también producir una serie de otros trabajos, reemplazando equipos de tierra.

El jefe de una aerolínea puede querer hacer todo a la vez, pero debe ser consciente de cuántos recursos (materiales, laborales, financieros) requerirá un alcance tan amplio. Por lo tanto, lo principal es evaluar sus capacidades.

Una vez completada la etapa inicial, la elección de una posición en el mercado, es necesario decidir cómo se gestionará la aerolínea.

Una función importante de la dirección es la función de organización, que consiste en establecer relaciones permanentes y temporales entre todas las divisiones de la línea aérea, determinando el procedimiento y las condiciones de funcionamiento. La función de la organización se realiza de dos maneras: a través de la gestión administrativa y organizativa ya través de la gestión operativa.

La gestión administrativa y organizativa implica la definición de la estructura, el establecimiento de relaciones y la distribución de funciones entre todos los departamentos, la concesión de derechos y el establecimiento de responsabilidades entre los empleados del aparato de gestión. La gestión operativa asegura el funcionamiento de acuerdo con el plan aprobado. Consiste en la comparación periódica o continua de los resultados reales obtenidos con los resultados previstos por el plan, y su posterior ajuste. La gestión operativa está estrechamente relacionada con la planificación actual.

El desarrollo de una estructura de gestión organizacional óptima es un momento decisivo para una compañía aérea que busca alcanzar sus objetivos. El cumplimiento de la estructura de gestión con las metas establecidas determina el grado de éxito de la empresa en el mercado. Por lo tanto, el desarrollo de una estructura de gestión óptima es uno de los puntos clave de un plan de negocios.

La estructura organizativa de una línea aérea se entiende como la organización de unidades individuales y sus relaciones, que están determinadas por los objetivos establecidos para la empresa y sus unidades y la distribución de funciones entre ellos. La estructura organizacional prevé la distribución de tareas y poderes de decisión entre los ejecutivos responsables de las actividades de las unidades estructurales que componen la organización de la empresa. Los principales problemas que surgen en el desarrollo de las estructuras de gestión son:

ü establecer la correcta relación entre las unidades individuales, que está asociada a la definición de sus objetivos, condiciones de trabajo e incentivos;

ü distribución de la responsabilidad entre los gerentes;

ü selección de esquemas de gestión específicos y secuencia de procedimientos para la toma de decisiones;

organización de los flujos de información;

ü Selección de los medios técnicos adecuados.

El problema de mejorar la estructura organizativa de la gestión implica aclarar las funciones de los departamentos, determinar los derechos y obligaciones de cada gerente y empleado, eliminar las múltiples etapas, la duplicación de funciones y los flujos de información. La tarea principal aquí es mejorar la eficiencia de la gestión.

La estructura organizativa está dirigida principalmente a establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la aerolínea, la distribución de derechos y responsabilidades entre ellas. Implementa varios requisitos para mejorar los sistemas de gestión, expresados ​​en ciertos principios.

Las estructuras organizativas de la gestión empresarial son muy diversas y están determinadas por muchos factores y condiciones objetivos. La estructura organizativa y su gestión no es algo congelado, está en constante cambio, mejorando de acuerdo con las condiciones cambiantes.

2.2. Planificación del transporte aéreo

A la hora de planificar trabajos de transporte aéreo en flota de aeronaves propias o alquiladas, en la aerolínea se resuelven las siguientes tareas:

ü Previsión de la demanda de transporte aéreo.

ü formación de una red de líneas aéreas.

ü Elaboración de un proyecto de cronograma para el movimiento de aeronaves.

ü Cálculos de necesidades de aeronaves, motores de aeronaves, combustible, tripulaciones.

ü cálculo de ingresos, gastos, utilidades.

ü Desarrollo de medidas para asegurar la satisfacción de la demanda de transporte aéreo, mejorar la calidad del servicio y la eficiencia del transporte.

ü Llevar las tareas a los departamentos de la empresa.

Este conjunto de tareas es la base del programa de producción de cualquier empresa de transporte-operador de aeronaves, destinado a lograr los objetivos principales, es decir. – la más completa satisfacción de la demanda de transporte aéreo con una alta calidad de servicio y asegurando la rentabilidad de la aerolínea.

Uno de los principales problemas de la planificación del trabajo de transporte en una aerolínea operativa es garantizar un equilibrio mutuo entre los factores del plan de transporte. Lograr un equilibrio de las necesidades de recursos en función de la demanda de transporte con la posible provisión de ellos por parte de la empresa se lleva a cabo utilizando cálculos de la capacidad de carga de la flota de aeronaves en el próximo período, así como cálculos de trabajo de un volumen potencialmente posible. , con las posibles compras y disponibilidad de combustible, la capacidad esperada de la base técnica aeronáutica y la producción de las capacidades de las unidades de vuelo.

El diagrama muestra un algoritmo para resolver el problema de equilibrar el plan en términos del volumen de trabajo de transporte haciendo coincidir el volumen de tráfico con el tamaño de los recursos disponibles y disponibles. Dado el hecho de que todos los recursos de la empresa están severamente limitados, la planificación del alcance debe comenzar con el recurso más limitado. Al mismo tiempo, es posible seguir adelante con un plan no óptimo en cuanto al grado de satisfacción de la demanda, pero de esta manera lograr aliviar el estrés en el uso de todo el potencial de la aerolínea y reducir su carga de trabajo. A la hora de resolver tareas individuales como determinar los parámetros de las líneas aéreas (por ejemplo, la viabilidad de aterrizajes intermedios), justificar la apertura de nuevas líneas aéreas, elegir tipos de aeronaves, distribuir aeronaves por línea aérea, etc., se aplica el criterio de máxima rentabilidad (como porcentaje de gastos). Al mismo tiempo, se calculan los ingresos y rentas reales, incluidas las liquidaciones mutuas.

Se están elaborando procedimientos para vincular gradualmente el plan de tráfico con el horario de tráfico en las carreteras, en particular, coordinando los vuelos por rutas, frecuencias de tráfico, franjas horarias, teniendo en cuenta la capacidad de las líneas aéreas y los aeropuertos. La implementación práctica del horario de tráfico se lleva a cabo sobre la base de los horarios de rotación de aeronaves, asegurando la conexión de los vuelos previstos por varios tipos de horarios (líneas nacionales, troncales, internacionales, locales). Esto tiene en cuenta las normas y restricciones sobre las condiciones de seguridad del vuelo, así como la calidad del servicio al pasajero (selección de rutas directas, conveniencia en términos de tiempo de vuelo, etc.).

Esquema 2.2.1: Procedimientos básicos para los parámetros del plan de equilibrio

2.3. Planificación de redes de líneas aéreas basadas en la demanda

El factor principal en la formación de una red de líneas aéreas es la demanda de transporte aéreo. Cualquier red de líneas aéreas se crea con el fin de satisfacer la demanda potencial de transporte aéreo de carga y pasajeros. Seguramente no tiene sentido planear una nueva aerolínea si no hay suficiente demanda para ella. Por lo tanto, determinar la demanda potencial general y la demanda de destinos individuales es una parte importante del proceso de planificación de vuelos. Por lo tanto, trate de determinar la demanda.

Es necesario distinguir entre los conceptos de "demanda" y "volumen de tráfico". La demanda de transporte de pasajeros está relacionada con las necesidades de la población y depende de sus ingresos monetarios y de las condiciones de transporte que ofrecen las empresas de transporte: el nivel de las tarifas, la calidad del servicio, la seguridad de los vuelos, la disponibilidad de medios y canales de transporte alternativos, etc el volumen de tráfico es el volumen de trabajo de transporte realmente realizado o propuesto (número de pasajeros transportados, rotación de pasajeros), limitado por las capacidades de producción de la empresa: la capacidad de carga de la flota de aeronaves, recursos de combustible disponibles, materiales, personal calificado, recursos financieros. El nivel de satisfacción de la demanda de tráfico de pasajeros en el aeropuerto está determinado por la relación del volumen de despachos (transportes) de pasajeros en general o en sentidos separados a la demanda, respectivamente, total o en sentidos separados, es decir, como participación del volumen de tráfico en el área servida por esta aerolínea en la demanda total de esta área. Debe tenerse en cuenta que las diferencias entre los conceptos de "demanda" y "volumen de tráfico" son de fundamental importancia solo para la planificación y optimización actual. La planificación estratégica tiene menos en cuenta las limitaciones de recursos en los viajes aéreos, y las fuerzas del mercado pueden acercar la oferta y la demanda al equilibrio. Es necesario pronosticar la demanda por un período más largo para resolver las tareas estratégicas de la empresa: el uso de aeronaves de nuevos tipos de aeronaves, el diseño de la construcción o expansión y reconstrucción del aeropuerto, el desarrollo de sistemas de control de tráfico automatizado, etc. las tendencias predominantes en el desarrollo de la dinámica del tránsito aéreo no pueden tomarse como base para la previsión y planificación estratégicas, incluso si la previsión tiene en cuenta el grado de satisfacción de la demanda. Para dicha planificación, tiene sentido aplicar un análisis integral de la industria misma.

Ahora definamos algunos de los factores más importantes en la planificación de la demanda.

La movilidad de la población en el área de servicio es un factor determinante de la demanda. Se calcula como la relación entre el número de pasajeros (viajes) y el número de habitantes, es decir, se utiliza la suma de los viajes en ambos sentidos como parte de la rotación de pasajeros. La movilidad de la población está influenciada por factores tales como el nivel de sus ingresos y el nivel de las tarifas aéreas. Un análisis de estos factores en presencia de información adicional (obtenida, por regla general, de la investigación de mercados) permite predecir cambios en la movilidad en el futuro. Teniendo en cuenta la movilidad de la población, el objeto de transporte previsto W t se determina de la siguiente manera:

W t \u003d P b K t H t,

donde K t es el coeficiente de cambio previsto en la movilidad de la población; Pb - movilidad de la población en el período base;

H t es la población proyectada.

Se considera que el procedimiento más completo y detallado es el procedimiento para pronosticar la demanda de transporte aéreo, teniendo en cuenta la movilidad de la población en todos los modos de transporte en el tráfico interurbano, con la determinación de la participación del transporte aéreo en la demanda total. y volumen de tráfico. El factor que distingue particularmente al transporte aéreo de otros modos de transporte es el ahorro de tiempo, y es esto lo que un cliente potencial considera en primer lugar al elegir un medio de transporte para distancias significativas.

Pronosticar la demanda de transporte aéreo de pasajeros para el próximo año es una de las principales tareas de la planificación actual. Habiendo realizado un pronóstico de demanda y un plan de transporte aéreo de acuerdo con él, cualquier empresa puede corregirlo aún más según el grado de desviaciones en la satisfacción de la demanda en la estructura de los flujos de pasajeros, los resultados de la investigación de mercado, etc. Los pronósticos de demanda de transporte de carga se realizan de la misma manera, pero con algunas peculiaridades. Aquí, en primer lugar, es necesario destacar la carga aérea, entre las que se encuentran:

ü muy valioso

ü perecedero

ü urgente

La planificación estratégica del transporte de carga se realiza sobre la base de un análisis de las tasas de crecimiento del período anterior, surgiendo cambios en la capacidad de carga de la flota de aeronaves, incluidas las aeronaves de carga y las aeronaves de "tonelaje libre" de pasajeros. La planificación actual del transporte de correo y carga se realiza sobre la base de solicitudes y contratos.

Después de determinar la demanda y hacer una previsión de su desarrollo, puede comenzar a planificar la red de líneas aéreas.

Con base en la demanda potencial de destinos individuales, se determinan los posibles flujos aéreos de carga y pasajeros. Los posibles flujos pronosticados por destinos se agrupan por líneas aéreas, según el objetivo principal: proporcionar las distancias de entrega más cortas al punto deseado de pasajeros y carga y asignar el tipo de aeronave más eficiente para operar a la línea aérea.

Desde el punto de vista del pasajero, los vuelos directos sin escalas son los más deseables. El número de tales vuelos está determinado por la fórmula:

Si hay 4 aeropuertos, se pueden establecer 6 vuelos directos entre ellos, con 6 aeropuertos - 15, etc. Sin embargo, por razones comerciales o condiciones de operación de la aeronave (por ejemplo, si la distancia entre aeropuertos excede el rango sin escalas de la aeronave), se forman líneas con aterrizajes intermedios, es decir, sirviendo a varias aerolíneas. El tipo de aeronave se asigna a la línea según el tamaño de los flujos de pasajeros y carga, los datos técnicos y operativos de las aeronaves y los aeródromos. Al mismo tiempo, las empresas también proceden de la composición disponible de su propio avión y la posibilidad de alquilar el avión necesario.

En la aviación civil, se han desarrollado varios métodos para las condiciones principales para la formación de aerolíneas de pasajeros y de carga por separado, con la ayuda de los cuales se eligen los puntos iniciales, finales e intermedios de las aerolíneas, la frecuencia mínima y máxima de movimiento. determinado (los factores determinantes aquí son la demanda de esta línea y el número de aeronaves disponibles, tripulaciones, combustible y otro material y base técnica), la relación de flujos de pasajeros y carga en vuelos, carga mínima, bases de aeronaves, etc. Todos estos factores deben considerarse no por separado, sino en combinación. El principal criterio a la hora de elegir las opciones es la rentabilidad de cada línea aérea, sujeta a la máxima calidad en la satisfacción de las necesidades de transporte. Con base en el esquema preliminar de líneas aéreas, se está desarrollando un plan detallado de movimientos y transporte por líneas aéreas en vehículos propios o alquilados. El propósito de este plan es la ubicación óptima de los flujos de pasajeros en las aerolíneas, así como los pedidos de correo y carga en forma de vuelos, para determinar la frecuencia de movimiento y el momento de su implementación (navegación), el volumen de trabajo de transporte y índices de utilización de aeronaves. Hoy en día, al planificar vuelos, los conceptos de "carga económica (normativa)" y "productividad económica (normativa)" deben abandonarse. En cambio, se recomienda determinar la carga máxima y la productividad máxima para cada línea aérea utilizando fórmulas conocidas, así como el grado (porcentaje) de uso de la productividad máxima. Al mismo tiempo, para una línea aérea con aterrizajes intermedios y de forma generalizada para un tipo de aeronave que atiende a varias líneas aéreas a la vez, se determina el rendimiento “marginal medio”. Por ejemplo, para una aerolínea de 2 tramos, donde la carga máxima es de 6000 y 5000 kg, la media será de 5500 kg. Si hay 300 vuelos en esta línea y 720 vuelos en la otra, donde la carga máxima es de 6500 kg, entonces la carga máxima promedio de las aeronaves de estas dos aerolíneas será de 6206 kg. La productividad marginal media se define como el producto de la carga marginal media por la velocidad de vuelo, que a su vez depende de la distancia media de vuelo sin escalas:

A cp = q cp × v cp

Al elaborar un plan para el movimiento del transporte aéreo, la empresa estudia las reservas para aumentar el grado de uso de la productividad máxima de la aeronave y la ocupación de los asientos de los pasajeros.

El plan de movimiento y transporte en la aerolínea consta de dos partes. La primera parte es un plan de tráfico por tipos de aeronaves o, más simplemente, un proyecto de horario central de tráfico. Incluye las siguientes opciones:

la ruta de viaje

tipo de tráfico (pasajeros, carga, correo)

ü duración del vuelo (tiempo de vuelo por vuelo)

ü frecuencia de tráfico y fechas del calendario (navegación)

ü horas de vuelo para el período

ü titularidad de la aeronave (propia o alquilada)

aeropuerto de origen.

La segunda parte es el plan de transporte por líneas aéreas. Esto incluye parámetros del plan de tráfico y métricas de rendimiento y uso de la flota.

Los principales indicadores que caracterizan la eficiencia y calidad del desarrollo de un plan de movimiento de aeronaves son:

ü Aumento de las horas de vuelo de una aeronave regular mediante la reducción de los aterrizajes intermedios cuando no sea necesario de acuerdo con los requisitos técnicos de la aeronave.

ü aumento de carga mejorando la coyuntura de demanda, controlando la carga comercial de las aeronaves, eligiendo el tipo de aeronave adecuado para la línea aérea, determinando correctamente la ruta más rentable, aumentando el nivel de servicio de pasajeros, y aumentando el número de no -detener vuelos.

Las siguientes tablas pueden tomarse como un ejemplo de cálculo del plan de movimiento y transporte por líneas aéreas.

2.4. Desarrollo de horarios de aeronaves

Usando los métodos descritos anteriormente, intentaremos desarrollar un cronograma preliminar para el avión de la aerolínea. Tomemos el siguiente problema como dato inicial.

Cualquier aerolínea considera dos redes de rutas: su propia red y una red de rutas en las que los pasajeros desean volar (identificadas sobre la base de análisis de mercado, estudios de mercado, etc.). Esta última es la denominada “red de demanda”. La red de demanda es una fuente de ingresos para la aerolínea. La red propia de una línea aérea es una red en la que se prestan servicios de transporte, en la que operan aeronaves y en la que la línea aérea incurre en costes. Estas dos redes están conectadas por un horario. El horario conecta a la aerolínea con el pasajero. Esquemáticamente, esto se puede representar de la siguiente manera:

Red de demanda Red de rutas de la empresa

Ingresos Costos

La demanda determina a dónde quiere volar el pasajero. La demanda de transporte en un vuelo en particular es la demanda de viaje entre el origen y el destino y da como resultado el tráfico de pasajeros dentro de la red de rutas de una aerolínea. Cada mercado tiene características de demanda únicas. El tiempo y los factores estacionales juegan un papel importante en el nivel de demanda de las aerolíneas y los vuelos individuales. Pero además de estos dos factores, existen tales cambios aleatorios en la demanda, por lo que fluctúa la demanda del mismo vuelo al mismo tiempo. Hay varios tipos de volatilidad de la demanda.

Elasticidad estacional Variabilidad diaria

primavera verano otoño hora del día

Días de la semana Variación aleatoria

lun mar mié jue vie sáb dom 1 2 3 4 5

Los estudios de comportamiento de los pasajeros muestran que tienen criterios claros para planificar su viaje. Les interesa el día que necesitan volar, la duración y el horario del vuelo, la aerolínea operadora y las posibles opciones de vuelo. Además, el pasajero tiene una idea clara del período de tiempo (ventana) que le conviene para el vuelo. A la hora de elegir un vuelo, el pasajero considera únicamente aquellas opciones que se encuentran en esa “ventana de decisión”. Los criterios de "calidad" de viaje y la "ventana de decisión" son factores que determinan la elección del pasajero. El pasajero planea:

ü Hora de salida y llegada

ü Duración del vuelo

ü Aerolínea

El pasajero está determinado por la hora de salida más temprana y la hora de salida más tardía, así como por las horas de llegada más temprana y más tardía. El tiempo que pasa en vuelo no tiene una importancia fundamental para él. La tarea principal en la programación es lograr un equilibrio entre la capacidad propuesta de la aeronave y la demanda existente. Junto con la capacidad de la aeronave, también se debe considerar la frecuencia de los vuelos realizados. El siguiente es un ejemplo de la relación entre la demanda y la frecuencia de vuelo. En este ejemplo, los vuelos se realizan en aviones más pequeños, por lo que los vuelos deben realizarse con mayor frecuencia para satisfacer la demanda. Sin embargo, hay horas en que la demanda es baja para justificar la programación de al menos un vuelo en ese momento. La única desventaja de este enfoque es que se debe operar una gran cantidad de vuelos en un período de tiempo relativamente corto, lo que puede exceder la capacidad de la línea aérea o del aeropuerto.

Otra forma de satisfacer la demanda es operar vuelos de baja frecuencia en aviones grandes. Aunque este método permite cubrir la demanda en los momentos más concurridos del día, tiene el inconveniente de que el resto del día la demanda no es suficiente para rentabilizar el vuelo.

También debe considerar la efectividad del cronograma en términos de transporte de carga. La demanda de transporte se caracteriza por una alta variabilidad en direcciones y estaciones. Esta variabilidad refleja la heterogeneidad de la ubicación geográfica de los consumidores y productores de bienes, así como los cambios estacionales en la producción y el consumo.

La red de líneas aéreas consta de rutas en las que se ofrecen vuelos a los clientes. El diagrama anterior simula una red de líneas aéreas con rutas directas y rutas de una parada. En algunos casos, los pasajeros parten de puntos atendidos por esta empresa y se ven obligados a hacer transbordo en una ciudad que no es el destino final de la ruta de la aerolínea.

Como ya se mencionó, el vínculo entre los pasajeros y la aerolínea es el horario. Desde el punto de vista del pasajero, el horario debe permitirle volar de un punto a otro sin mayores inconvenientes y sin necesidad de prisas. Desde el punto de vista de la aerolínea, el horario debe satisfacer la demanda de los pasajeros, siendo rentable, flexible, cubriendo los mercados necesarios. Las compensaciones entre los deseos de los clientes y la aerolínea son diferentes estrategias de programación.

Para rutas de pequeña longitud, como opción de estrategia, es posible ofrecer servicio de pasajeros en aeronaves de pequeña capacidad, pero con alta frecuencia de vuelos. A medida que aumenta la duración de los vuelos, los pasajeros se interesan cada vez más por la imagen de la aerolínea, su experiencia y la calidad del servicio. Aquí, la estrategia debe tener en cuenta el tamaño de la aeronave, su capacidad, comodidad, velocidad, reputación de su modelo, etc. Todas las estrategias de programación de vuelos se desarrollan teniendo en cuenta el tipo de transporte y las limitaciones de recursos. Para una aerolínea, existen básicamente dos tipos de transporte: transporte de mercancías y pasajeros. Las restricciones incluyen toda una gama de recursos, entre los que se encuentran:

ü Capacidad de aeronaves

ü El número de aeronaves de que dispone la aerolínea

ü El grado de operatividad de las aeronaves de la línea aérea

ü Capacidad aeroportuaria

ü Combustible a disposición de la aerolínea

ü El número de tripulaciones de que dispone la aerolínea

ü Calendario de mantenimiento de aeronaves

ü Compatibilidad del modelo de aeronave con las prácticas de mantenimiento en aeropuertos individuales

ü Disponibilidad de estacionamiento gratuito

ü Congestión de aeropuertos y corredores aéreos

ü Al desarrollar un cronograma, considere:

ü Demanda (deseos de los pasajeros, sus cambios)

ü Aerolínea (sus rutas)

ü Seguridad de vuelo (para este efecto, se deben observar los intervalos de tiempo especificados entre los despegues y aterrizajes de las aeronaves, y se debe sincronizar el tiempo de vuelo por aeronave de los puntos de convergencia e intersección de rutas)

ü La hora comercialmente más racional para la salida de aeronaves

ü Aprovechamiento óptimo de aeronaves y tripulaciones.

2.5. Planificación de servicios adicionales a bordo

A la fecha, la competencia en el mercado del transporte aéreo es tan grande que obliga a los empleados de las aerolíneas a inventar nuevas formas de atraer consumidores. Por ejemplo, muchas aerolíneas han hecho práctica común la prohibición de fumar a bordo de sus aviones, lo que ha atraído hacia ellas a esa parte de la población que no tolera el humo del cigarro y prefiere no ser molestada por la presencia de una persona fumando constantemente un cigarrillo. cigarrillo.

El propósito de planificar la introducción de servicios adicionales a bordo de las aeronaves es crear las condiciones más convenientes para los pasajeros. Una persona que haya utilizado los servicios de una aerolínea en particular y haya realizado un vuelo en un ambiente cómodo estará satisfecha y esto servirá como un buen requisito previo para que la cooperación con esta compañía se convierta en una buena tradición para él. El motivo de la introducción de innovaciones puede servir como una investigación de mercado, que se discutirá más adelante. La calidad del servicio depende de muchos factores: de la disponibilidad de personal altamente calificado, del tipo de aeronave, del nivel de organización. Muchas empresas practican la división de la cabina del avión en clase ejecutiva, clase económica, primera clase, según el nivel de las tarifas y la calidad del servicio. En la cabina de clase ejecutiva, vuelan principalmente hombres de negocios, personas de negocios y personas ocupadas, que pueden hacer negocios incluso durante el vuelo, por lo que es importante que conozcan el entorno adecuado para esto. Las personas que vuelan largas distancias necesitan especialmente asientos suaves y cómodos en los que relajarse y dormir, y es necesario brindarles esta oportunidad, así como repartir almohadas suaves y mantas cálidas a todos los que lo deseen.

La compañía debe decidir sobre las comidas a bordo, una variedad de refrescos y bebidas alcohólicas, decidir si es necesario proporcionar a los pasajeros comidas calientes o si solo pueden arreglárselas con refrigerios fríos. La planificación aquí también debe tener en cuenta los problemas de entrega y almacenamiento de productos, elegir proveedores que puedan garantizar la alta calidad de los productos entregados y, lo que es más importante, la puntualidad de la entrega, debido a retrasos en los vuelos o falta de alimentos para los pasajeros durante el vuelo. tendrá consecuencias catastróficas. Es deseable que haya avituallamiento a bordo para situaciones imprevistas.

Como sabes, los asistentes de vuelo son la cara de la aerolínea, en cualquier caso, así es como los perciben la mayoría de los pasajeros. Los auxiliares de vuelo deben poseer cualidades tales como un alto nivel de formación, actitud atenta hacia los pasajeros, buena resistencia y sentido del tacto. Es importante que se dirijan a los pasajeros con una sonrisa amistosa, estén bien vestidos y peinados. Una aerolínea puede diseñar un estilo personal para sus asistentes de vuelo, como uniformes, tarjetas de presentación personales con nombres que contengan el logotipo de la aerolínea. En muchos casos, el ambiente en la cabina durante el vuelo depende de los auxiliares de vuelo.

La proyección de películas o programas de televisión, la distribución de periódicos y revistas durante el vuelo, en la mayoría de los casos, contarán con la aprobación de los pasajeros. Sería deseable equipar cada asiento de los pasajeros con auriculares personales para que ver la televisión o las películas no sea una carga para aquellos que quieren relajarse. Para una aerolínea, dar regalos de juguete a los niños pequeños, si hay alguno a bordo, puede ser un gran paso.

En una palabra, la empresa debe planificar toda una serie de medidas encaminadas a proporcionar a los pasajeros servicios de alta calidad, determinar la lista de estos servicios y cuidar todos los recursos necesarios. Debe recordarse que la imagen de la aerolínea depende de la planificación e implementación consistente y competente de los servicios.

2.6. Planificación de las necesidades de recursos laborales, productividad y salarios

La planificación de la mano de obra es esencialmente la aplicación de procedimientos de planificación para la dotación de personal y la dotación de personal. El proceso de planificación incluye tres pasos:

ü evaluación de los recursos disponibles;

ü evaluación de las necesidades futuras;

ü Desarrollo de un programa para cubrir necesidades futuras.

La planificación de los recursos laborales en la empresa comienza con una evaluación de su disponibilidad. Es necesario determinar cuántas personas se emplean en la realización de cada operación requerida para lograr un objetivo específico. Además, es necesario evaluar la calidad del trabajo de los empleados.

Al planificar el número de empleados, se deben tener en cuenta las características específicas de la industria del transporte aéreo, a saber:

ü Continuidad del proceso tecnológico-transporte, su estricta regulación por el horario de tránsito de aeronaves

ü Irregularidad en la realización del transporte aéreo

ü Mejora continua de la base material y técnica

ü Incrementar el grado de influencia de cada empleado individual en el desempeño del equipo.

La siguiente etapa de la planificación es pronosticar la cantidad de personal necesario para lograr los objetivos a corto y largo plazo. En esto, es necesario evaluar el mercado laboral externo y determinar los recursos laborales disponibles en el mismo. La ciencia administrativa ha desarrollado una serie de modelos para ayudar a las organizaciones a pronosticar las necesidades de la fuerza laboral.

Habiendo determinado sus necesidades futuras, la dirección de la línea aérea debe desarrollar un programa para satisfacerlas. Las necesidades son la meta, el programa es el medio para alcanzarla. El programa debe incluir un cronograma y actividades específicas para atraer, contratar, capacitar y promover a las personas requeridas para lograr las metas de la organización.

La productividad laboral en una empresa de aviación depende en gran medida de la eficiencia de la estructura organizativa, del equilibrio de varias áreas de actividad dentro de la empresa.

Cualquier empresa vive no para aumentar la productividad laboral, sino para aumentar las ganancias. Pero en un entorno inflacionario, las ganancias no son una guía confiable para la sostenibilidad a largo plazo. La gestión basada en la medición de la productividad laboral le permite analizar el estado de cosas ajustado por inflación. El enfoque en el crecimiento de la productividad laboral refleja un cambio en el énfasis de evaluar el estado actual de la empresa a evaluar su estado en el futuro, que se caracteriza por el estado tecnológico y organizacional de la empresa en relación con los competidores, y se cuantifica por el desempeño indicador. A medida que la competencia se intensifica, no solo obtener ganancias hoy, sino también poder sobrevivir mañana es igual de primordial.

La productividad laboral es la relación entre la cantidad de producción producida por un sistema dado en un período de tiempo determinado y la cantidad de recursos consumidos para crear o producir esa producción durante el mismo período. Este indicador caracteriza el éxito del movimiento de algún resultado en relación con los recursos gastados en esta relación.

Obviamente, cuanto mayor sea la productividad del trabajo, mayor será el resultado logrado con los recursos dados. Al calcular la producción y los costos, deben expresarse en algunos precios estables para excluir la influencia de algunos factores del mercado.

El factor más importante para reducir la intensidad de mano de obra de los productos y aumentar la producción de los empleados de las líneas aéreas es la introducción del progreso científico y tecnológico y, sobre esta base, un aumento en el nivel técnico de producción. En la industria, el progreso científico y tecnológico se expresa, en primer lugar, en la mejora de las aeronaves, aumentando su capacidad y capacidad de carga. En los últimos 10 a 20 años, la velocidad de los aviones aumentó de 400 km / h a 850-900 km / h, y la capacidad de carga, de 3 a 15 toneladas, como resultado de lo cual la productividad laboral de no solo la tripulación de vuelo, sino también todos los departamentos de la industria ha aumentado de forma espectacular. Un aumento en la productividad de las aeronaves operativas conduce a una reducción en la necesidad de una flota de aeronaves, una reducción relativa en el número de personal. Por lo general, el mantenimiento y la operación de aeronaves nuevas y más productivas van acompañados de mayores costos de mano de obra para el personal de vuelo y mantenimiento, pero estos costos aumentan en una medida mucho menor que el aumento de la productividad de vuelo por unidad de producción de transporte. Por lo tanto, los costos de mano de obra por unidad de producción de transporte se reducen.

El sistema de medición debe alertar a la gerencia cuando existe la necesidad de planificar la productividad y en qué área tomar medidas para mejorarla. El sistema de medición del desempeño debe proporcionar una base para priorizar o indicar la importancia relativa de varios resultados de medición del desempeño.

La planificación de la productividad está relacionada con la gestión de la calidad del producto, el proceso de rentabilidad (es decir, la medición y el presupuesto de la mano de obra), el control contable y financiero y los recursos humanos (responsables de la calidad de la vida laboral).

Para que la organización sea altamente productiva, el líder debe ser capaz de coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente el potencial de los empleados. Esto solo se puede lograr si se les trata de manera justa. Uno de los componentes de tal actitud es una remuneración monetaria justa, cuyo elemento más importante y decisivo es el salario.

El sistema de recompensa monetaria debe cumplir con los siguientes requisitos:

a) Crear un sentido de confianza y seguridad entre los empleados. No deben distraerse con problemas urgentes de dinero. Esta tarea se resuelve con la parte garantizada de los salarios.

b) Incluir incentivos efectivos y factores de motivación, prever un incremento en los ingresos del trabajador cuando logre buenos resultados en el trabajo. La empresa debe dar preferencia a aquellos empleados que quieren algo más que un salario fijo y reembolso, que buscan aumentar sus ingresos cuando se presenta la oportunidad.

c) Prever un sistema de premios y recompensas, que acrediten el reconocimiento de un trabajo de especial calidad de un empleado o la consecución de resultados especialmente importantes por su parte.

El diseño de la estructura salarial es responsabilidad de los departamentos de Recursos Humanos, Planificación o Recursos Humanos. La estructura salarial de la organización se determina mediante el análisis de una encuesta sobre los niveles salariales, las condiciones del mercado laboral y la productividad y rentabilidad de la aerolínea.

Más de la mitad de todos los ingresos de los empleados provienen de un salario básico o garantizado. Su tamaño depende de una serie de factores: el puesto ocupado, la antigüedad en la empresa, la calidad de todo el trabajo del empleado.

Además del salario, se prevén beneficios adicionales, y estos pagos adicionales forman una parte significativa del paquete de remuneración pagado por la organización. El valor percibido de los beneficios adicionales depende de factores como la edad, el estado civil, la composición de la familia, etc.

Algunas empresas extranjeras han desarrollado lo que a veces se denomina "sistema de pago de cafetería" en el que se permite al trabajador elegir el paquete de beneficios que mejor le convenga dentro de límites establecidos. Aunque claramente merece, este sistema tiene las siguientes desventajas: aumenta el costo total de los beneficios proporcionados, porque implica costos generales adicionales, y también porque algunos beneficios, como el seguro de personal, son más baratos si se compran en grandes cantidades. También se necesita trabajar para educar a los trabajadores sobre la elección y el valor potencial de estos beneficios. Pero no hay duda de que la mayoría de los trabajadores agradecen los programas de beneficios flexibles.

Por otra parte, se está desarrollando un sistema de remuneración para fomentar el trabajo de racionalización en todos los niveles de la jerarquía del servicio. Esto crea un sentido de interés y confianza entre los empleados de que su trabajo será tratado con atención y respeto. Por ejemplo, si se acepta una propuesta de racionalización, su autor recibe el 25% del ahorro total dentro de los dos años posteriores a su implementación.

La regulación de los salarios en las empresas extranjeras comienza con la consideración del proyecto de plan para el próximo año financiero por parte de las estructuras ejecutivas. Esto, a su vez, implica una evaluación de los posibles volúmenes de producción y productividad laboral. El mecanismo que opera en todo el mundo es prácticamente el mismo: el crecimiento del salario medio se establece en proporción al crecimiento de la eficiencia productiva. El crecimiento del salario medio no debe superar el crecimiento de la productividad.

Capítulo 3 Plan de marketing

Las empresas de transporte aéreo más grandes cambiaron al concepto de gestión utilizando principios de marketing hace relativamente poco tiempo, solo a fines de los años 60, lo que los llevó a un retraso notable en esta área de las empresas manufactureras asociadas con la producción de bienes en forma real. Este retraso se explica, en primer lugar, por el hecho de que en los años de la posguerra el desarrollo de la aviación civil siguió principalmente el camino de la extensificación, en la dirección de un fuerte aumento en la producción y el potencial técnico del transporte aéreo. En un entorno de mayor demanda de viajes aéreos y regulaciones estrictas, las aerolíneas podrían ingresar al mercado sin preocuparse por atraer clientes.

A fines de la década de 1950, la introducción de los aviones a reacción llevó a un aumento de más de 4 veces en la capacidad de carga de la flota mundial de aviones. Las posibilidades de la aviación civil aumentaron aún más a finales de los años 60 y principios de los 70 en relación con la aparición en operación de aviones de fuselaje ancho de gran capacidad. En estas condiciones, el problema del desarrollo técnico del transporte aéreo pasó a un segundo plano, dando paso a los problemas de aumentar la eficiencia económica de la operación de las líneas aéreas, estimulando la demanda de servicios de transporte aéreo. Las mayores líneas aéreas han adoptado un concepto de gestión de mercado, que contempla, en primer lugar, la orientación de todas sus actividades a las condiciones del mercado y a la dinámica de la demanda pública en el desarrollo de políticas técnicas y comerciales, la máxima adecuación de la producción y financiación al mercado. necesidades, la creación artificial de condiciones que estimulen la demanda, el desarrollo de formas de influir en los clientes potenciales, etc.

Las características del marketing del transporte aéreo están determinadas en gran medida por las características específicas del mercado. Este mercado tiene una estructura bastante compleja, donde se entrelazan varias relaciones internas y externas. Es un sistema abierto, es decir, un sistema cuyos elementos interactúan con el medio exterior. Al mismo tiempo, actúa como parte integral de un sistema más general de la economía mundial.

Los bienes que ofrecen las líneas aéreas en el mercado son productos creados por ellas en el proceso de transporte aéreo de pasajeros y carga. Es ella quien es el tema principal de la venta. Junto a esto, las aerolíneas ofrecen al mercado una amplia gama de servicios relacionados con el proceso de transporte. Aquí no estamos hablando del movimiento en sí, sino de la satisfacción de necesidades sociales adicionales asociadas al movimiento, que, sin embargo, pueden ser de gran interés para el consumidor. El volumen de estos servicios es bastante grande y debe tenerse en cuenta al evaluar la demanda potencial en el mercado.

Las aerolíneas ofrecen un producto específico en el mercado: los viajes. El consumo de este producto ocurre directamente en el proceso de su producción, por lo tanto, es posible estimar el tamaño de su oferta en el mercado solo indirectamente.

Debido a esto, el valor de la oferta aquí se puede estimar en términos de la capacidad de carga de la flota de aeronaves operadas por líneas aéreas sobre una base comercial; esta es la característica principal del transporte aéreo y varios sectores relacionados de la economía, como el transporte aéreo comercialización del transporte.

3.2. Planificación de marketing

Por regla general, la estrategia básica a largo plazo se convierte en la base para el desarrollo de un plan a largo plazo para la aerolínea. Este plan, debido a la incertidumbre del impacto de muchos factores de mercado, no suele ser detallado. La planificación se realiza a partir de la interacción de los líderes de los niveles superior e inferior de la dirección, cuyas propuestas se ajustan a partir de los resultados del estudio de los temas individuales que son de su competencia. Esto se hace para tener en cuenta, si es posible, tantos factores diferentes como sea posible, ya que solo la planificación "de arriba hacia abajo" puede conducir a la subestimación de una serie de factores de producción específicos, y la planificación "de abajo hacia arriba" a menudo no lo hace. tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la empresa en su conjunto y las tareas que enfrenta la aerolínea en el mercado.

La planificación de las actividades de la aerolínea se realiza sobre la base de una previsión de desarrollo del mercado, que se realiza en los tramos de largo, medio y corto plazo. El pronóstico a largo plazo permite elegir el óptimo para la aerolínea del conjunto identificado de opciones para el posible desarrollo de la situación del mercado, teniendo en cuenta sus capacidades técnicas y de producción y la disponibilidad de recursos.

Al mismo tiempo, prevé la posibilidad, en caso de una situación desfavorable, de reorientar las actividades de la aerolínea del plan estratégico principal al de reserva.

El enfoque en la obtención de resultados finales es el requisito más importante para la planificación, pero los planes de la aerolínea se ajustan constantemente en función del análisis de los resultados de sus actividades. El control de retroalimentación es cíclico. Con base en la información recibida sobre el estado de las actividades productivas y comerciales, las condiciones del mercado, el estado del entorno externo, se actualiza el plan a largo plazo, se ajustan las metas de la aerolínea, se toman muchas decisiones tácticas relacionadas con el fortalecimiento del mercado. posición, y se desarrollan planes a corto plazo para lograr resultados prácticos finales.

La planificación de marketing es uno de los componentes del proceso de planificación de las líneas aéreas. Se lleva a cabo en cuatro áreas principales: planificación de la política tarifaria, marketing (ventas), servicio y actividades de promoción de ventas. Por lo general, el plan de marketing de una aerolínea tiene varias opciones, lo que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y garantizar un movimiento constante hacia los objetivos previstos. Planes de marketing - largo plazo, mediano plazo y corto plazo (operativos). Los planes operativos (tácticas) son una matriz que indica el cronograma de actividades específicas, los resultados esperados, los responsables de su implementación y el sistema de control.

El plan de marketing incluye varias secciones: los resultados de la investigación de mercado, el sistema de metas y la estrategia de la aerolínea, las metas y estrategias de marketing para cada región, planes de ventas (ventas), actividades promocionales, desarrollo de una política de tarifas y un servicio. sistema.

La primera sección del plan contiene tres puntos principales: un análisis del entorno (la dinámica de los factores que forman el mercado, las actividades de las organizaciones gubernamentales, las compañías aéreas - competidores y agentes de la propia empresa, un análisis de las necesidades de los principales grupos de consumidores), un análisis de las actividades de la propia aerolínea (la organización del marketing en la estructura de gestión, la disponibilidad de sistemas de información efectivos, etc.) y un análisis de la estrategia de marketing (cuánto contribuyó al logro de los objetivos, qué recursos se destinaron para ello, cuáles fueron los costos, cuál fue el resultado de la actividad, etc.).

Además, el plan refleja el sistema de objetivos y la estrategia general de la aerolínea, desarrollados al más alto nivel de gestión. Dependiendo de los recursos disponibles para cada región, se forman sistemas de objetivos y estrategias de marketing (ventas, publicidad, etc.).

El plan de ventas indica cómo se organizará la venta de transporte aéreo: a través de agentes, en la oficina de la aerolínea, en sus propios puntos de venta, qué cuotas de plazas asignar a cada punto de venta, etc.

La política de tarifas refleja los puntos principales del uso de varios tipos de tarifas, brindando descuentos y beneficios a ciertas categorías de pasajeros, según la temporada, el tipo de transporte.

El plan de medidas de promoción de ventas indica las formas y métodos para realizar una campaña publicitaria, métodos para motivar las actividades de los agentes de la empresa, participación en varias reuniones comerciales ("relaciones públicas"), patrocinio de la empresa, etc.

Un plan de marketing es como un mapa: muestra hacia dónde se dirige el negocio y cómo pretende llegar allí. Es tanto un plan de acción como un documento escrito. El plan de marketing identifica oportunidades comerciales prometedoras para la empresa y describe cómo penetrar, capturar y mantener posiciones en ciertos mercados. Conecta todos los elementos de marketing en un plan de acción coherente que detalla quién, qué, cuándo, dónde y cómo alcanzar los objetivos.

3.3. Evaluación yAnálisis ambiental

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores monitorean factores externos a la empresa para identificar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la aerolínea tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar amenazas potenciales y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas pasadas en oportunidades rentables.

En términos de evaluar estas amenazas y oportunidades, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación es esencialmente responder a tres preguntas específicas:

ü ¿Dónde está ubicada la aerolínea ahora?

ü ¿Dónde cree la alta dirección que debería estar la aerolínea en el futuro?

ü ¿Qué debe hacer la gerencia para que la aerolínea pase de la posición en la que se encuentra ahora a la posición en la que la gerencia quiere que esté?

Los factores ambientales se clasifican con mayor frecuencia en los siguientes grupos:

1. Fuerzas económicas. Ciertos factores del entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse constantemente, ya que el estado de la economía afecta los objetivos de la aerolínea. Estas son las tasas de inflación, la balanza de pagos internacional, los niveles de empleo, etc. Cada uno de ellos puede representar una amenaza o una nueva oportunidad para la aerolínea.

2. Factores políticos. La participación activa de empresas comerciales en el proceso político es una indicación de la importancia de la política pública para la organización; por lo tanto, el estado debe seguir las regulaciones de las autoridades locales, las autoridades del estado y el gobierno federal.

3. factores de mercado. El entorno del mercado es un peligro constante para la empresa. Los factores que afectan el éxito y el fracaso de una aerolínea incluyen la distribución de ingresos, el nivel de competencia en la industria, los cambios demográficos y la facilidad de entrada al mercado.

4. Factores tecnológicos. El análisis del entorno tecnológico puede, al menos, tener en cuenta los cambios en la tecnología de fabricación, el uso de computadoras en el diseño y la entrega de productos o los avances en la tecnología de la comunicación. El líder de cualquier empresa debe tener cuidado de no estar sujeto a un “shock futuro” que destruya la organización.

5. Factores de competencia. La aerolínea debe investigar las acciones de sus competidores: análisis de objetivos futuros y evaluación de la estrategia actual de los competidores, revisión de los antecedentes sobre los competidores y la industria, estudio en profundidad de las fortalezas y debilidades de los competidores.

6. Factores del comportamiento social. Estos factores incluyen el cambio de actitudes, expectativas y costumbres de la sociedad (el papel del espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías nacionales en la sociedad, el movimiento para proteger los intereses de los consumidores).

7. Factores Internacionales. La gerencia de las aerolíneas que operan en el mercado internacional debe evaluar y monitorear constantemente los cambios en este amplio entorno.

Así, el análisis del entorno externo permite a la aerolínea crear una lista de los peligros y oportunidades que enfrenta en este entorno. Para formular con éxito una estrategia, la gerencia debe tener una comprensión completa de los problemas externos significativos.

3.4. Investigación de mercado

La investigación de mercados (market research) se ha utilizado como base para la toma de decisiones por parte de las empresas desde mediados de los años 80. La simplificación de los procedimientos de investigación y el aumento de su eficiencia los han hecho muy populares en los últimos años. Pero es por eso que a veces una hipótesis impuesta artificialmente, datos recogidos casualmente y objetivos vagamente formulados se esconden detrás de un estudio perfectamente ejecutado.
La investigación de mercados es un tipo de tecnología social destinada a descubrir medios efectivos de gestión del mercado basados ​​en una comprensión objetiva de la situación en él. En la actualidad, es bastante sencillo recopilar datos de numerosas muestras y procesarlos en una computadora utilizando métodos de análisis avanzados. Sin embargo, lo que realmente importa es qué papel juega la investigación en las actividades diarias de una empresa, ¿cómo se utiliza?
El marketing es una de las áreas de la ciencia experimental, y se debe prestar especial atención a la realidad percibida en la experiencia. También es necesario entender cómo se obtiene esta realidad experiencial. Hay que tener mucho cuidado de no permitir una interpretación arbitraria de la realidad, abusando del sentido de la teoría.
Producción-ventas-circulación-compra-consumo no deben ser considerados por separado unos de otros, sino en interconexión como un solo sistema de negocios. Los objetivos de la investigación de mercado se centran en dos puntos principales:

ü analizar la situación dentro y fuera de la empresa, pronosticar posibles cambios y, sobre esta base, desarrollar una estrategia de gestión;

ü buscar criterios para la toma de decisiones gerenciales, contrastando y confirmando las hipótesis de comportamiento de la empresa en el mercado.

La investigación de mercado se puede clasificar según los criterios elegidos para ello: el método de recopilación de datos, el propósito del estudio y el método de análisis. En este caso, considerando la investigación de mercado como un medio para lograr los objetivos de marketing, podemos señalar solo las siguientes direcciones, metas y objetivos principales.

Tabla 3.4.1: Metas y objetivos de la investigación de mercados.

La investigación de mercado requiere métodos justificativos para analizar oportunidades de mercado y elegir un mercado objetivo prometedor, y luego desarrollar actividades de marketing para cubrir este mercado, sacar el servicio y tomar una posición estable, gracias a una estrategia de segmentación de mercado efectiva. En este caso, la eficacia de la estrategia implica el grado de satisfacción del grupo de compradores que forman un determinado mercado. Sin embargo, los compradores tienen diferentes características de demanda. Se diferencian en sus gustos, deseos, necesidades, motivación de compra. En tal situación, es necesario prever la posibilidad y las formas de reducir el riesgo del comportamiento ambiguo de los compradores en el mercado. Una forma de reducir el nivel de riesgo es utilizar el método de segmentación del mercado. Este método le permite concentrar los esfuerzos de marketing en satisfacer la demanda de un grupo de compradores específico y seleccionado, y no en todos los segmentos del mercado. Se considera un segmento como un conjunto, un grupo de consumidores que reaccionan de la misma manera ante el mismo producto propuesto y ante la mezcla de marketing. La segmentación del mercado es una de las funciones en el sistema de actividades de marketing y está asociada con la implementación del trabajo sobre la clasificación de compradores o consumidores de servicios ubicados o llevados al mercado. El objetivo principal de la segmentación es "revivir", centrándose en el consumidor, el flujo de servicios diseñado, fabricado e implementado en un segmento de mercado particular. Por lo tanto, la segmentación del mercado es un proceso de dividir el mercado en grupos homogéneos (homogéneos) de compradores, cada uno de los cuales puede requerir servicios y mezclas de marketing separados. La segmentación del mercado se puede realizar según varios criterios (criterios objetivos y subjetivos).

Tabla 3.4.2: Criterios principales para la segmentación del mercado

El posicionamiento de mercado es una tecnología para determinar la posición de un producto en segmentos de mercado individuales. La posición del producto en este caso se considera como la idea predominante de un determinado grupo de consumidores sobre las características más importantes del producto, que se encuentra o estará ubicado en uno de los segmentos del mercado. Esta opinión del consumidor es siempre relativa, ya que existen productos de la competencia en el mercado. El propósito del posicionamiento es estudiar la opinión prevaleciente o emergente, analizar las valoraciones de los compradores o su grupo sobre los parámetros del producto para optimizarlos de acuerdo con los deseos y requisitos de los consumidores y, en consecuencia, crear, a través de actividades de marketing, tal posición que dotará al producto de ventajas específicas en este segmento de mercado objetivo.

Para un posicionamiento efectivo de los productos, es necesario estudiar las características más importantes de la oferta y la demanda, para establecer la posible prioridad de los factores que son significativos para los consumidores en este mercado, enfocándose en los cuales toman una decisión de compra. Los factores determinantes pueden ser el precio del producto, el nivel de calidad, la confiabilidad, el diseño y otros indicadores de competitividad.

En un mercado en constante cambio, las empresas se encuentran en un entorno altamente competitivo. La competencia es vista como un factor que regula la correspondencia de los intereses privados y públicos, como la "mano invisible" del mercado (A. Smith), igualando las tasas de ganancia para distribuir óptimamente el trabajo y el capital. La competencia es una de las características esenciales del mercado, una forma de rivalidad mutua entre los sujetos del sistema de comercialización y el mecanismo de regulación de la producción realizada. La competencia es también una herramienta en la eliminación y prevención de monopolios.

El reconocimiento, determinación de la naturaleza, signos, identificación de las causas de las desviaciones en el estado del entorno competitivo se lleva a cabo con la ayuda del diagnóstico, que es un medio, método y conjunto de herramientas para un estudio integral de marketing y, en particular, relaciones competitivas.

El diagnóstico del entorno competitivo incluye los siguientes pasos:

ü Identificación de una lista de empresas ubicadas en el mercado objetivo o nuevos.

ü Recopilación de antecedentes.

ü Llevar los indicadores financieros y de costos a una forma comparable.

ü Determinar el tipo de mercado seleccionado (mercado de vendedores, mercado de compradores).

ü Cálculo de características que reflejen el estado del mercado.

ü Construir una tabla de cuotas de mercado de las empresas y calcular la cuota de mercado media por empresa.

ü Cálculo de características generalizadas de intensidad de competición.

ü Evaluación del grado de monopolización del mercado.

ü Análisis factorial de la dinámica de cuotas de mercado de los competidores.

ü Elección del tipo de distribución estadística de cuotas de mercado.

ü Formación de grupos de empresas en el mercado y cálculo de la cuota de mercado media por grupo.

ü Construcción de un mapa de mercado competitivo.

ü Análisis situacional y proyección de la estrategia competitiva de la empresa en este mercado.

Diagnóstico del entorno competitivo, las actividades de los competidores deben ser consideradas el eslabón más importante en todo el proceso de investigación de mercados, ya que es una condición, una garantía del éxito de los productos ofrecidos por la empresa en el mercado.

El diagnóstico del entorno competitivo requiere no solo un análisis del estado de varios métodos y estrategias de competencia, sino también un estudio de la imagen del producto y la imagen de la empresa. De hecho, al reducir el precio de su servicio, la empresa adquiere la oportunidad de fortalecer su posición en comparación con los competidores. Un aumento en el precio de un servicio conduce a una disminución en el nivel de su ventaja competitiva. Al mejorar las características de calidad del producto, la empresa obtiene una ventaja significativa sobre sus competidores, lo que, a su vez, puede ser la base para fijar un precio más alto. Si la empresa mantiene el precio de sus servicios al nivel de los precios de los competidores, una mayor calidad crea una posición de liderazgo en el mercado para ella, le permite aumentar el número de consumidores y, en consecuencia, el tamaño de su cuota de mercado.

En un mercado desarrollado, cuando la red de competidores es grande y saturada, cuando existen en el mercado productos competidores cercanos y prácticamente similares en calidad y precio, la naturaleza de la competencia tiende a utilizar las ventajas de la imagen de la empresa, es decir, aquellas características socio-psicológicas que forman una actitud favorable de los compradores y una percepción pública positiva de la empresa.

3.5. planificación de tarifas aéreas

El pago por el transporte de un pasajero o una masa de carga sobre una distancia determinada se denomina tarifa. La tarifa es la parte principal del costo del transporte. Las líneas aéreas operan sistemas de tarifas nacionales e internacionales. Como saben, el nivel de tarifas debe garantizar la rentabilidad de la empresa y depende del costo promedio de transporte. Las tarifas se dividen en pasajeros, carga, equipaje.

De acuerdo con las condiciones de aplicación, hay dos categorías principales de tarifas de pasajeros para servicios regulares: tarifas normales y tarifas especiales. Las tarifas normales de pasajeros incluyen tarifas de primera clase, internacional y otras clases. Las tarifas especiales incluyen, en general, las tarifas reducidas, es decir, tarifas inferiores a las normales. Su objetivo principal es atraer a aquellas clases que no viajarían con tarifas más altas. Además, las tarifas con descuento son solo para pasajeros con requisitos específicos en términos de edad, ocupación, etc. Estas tarifas están sujetas a condiciones que en algunos casos restringen su uso (por ejemplo, la obligación de adquirir un billete con antelación o la limitación del período de estancia). Las tarifas especiales de pasajeros no tienen una definición uniforme. Existen, por ejemplo, tarifas de excursiones, tarifas de viajes "sujetas a disponibilidad", tarifas económicas, tarifas promocionales para el transporte de un grupo especializado, individuales, grupales, tarifas turísticas, tarifas para marineros, parejas, expatriados, estudiante, jóvenes, familia tarifas

En muchos casos, las tarifas de una aerolínea dan testimonio de su competitividad y de su posición en el mercado: una cosa es vender servicios de aviación a tarifas monopólicas altas o medias para la industria (mercado), otra cosa es tener que conformarse con tarifas bajas para permanecer en el mercado. Aunque las tarifas bajas, al ingresar al mercado, no indican en absoluto la baja competitividad de los productos de la aerolínea.

Política de tarifas: el proceso de formación de tarifas para el transporte aéreo y sistemas de tarifas para la aerolínea en su conjunto.

La política de tarifas incluye el desarrollo y la implementación de la estrategia de la empresa en el campo de las tarifas. El desarrollo de una estrategia tarifaria está influenciado por los consumidores, las restricciones gubernamentales, los participantes en los canales de distribución, los competidores, los costos de producción y otros factores en el entorno de marketing. La política tarifaria se lleva a cabo de acuerdo al siguiente esquema:

1) definición de objetivos; formación de una política común;

2) tomar una decisión sobre la estrategia tarifaria y los métodos de su implementación;

3) implementación de política tarifaria y modificación de tarifas.

Las tarifas se determinan principalmente por cuatro métodos:

1) "costos promedio más utilidad";

2) basado en el análisis del punto de equilibrio y asegurando el objetivo de beneficio;

3) en función del valor percibido de los servicios prestados;

4) por el nivel de las tarifas vigentes.

Al establecer límites tarifarios, generalmente se crea una estructura dinámica, el llamado corredor tarifario.

Esquema general del corredor tarifario:

________|______________________|_____

Precio de costo Tasa inicial

La dinámica del corredor está determinada por el sistema del propio mecanismo de mercado, que no puede estar en un estado de estancamiento. Sin embargo, no se forma completamente espontáneamente. Hay algunos pasos fundamentales que forman la estructura general del corredor tarifario. Como se mencionó anteriormente, la variación en el corredor ocurre bajo la influencia de factores de mercado.

El límite inferior del corredor arancelario suele ser el costo real de producción, es decir, el costo de crear productos directos más la cantidad de rentabilidad. Por otro lado, sería correcto incluir en el límite inferior también los costos de las invenciones, diversos conocimientos técnicos y, en general, el desarrollo de tecnologías para la producción de estos productos. Sin embargo, si sigue este enfoque, el límite inferior del precio crecerá a una velocidad increíble. Es decir, tal enfoque debería llamarse utópico, aunque en principio refleja la realidad del uso de los recursos. Además, es muy difícil evaluar todas las tecnologías y recursos utilizados en el proceso de creación de la tecnología actual, así como aquellos en los que se creó, así como aquellos en los que se crearon ellos mismos.

Si el precio de costo es, por así decirlo, el "suelo" del que parten al formar el corredor, entonces el mayor interés en el modelo aquí es un parámetro como el efecto económico. En principio, se define como el efecto de la venta de productos + el efecto de la implementación de ideas técnicas, tecnología, conocimientos, etc. relacionados (obtenidos durante el desarrollo, fabricación, etc.).

El efecto expresado en tarifas se puede dividir en los siguientes componentes:

ü el efecto dirigido a la satisfacción de las propias necesidades. Esto incluye los llamados ahorros planificados, determinados por el nivel de rentabilidad.

ü beneficio adicional. Determinado por el efecto consumidor. Es decir: el beneficio adicional considerado se determina con el fin de aumentar el nivel del efecto obtenido. Por supuesto, no estamos hablando de los llamados "beneficios excedentes" recibidos por las empresas monopolistas, pero el significado de este componente del efecto es similar a este concepto.

Entonces, el corredor tarifario se forma bajo la influencia de los siguientes componentes:

A: Gastos;

B: El efecto del fabricante ;

V: Efecto d en el consumidor.

La política de tarifas de las líneas aéreas es una combinación racional de diferentes tarifas. Por lo tanto, la empresa debe establecer muchos beneficios especiales para la expansión o publicidad del transporte. Para aumentar la carga, una aerolínea puede recurrir a reducciones de tarifas no oficiales mediante el uso de un sistema de descuentos para intermediarios que atraen carga en los vuelos. Uno de los instrumentos de la política tarifaria es el uso de tarifas de fletes. Los descuentos en las tarifas de fletes son oficiales, no oficiales y semioficiales. En Europa, oscilan entre el 40 y el 70 % de las tarifas normales. El monto del descuento depende del valor de la carga, el tamaño de los envíos individuales y la cantidad total de carga en esta categoría, el flujo esperado de carga, etc.

Las tarifas y la política de tarifas son elementos esenciales del marketing de las aerolíneas. En gran medida, los resultados comerciales obtenidos dependen de las tarifas, y la política tarifaria correcta (o viceversa, errónea) tiene una influencia a largo plazo y, a veces, decisiva en toda la actividad del complejo de producción y ventas de la aerolínea.

3.6. Selección del canal de distribución

Un canal de distribución es una colección de organizaciones o individuos que asumen o ayudan a transferir la propiedad de un servicio en particular del productor al consumidor.

El uso de canales de distribución trae ciertos beneficios a los fabricantes:

ü ahorro financiero para la distribución de productos;

ü la posibilidad de invertir los fondos ahorrados en la producción principal;

vender productos de una manera más eficiente;

ü alta eficiencia para garantizar la amplia disponibilidad de servicios y llevarlos a los mercados de destino;

ü Reducir el volumen de trabajo en la distribución de productos.

Así, la decisión sobre la elección de los canales de distribución es una de las más importantes, que debe ser tomada por la dirección de la empresa.

Las organizaciones o personas que componen el canal de distribución realizan una serie de funciones importantes:

ü realizar trabajos de investigación para recopilar la información necesaria para la planificación de la distribución de los servicios;

ü estimular las ventas mediante la creación y difusión de información sobre los servicios;

ü establecer contactos con compradores potenciales;

ü hacerse una idea de las preferencias de los compradores;

ü financiar el movimiento de productos a través del canal de distribución;

ü asumir los riesgos asociados a la operación del canal.

La elección de un determinado tipo de canal de distribución depende de las ventas planificadas y los indicadores de ganancias de la aerolínea, los recursos disponibles y la estrategia de posicionamiento. Si una empresa está dispuesta a sacrificar las ganancias a corto plazo para establecer y expandir su posición en el mercado, puede valer la pena decidir expandir su propia fuerza de ventas, aunque la venta directa tenga altos costos fijos. Por el contrario, vender productos a través de distribuidores implica costos fijos mínimos pero costos variables altos. Si la empresa está satisfecha con una pequeña cuota de mercado, entonces debería recurrir a los servicios de intermediarios.

Dado que las ventas directas son costosas, la elección del canal de distribución está determinada por la disponibilidad de recursos. Y finalmente, la elección de los canales depende de la estrategia de posicionamiento. En particular, la cuestión de la intensidad de la cobertura geográfica es particularmente importante.

Debe elegir un canal confiable cuyos miembros tengan experiencia en trabajar con mercados objetivo. Los miembros del canal deben representar y respaldar de manera efectiva el valor diferenciador de los productos de un proveedor.

También es necesario evaluar la motivación de los participantes del canal y sus empleados, la capacidad de controlar las actividades de los intermediarios y el grado de riesgo del trabajo conjunto. La motivación de los participantes del canal está determinada por la importancia de los productos del fabricante para la empresa intermediaria. ¿En qué medida el esfuerzo de ventas del intermediario afectará sus utilidades? Las relaciones de cooperación a largo plazo con el proveedor, los incentivos y las recompensas por el buen trabajo tienen un efecto positivo en el nivel de motivación de los intermediarios.

Los canales de distribución de productos se pueden caracterizar por el número de sus niveles constituyentes. La capa de canal es el intermediario que hace el trabajo de acercar los servicios y la propiedad al consumidor final. La longitud del canal está determinada por el número de niveles intermedios entre el productor y el consumidor, que, al igual que los niveles del canal, son miembros del canal de distribución. En la siguiente figura se muestran ejemplos de canales de distribución de varias longitudes.

Figura 3.5.1: Canales de distribución de diferentes niveles

Cada miembro del canal es una empresa separada, que se esfuerza por obtener el máximo beneficio para sí mismo. La máxima ganancia posible de cada miembro del canal puede ser a expensas de la extracción máxima de ganancias del sistema como un todo, ya que ninguno de los miembros del canal tiene control total o suficiente sobre las actividades de los otros miembros. Estos canales de distribución se denominan horizontal.

Los canales de distribución verticales son canales formados por productores y uno o más intermediarios que actúan como un sistema unificado.

Figura 3.5.2: canales de distribución verticales.

Uno de los miembros del canal, por regla general, es dueño de los demás o les otorga ciertos privilegios. Dicho miembro puede ser un fabricante, mayorista o minorista. Los canales verticales surgieron como un medio para controlar el comportamiento del canal. Son económicos y excluyen la duplicación de funciones realizadas por los miembros del canal.

Los fabricantes suelen elegir aquellos canales en los que tienen la oportunidad de controlar el trabajo de los intermediarios, para influir en el desarrollo de su estrategia de promoción y presentación de productos a los compradores. El grado de control está determinado por el poder relativo del proveedor sobre el canal de distribución y la capacidad de sancionar al intermediario por un desempeño deficiente.

La implementación a través de intermediarios está plagada de ciertos riesgos, ya que los intermediarios, al adquirir experiencia y conocimiento en cooperación con el proveedor, pueden convertirse posteriormente en sus competidores. Además, es posible una situación en la que un productor se vuelve dependiente de un intermediario que se apropia de las ganancias excedentes creadas en el canal. Finalmente, un proveedor que utilice un único canal de distribución corre el riesgo de quedar aislado al no darse cuenta ni de las nuevas oportunidades ni de las amenazas que plantean las nuevas vías de comercialización.

Así, teniendo en cuenta todos los factores anteriores, el fabricante debe decidir la elección de uno u otro tipo de canal de comercialización, o una combinación de ellos.

Existe la idea errónea de que en los principales países extranjeros, la implementación de los servicios la llevan a cabo las propias aerolíneas. En realidad, esto no es así. En la gran mayoría, incluso las empresas más grandes ofrecen sus servicios al mercado a través de intermediarios. Cada uno de ellos busca formar su propio canal de distribución.

3.6. Promoción de ventas

Una aerolínea puede beneficiarse de una amplia gama de promociones de venta, desde descuentos en viajes aéreos (estudiantes, temporada, etc.) hasta concursos en los que el ganador tiene derecho a utilizar los servicios de aviación de forma gratuita. La promoción de ventas ayuda a atraer clientes y mantener la lealtad de una aerolínea en particular. Por ejemplo, los compradores se sienten atraídos por un tipo especial de servicios adicionales a bordo. Algunas formas de promoción de ventas tienen valor y son retenidas por los consumidores. Sirven como recordatorio. Esto incluye calendarios, camisetas, carteles.

El desarrollo de un plan de incentivos se lleva a cabo en varias etapas:

1. Establecer metas. Los objetivos de promoción de ventas casi siempre están impulsados ​​por la demanda. Los objetivos relacionados con los participantes del canal incluyen asegurar el crecimiento de los servicios de aviación vendidos. Los objetivos relacionados con el consumidor incluyen aumentar el reconocimiento de la marca, aumentar los intentos de uso del servicio.

2. La responsabilidad de la promoción de ventas generalmente la comparten los gerentes de publicidad y ventas. Cada uno gestiona los incentivos asociados a su campo de actividad. Administrador de anuncios asociado con

cupones, calendarios. El gerente de ventas se ocupa de las entregas, descuentos, exposiciones.

3. El plan general desarrollado debe incluir presupuesto, orientación o tema, condiciones, medios, duración y secuencia cronológica. Al establecer un presupuesto, es importante incluir todos los costos.

4. Elección del tipo de estimulación. Se basa en factores como la imagen y objetivos de la aerolínea, costos. Esto se logra mediante el establecimiento de primas para los vendedores al vender boletos por un monto determinado, organizar exhibiciones, realizar concursos comerciales para distribuidores, organizar loterías y descuentos por compras al por mayor.

5. Coordinación del plan. Es fundamental que los planes de publicidad estén vinculados a la promoción de ventas. El personal de implementación debe estar preparado con conocimiento de todas las formas de incentivos por adelantado.

6. La evaluación del éxito o fracaso es simple, ya que está estrechamente relacionada con los indicadores de desempeño.

Las ventas son solo una de las muchas funciones del marketing y, a menudo, no es la más esencial. Si una empresa ha hecho un buen trabajo en secciones de marketing tales como la identificación de las necesidades del consumidor, el desarrollo de servicios adecuados y el establecimiento de tarifas apropiadas para ellos, el establecimiento de un sistema para su distribución e incentivos efectivos, es poco probable que la línea aérea enfrente el problema de una baja Porcentaje de ventas. Sin embargo, este proceso debe ser estrictamente controlado.

El lado positivo de la publicidad es que puede atraer a un mercado grande y disperso geográficamente. La desventaja es que, dado que todos los mensajes publicitarios están estandarizados, carecen de flexibilidad. Son difíciles de adaptar a las necesidades y características de los consumidores.

2. Establecimiento de responsabilidad.

La aerolínea puede utilizar su propia división de publicidad o una agencia de publicidad externa. Una agencia de publicidad generalmente trabaja con una empresa para desarrollar su plan de publicidad. Las grandes agencias ofrecen un complejo para la investigación de mercado.

3. Después de establecer el tamaño de las asignaciones totales para publicidad, la empresa determina el presupuesto detallado para publicidad. Deben determinarse los créditos para los tipos de publicidad. Hay una serie de cosas a tener en cuenta al desarrollar un presupuesto:

¿Cuáles son los costos de las diferentes alternativas?

ü ¿Cuál debería ser la reacción durante la recesión?

4. Luego se desarrollan temas publicitarios generales. La orientación a un servicio específico hace que prestes atención a sus propiedades. La orientación al consumidor trae en primer lugar la rentabilidad o beneficios de utilizar los servicios para el consumidor, y no sus propiedades.

ü La audiencia inútil es aquella parte de ella que no es el mercado objetivo de la aerolínea. Debido a que los medios están orientados a audiencias masivas, este es un factor esencial en la publicidad.

ü El alcance caracteriza el número de espectadores, oyentes o lectores de la audiencia. Para radio y televisión, este es el número total de personas que encuentran un anuncio. Para la impresión, la cobertura incluye la tasa de circulación y transmisión.

ü La frecuencia determina la frecuencia con la que se puede utilizar un medio publicitario en particular. Es más alto para periódicos, radio y televisión, donde los anuncios pueden aparecer diariamente. Los libros de referencia, la publicidad exterior y las revistas tienen la frecuencia más baja.

ü La persistencia del mensaje muestra con qué frecuencia llama la atención un determinado anuncio y cuánto tiempo se recuerda. Un gran número de personas ve publicidad exterior, anuncios en las carreteras.

ü El grado de impacto es la capacidad de estimular a los consumidores. A menudo es más alto en la televisión.

ü El plazo de presentación es el período requerido por la fuente de información para colocar anuncios. Es el más pequeño para periódicos y el más grande para revistas.

ü Se debe determinar el contenido del mensaje. La decisión contiene la elección del color y las ilustraciones, el tamaño, la fuente y el uso de los símbolos.

ü Se debe determinar un horario de trabajo. Se debe tener en cuenta el tiempo de elaboración del texto y las imágenes, en función del momento de presentación en la fuente seleccionada.

ü Debe determinar el lugar de los anuncios en un programa de televisión o publicación impresa. Los hombres son más propensos a leer la sección de deportes, las mujeres, secciones con información sobre la vida cultural, nutrición, recetas.

En el primer caso, necesitas vincular el conocimiento de la audiencia con la molestia que surge si muestras un anuncio muchas veces en poco tiempo.

En el segundo caso, es necesario determinar si hacer publicidad durante todo el año o en periodos concentrados de tiempo.

Es necesario tener en cuenta una característica de la industria del transporte aéreo como la estacionalidad. Es necesario prepararse con anticipación para el período de vacaciones, informando a los consumidores potenciales a través de publicidad, a qué estaciones internacionales de esquí o mar la aerolínea los ayudará a volar.

Si una persona ya usó los servicios de esta aerolínea una vez, entonces formó su propia opinión al respecto, mientras que el resto de las personas, consumidores potenciales, creen lo que escuchan de sus amigos y aprenden de los medios. Por lo tanto, la calidad y frecuencia de la campaña publicitaria afecta directamente cuántos consumidores potenciales desean buscar ayuda de la aerolínea anunciada.

Un ejemplo es la campaña publicitaria de Singapore Airlines. Hace unos 20 años, cuando las aerolíneas occidentales se consideraban las más seguras, la aerolínea relativamente desconocida Singapore Airlines presentó un anuncio inequívoco y bastante agresivo: una gran fotografía en color de una joven y encantadora azafata con ropa exótica. El anuncio destacaba el hecho de que una azafata usa el mismo atuendo de inspiración asiática a bordo de un avión durante un vuelo. El atuendo muy femenino contrastaba directamente con los impecables uniformes de azafata que estaban introduciendo todas las demás aerolíneas en ese momento. Singapore Airlines también enfatizó en su publicidad que estaban usando aviones nuevos, pero esto fue solo un motivador de apoyo. La empresa ha analizado correctamente el mercado: por regla general, los clientes más interesantes para las aerolíneas son los hombres de negocios que viajan sin sus esposas y suelen disfrutar de ser atendidos por una mujer joven y atractiva. Gracias en parte a su campaña publicitaria burlona, ​​Singapore Airlines ha atraído a una base de clientes muy sólida.

Capítulo 4. Plan financiero

4.1. Propósitos y funciones del plan financiero

La planificación financiera es la planificación de todos los ingresos y direcciones para gastar los fondos de una aerolínea para asegurar su desarrollo. La planificación financiera se lleva a cabo mediante la elaboración de planes financieros de diferente contenido y propósito, según las tareas y objetos de la planificación.

La planificación financiera es un elemento importante del proceso de planificación empresarial. Todo gerente, independientemente de sus intereses funcionales, debe estar familiarizado con la mecánica y el significado de la implementación y control de los planes financieros, al menos en lo que concierne a sus actividades.

La importancia del plan financiero para las aerolíneas radica en el hecho de que:

ü contiene lineamientos de acuerdo con los cuales actuará la empresa;

ü permite determinar la viabilidad del proyecto en un entorno competitivo;

ü sirve como una herramienta importante para obtener apoyo financiero de inversionistas externos.

El presupuesto es una herramienta tanto para la planificación como para el control. Al comienzo mismo del período de acción, el presupuesto es un plan o estándar; al final del período de validez, sirve como una herramienta de monitoreo mediante la cual la gerencia puede determinar la efectividad de las acciones y planificar acciones para mejorar las operaciones de la aerolínea en el futuro.

Los objetivos de planificación pueden ser diferentes.

Las funciones de planificación pueden tener diferente importancia dependiendo del tamaño de la aerolínea.

4.2. Organización de la planificación financiera.

La organización de la planificación depende del tamaño de la aerolínea. En las empresas muy pequeñas no hay separación de funciones gerenciales en el sentido estricto de la palabra, y los gerentes tienen la oportunidad de profundizar en todos los problemas por su cuenta. En las grandes empresas, el trabajo de elaboración de presupuestos (planes) debe llevarse a cabo de manera descentralizada. Después de todo, es a nivel de departamentos donde se concentra el personal con mayor experiencia en el campo de la producción de servicios, ventas, gestión operativa, etc. Por lo tanto, es en las subdivisiones donde se plantean propuestas sobre las acciones que sería conveniente realizar en el futuro.

Los presupuestos departamentales no deben desarrollarse aislados unos de otros. Al calcular, por ejemplo, los indicadores de ventas planificadas y, por lo tanto, la cantidad de cobertura, es necesario conocer las condiciones para la producción de servicios y los precios de venta planificados. Para garantizar un sistema de coordinación efectivo, muchas empresas desarrollan una instrucción para el presupuesto, que contiene un plan de tiempo, así como la distribución de funciones y responsabilidades al calcular los indicadores presupuestarios.

En la literatura sobre planificación empresarial, se suelen distinguir dos esquemas para organizar el trabajo de planificación: el método de desglose (de arriba hacia abajo) y el método de acumulación (de abajo hacia arriba). De acuerdo con el método de desglose, el trabajo de presupuestación comienza "desde arriba", es decir, la gerencia de la aerolínea determina las metas y objetivos, en particular, los indicadores planificados para la ganancia. Luego, estos indicadores en forma cada vez más detallada, a medida que se mueven a niveles más bajos de la estructura empresarial, se incluyen en los planes de los departamentos. El método de acumulación hace lo contrario. Por ejemplo, el cálculo de los indicadores de ventas lo inician los departamentos de ventas individuales, y luego el jefe del departamento de ventas de la empresa combina estos indicadores en un solo presupuesto (plan), que luego puede ser una parte integral del presupuesto general (plan). ) de la aerolínea. Los métodos de descomposición y acumulación representan dos tendencias opuestas.

La planificación y elaboración de presupuestos es un proceso continuo en el que es necesario coordinar constantemente los presupuestos de varios departamentos de la aerolínea.

4.3. Estructura del plan financieroy estrategia de financiación

El plan financiero de la aerolínea es una parte integral del plan de negocios. Por lo tanto, el desarrollo de un plan financiero está estrechamente relacionado con todas las secciones del plan de negocios y se basa en ellas. El plan financiero generalmente consta de las siguientes secciones:

ü Estrategia de financiación

ü Plan de ingresos y gastos.

ü Saldo de cobros y pagos en efectivo.

ü Plan de fuentes y uso de fondos.

ü Plan de balance consolidado de activos y pasivos de la empresa.

ü Análisis del punto de equilibrio.

Financiar una compañía aérea es un elemento fundamental para el éxito en los negocios.

Cada línea aérea debe planificarse con una comprensión clara y precisa de qué inversiones se requerirán para iniciar la operación, qué fondos adicionales se necesitarán para mantener lo que ya se ha iniciado. ¿Y de dónde puede salir el dinero?

La cantidad requerida para iniciar un negocio se puede determinar dejando una lista de bienes que deben estar disponibles, con una estimación de su valor. El propósito del próximo paso en la planificación es asegurar que los fondos estén disponibles para cumplir con tres situaciones comerciales básicas:

ü En el caso de apertura de un nuevo negocio, la disponibilidad de capital suficiente para cubrir los costos de desarrollo.

ü Disponibilidad de capital de trabajo suficiente para cubrir los gastos en los primeros meses cuando el flujo de efectivo es limitado.

ü Disponibilidad de capital de reserva suficiente para cubrir los costos no planificados, que a menudo ocurren en la etapa inicial. La cantidad recomendada suele ser del 10-15% del precio inicial o de compra del equipo.

Es necesario delinear un plan para obtener fondos para la implementación del proyecto. Al hacerlo, se deben responder las siguientes preguntas:

ü ¿Cuánto dinero se necesita para implementar el proyecto?

ü ¿Dónde conseguir este dinero, en qué forma?

ü ¿Cuándo podemos esperar un rendimiento total de los fondos invertidos, recibiendo ingresos de ellos por parte de los inversores?

Las principales etapas de la preparación del presupuesto:

ü Elaboración de pronósticos de ventas.

ü Determinación del volumen esperado de producción.

ü Cálculo de costos de producción y costos de operación.

ü Definición de flujo de caja y otros indicadores financieros.

ü Elaboración de informes financieros planificados.

El propósito de este documento es mostrar cómo se formarán y cambiarán las ganancias de la empresa. Se basa en el pronóstico de los volúmenes de ventas.

Para un nuevo proyecto, el pronóstico de flujo de efectivo puede ser más importante que el pronóstico de ganancias porque detalla la magnitud y el momento de las entradas y salidas máximas de efectivo. Normalmente, el nivel de rentabilidad, especialmente en los años iniciales del proyecto, no es determinante a la hora de considerar las necesidades financieras inmediatas. Además, los ingresos generalmente no superan los gastos en algunos períodos de tiempo. Un pronóstico de flujo de efectivo revelará estas condiciones. Al trazar el nivel planificado de ventas y gastos de capital durante un período determinado, el pronóstico destaca la necesidad y el momento de la financiación adicional e identifica los requisitos máximos de capital de trabajo. La Administración decide cómo se obtiene esta financiación adicional y cuándo y cómo se realiza la devolución.

La aerolínea opera en una industria estacional, y dado que los inversionistas pueden exigir pagos en efectivo antes de que un nuevo proyecto comience a generar ingresos, el pronóstico del flujo de efectivo es un factor crítico para tomar las decisiones correctas.

Un pronóstico detallado que sea comprensible y adecuado para la gerencia puede ayudar a llamar la atención sobre el proyecto a pesar de las crisis de efectivo ocasionales que deben evitarse.

Cuando se forma el flujo de efectivo, es necesario discutir las contradicciones entre las necesidades de efectivo y su posible satisfacción en un momento crítico, por ejemplo, con baja acumulación de fondos y con caídas esperadas en las ventas.

Planificación de la necesidad de capital de trabajo. En la aerolínea es necesario planificar el uso tanto del capital fijo como de trabajo. Un factor importante en la planificación del uso del capital de trabajo es la planificación del momento de recepción de ingresos y gastos. La presencia de capital de trabajo de la empresa debe cubrir los costos desde el momento en que comienza la producción hasta que el consumidor paga por el servicio.

Planificación de requerimientos de capital fijo. A medida que la aerolínea se desarrolla, la vida útil de la aeronave expira, las tecnologías cambian, se requieren nuevos edificios, equipos, computadoras. A menudo, los plazos para adquirir capital fijo son bastante largos.

Si una empresa quiere conquistar nuevos mercados, debe cuidar el requisito de capital en el proceso de formación de planes de marketing a largo plazo e investigación básica sobre métodos de producción.

Planificación de costos directos para la producción de transporte aéreo, obras y servicios aéreos. Debe elaborarse una estimación de los costos directos en función de las necesidades de producción planificadas. Al mismo tiempo, la empresa debe tener en cuenta las condiciones externas, los factores de producción internos y cuánto maneja los factores controlables.

Costos de mano de obra directa estimados. En el plan de producción, existen requisitos previos para la preparación de una estimación de los costos laborales. Para calcular el insumo de mano de obra directa requerida, multiplique la producción esperada para cada período por el número de horas trabajadas. Luego, el resultado se multiplica por el costo de mano de obra directa por hora para obtener el costo de mano de obra presupuestado.

Costos generales totales estimados. Esta es una lista de todos los gastos generales, además de los costos directos para la producción de viajes aéreos y trabajos aéreos, costos laborales como depreciación, impuesto a la propiedad y alquiler. Es importante recordar que la depreciación no requiere un desembolso de efectivo y, por lo tanto, debe deducirse del presupuesto total de gastos generales cuando los pagos en efectivo se determinan contra el presupuesto total de gastos generales.

Gastos estimados de venta y administración. Contiene una lista de gastos incurridos en el proceso de venta de productos y organización de un negocio. Para preparar un estado de resultados pronosticado (ventas menos costos variables menos costos fijos), debe calcular los costos administrativos y de venta variables por unidad de producción.

Planificación de ingresos. Se conocen muchas fuentes de fondos de las aerolíneas, incluidos los ingresos por la venta de productos, las inversiones de sus propietarios y los préstamos. El desafío, sobre todo, es encontrar la mejor fuente para cada necesidad y en el momento exacto en que surge dicha necesidad.

Un enfoque de planificación muy popular es el principio del "ingreso deseado". Comienza con un ejecutivo de una aerolínea que determina cuántos ingresos quiere generar y luego determina la cantidad de ventas necesarias para cubrir todos los costos y generar esos ingresos.

Los costos de la aerolínea se dividen en fijos y variables. Los costos fijos son depreciación de edificios, aeronaves, alquiler de locales adicionales, pago de administración, etc., costos variables: pago de tripulaciones (puede haber un número diferente según la popularidad y, por lo tanto, la congestión de rutas), personal de tierra , combustible y repuestos para aeronaves, etc. Esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de elaborar un plan de ingresos y gastos.

El plan de ingresos y gastos se basa en las siguientes previsiones:

ü ingresos por ventas;

ü otros ingresos;

el costo de producción y venta de productos;

ü otros costos:

ü pagos de impuestos esperados;

ü Pago de intereses de deudas

El plan de ingresos y gastos generalmente también se compila en el primer año mensualmente, en el segundo, trimestralmente, en el tercero, en su conjunto.

El balance muestra la situación financiera de la aerolínea al final del período de tiempo calculado. De su análisis, se pueden sacar conclusiones sobre el crecimiento de los activos y la estabilidad de la posición financiera de la empresa en un período de tiempo específico. El estado de flujo de efectivo caracteriza la formación y salida de efectivo, así como los saldos de efectivo en dinámica.

El balance no refleja el desempeño de una aerolínea durante un período de tiempo específico, sino que es una "instantánea" del mismo, que fija las debilidades y fortalezas en términos de finanzas en ese momento.

El balance inicial de capital (el que debe tener una empresa al inicio de su actividad en el mercado) refleja la cantidad de capital requerida para iniciar un negocio. Muestra cómo se supone que se gastará este capital y cómo se recibirá.

Sin embargo, es necesario elaborar borradores de balances para los primeros 3-5 años de existencia de la aerolínea. Estos saldos mostrarán las características del desarrollo, es decir. rendimiento financiero, cambios en las características operativas.

La preparación del balance es un elemento importante de la planificación financiera. El formulario de balance refleja los activos, pasivos y capital necesarios para iniciar un negocio.

Los estudios de comportamiento de los pasajeros muestran que tienen criterios claros para planificar su viaje. Les interesa el día que necesitan volar, la duración y el horario del vuelo, la aerolínea operadora y las posibles opciones de vuelo. Además, el pasajero tiene una idea clara del período de tiempo (ventana) que le conviene para el vuelo. A la hora de elegir un vuelo, el pasajero considera únicamente aquellas opciones que se encuentran en esa “ventana de decisión”. Los criterios de "calidad" de viaje y la "ventana de decisión" son factores que determinan la elección del pasajero. El pasajero planea:

b Horas de salida y llegada

b Duración del vuelo

b Aerolínea

El pasajero está determinado por la hora de salida más temprana y la hora de salida más tardía, así como por las horas de llegada más temprana y más tardía. El tiempo que pasa en vuelo no tiene una importancia fundamental para él. La tarea principal en la programación es lograr un equilibrio entre la capacidad propuesta de la aeronave y la demanda existente. Junto con la capacidad de la aeronave, también se debe considerar la frecuencia de los vuelos realizados. El siguiente es un ejemplo de la relación entre la demanda y la frecuencia de vuelo. En este ejemplo, los vuelos se realizan en aviones más pequeños, por lo que los vuelos deben realizarse con mayor frecuencia para satisfacer la demanda. Sin embargo, hay horas en que la demanda es baja para justificar la programación de al menos un vuelo en ese momento. La única desventaja de este enfoque es que se debe operar una gran cantidad de vuelos en un período de tiempo relativamente corto, lo que puede exceder la capacidad de la línea aérea o del aeropuerto.

Otra forma de satisfacer la demanda es operar vuelos de baja frecuencia en aviones grandes. Si bien este método puede satisfacer la demanda durante el horario de mayor actividad del día, tiene la desventaja de que el resto del día la demanda no es suficiente para que sea rentable operar el vuelo.

También debe considerar la efectividad del cronograma en términos de transporte de carga. La demanda de transporte se caracteriza por una alta variabilidad en direcciones y estaciones. Esta variabilidad refleja la heterogeneidad de la ubicación geográfica de los consumidores y productores de bienes, así como los cambios estacionales en la producción y el consumo.

La red de líneas aéreas consta de rutas en las que se ofrecen vuelos a los clientes. El diagrama anterior simula una red de líneas aéreas con rutas directas y rutas de una parada. En algunos casos, los pasajeros parten de puntos atendidos por esta empresa y se ven obligados a hacer transbordo en una ciudad que no es el destino final de la ruta de la aerolínea.

Como ya se mencionó, el vínculo entre los pasajeros y la aerolínea es el horario. Desde el punto de vista del pasajero, el horario debe permitirle volar de un punto a otro sin mayores inconvenientes y sin necesidad de prisas. Desde el punto de vista de la aerolínea, el horario debe satisfacer la demanda de los pasajeros, siendo rentable, flexible, cubriendo los mercados necesarios. Las compensaciones entre los deseos de los clientes y la aerolínea son diferentes estrategias de programación.

Para rutas de pequeña longitud, como opción de estrategia, es posible ofrecer servicio de pasajeros en aeronaves de pequeña capacidad, pero con alta frecuencia de vuelos. A medida que aumenta la duración de los vuelos, los pasajeros se interesan cada vez más por la imagen de la aerolínea, su experiencia y la calidad del servicio. Aquí, la estrategia debe tener en cuenta el tamaño de la aeronave, su capacidad, comodidad, velocidad, reputación de su modelo, etc. Todas las estrategias de programación de vuelos se desarrollan teniendo en cuenta el tipo de transporte y las limitaciones de recursos. Para una aerolínea, existen básicamente dos tipos de transporte: transporte de mercancías y pasajeros. Las restricciones incluyen toda una gama de recursos, entre los que se encuentran:

b Capacidad de la aeronave

b Número de aviones disponibles para la línea aérea

ü El grado de servicio de la aeronave de la aerolínea

l Capacidad del aeropuerto

l Combustible disponible para la aerolínea

b Número de tripulaciones disponibles para la línea aérea

b Calendario de mantenimiento de aeronaves

b Compatibilidad del modelo de aeronave con las prácticas de mantenimiento en aeropuertos individuales

ü Disponibilidad de estacionamiento gratuito

b Congestión de aeropuertos y corredores aéreos

b Se debe considerar lo siguiente:

l Demanda (deseos de los pasajeros, sus cambios)

l Aerolínea (sus rutas)

b Seguridad de vuelo (para este fin, se deben observar los intervalos de tiempo especificados entre los despegues y aterrizajes de las aeronaves, y se debe sincronizar el tiempo de vuelo por aeronave de los puntos de convergencia e intersección de rutas)

b Hora de salida comercialmente más eficiente para aeronaves

b Aprovechamiento óptimo de aeronaves y tripulaciones.

2.5. Planificación de servicios adicionales a bordo

Hoy en día, la competencia en el mercado del transporte aéreo es tan grande que obliga a los empleados de las aerolíneas a inventar nuevas formas de atraer consumidores. Por ejemplo, muchas aerolíneas han hecho práctica común la prohibición de fumar a bordo de sus aviones, lo que ha atraído hacia ellas a esa parte de la población que no tolera el humo del cigarro y prefiere no ser molestada por la presencia de una persona fumando constantemente un cigarrillo. cigarrillo.

El propósito de planificar la introducción de servicios adicionales a bordo de las aeronaves es crear las condiciones más convenientes para los pasajeros. Una persona que haya utilizado los servicios de una aerolínea en particular y haya realizado un vuelo en un ambiente cómodo estará satisfecha y esto servirá como un buen requisito previo para que la cooperación con esta compañía se convierta en una buena tradición para él. El motivo de la introducción de innovaciones puede servir como una investigación de mercado, que se discutirá más adelante. La calidad del servicio depende de muchos factores: de la disponibilidad de personal altamente calificado, del tipo de aeronave, del nivel de organización. Muchas empresas practican la división de la cabina del avión en clase ejecutiva, clase económica, primera clase, según el nivel de las tarifas y la calidad del servicio. En la cabina de clase ejecutiva, vuelan principalmente hombres de negocios, personas de negocios y personas ocupadas, que pueden hacer negocios incluso durante el vuelo, por lo que es importante que conozcan el entorno adecuado para esto. Las personas que vuelan largas distancias necesitan especialmente asientos suaves y cómodos en los que relajarse y dormir, y es necesario brindarles esta oportunidad, así como repartir almohadas suaves y mantas cálidas a todos los que lo deseen.

La compañía debe decidir sobre las comidas a bordo, una variedad de refrescos y bebidas alcohólicas, decidir si es necesario proporcionar a los pasajeros comidas calientes o si solo pueden arreglárselas con refrigerios fríos. La planificación aquí también debe tener en cuenta los problemas de entrega y almacenamiento de productos, elegir proveedores que puedan garantizar la alta calidad de los productos entregados y, lo que es más importante, la puntualidad de la entrega, debido a retrasos en los vuelos o falta de alimentos para los pasajeros durante el vuelo. tendrá consecuencias catastróficas. Es deseable que haya avituallamiento a bordo para situaciones imprevistas.

Como sabes, los asistentes de vuelo son la cara de la aerolínea, en cualquier caso, así es como los perciben la mayoría de los pasajeros. Los auxiliares de vuelo deben poseer cualidades tales como un alto nivel de formación, actitud atenta hacia los pasajeros, buena resistencia y sentido del tacto. Es importante que se dirijan a los pasajeros con una sonrisa amistosa, estén bien vestidos y peinados. Una aerolínea puede diseñar un estilo personal para sus asistentes de vuelo, como uniformes, tarjetas de presentación personales con nombres que contengan el logotipo de la aerolínea. En muchos casos, el ambiente en la cabina durante el vuelo depende de los auxiliares de vuelo.

La proyección de películas o programas de televisión, la distribución de periódicos y revistas durante el vuelo, en la mayoría de los casos, contarán con la aprobación de los pasajeros. Sería deseable dotar a cada asiento de pasajero de unos auriculares personales para que ver la televisión o el cine no sea una carga para aquellos que quieren relajarse. Para una aerolínea, dar regalos de juguete a los niños pequeños, si hay alguno a bordo, puede ser un gran paso.

En una palabra, la empresa debe planificar toda una serie de medidas encaminadas a proporcionar a los pasajeros servicios de alta calidad, determinar la lista de estos servicios y cuidar todos los recursos necesarios. Debe recordarse que la imagen de la aerolínea depende de la planificación e implementación consistente y competente de los servicios.

2.6. Planificación de la fuerza laboral, rendimiento y salarios

La planificación de la mano de obra es esencialmente la aplicación de procedimientos de planificación para la dotación de personal y la dotación de personal. El proceso de planificación incluye tres pasos:

l evaluación de los recursos disponibles;

l evaluación de las necesidades futuras;

l Desarrollo de un programa para satisfacer necesidades futuras.

La planificación de los recursos laborales en la empresa comienza con una evaluación de su disponibilidad. Es necesario determinar cuántas personas se emplean en la realización de cada operación requerida para lograr un objetivo específico. Además, es necesario evaluar la calidad del trabajo de los empleados.

Al planificar el número de empleados, se deben tener en cuenta las características específicas de la industria del transporte aéreo, a saber:

ü Continuidad del proceso de transporte y tecnológico, su estricta regulación por el horario de tráfico de aeronaves

b Viajes aéreos irregulares

ü Mejora continua de la base material y técnica

ü Incrementar el grado de influencia de cada empleado individual en el desempeño del equipo.

La siguiente etapa de la planificación es pronosticar la cantidad de personal necesario para lograr los objetivos a corto y largo plazo. En esto, es necesario evaluar el mercado laboral externo y determinar los recursos laborales disponibles en el mismo. La ciencia administrativa ha desarrollado una serie de modelos para ayudar a las organizaciones a pronosticar las necesidades de la fuerza laboral.

Habiendo determinado sus necesidades futuras, la dirección de la línea aérea debe desarrollar un programa para satisfacerlas. Las necesidades son la meta, el programa es el medio para alcanzarla. El programa debe incluir un cronograma y actividades específicas para atraer, contratar, capacitar y promover a las personas requeridas para lograr las metas de la organización.

La productividad laboral en una empresa de aviación depende en gran medida de la eficiencia de la estructura organizativa, del equilibrio de varias áreas de actividad dentro de la empresa.

Cualquier empresa vive no para aumentar la productividad laboral, sino para aumentar las ganancias. Pero en un entorno inflacionario, las ganancias no son una guía confiable para la sostenibilidad a largo plazo. La gestión basada en la medición de la productividad laboral le permite analizar el estado de cosas ajustado por inflación. El enfoque en el crecimiento de la productividad laboral refleja un cambio en el énfasis de evaluar el estado actual de la empresa a evaluar su estado en el futuro, que se caracteriza por el estado tecnológico y organizacional de la empresa en relación con los competidores, y se cuantifica por el desempeño indicador. A medida que la competencia se intensifica, no solo obtener ganancias hoy, sino también poder sobrevivir mañana es igual de primordial.

La productividad laboral es la relación entre la cantidad de producción producida por un sistema dado en un período de tiempo determinado y la cantidad de recursos consumidos para crear o producir esa producción durante el mismo período. Este indicador caracteriza el éxito del movimiento de algún resultado en relación con los recursos gastados en esta relación.

Obviamente, cuanto mayor sea la productividad del trabajo, mayor será el resultado logrado con los recursos dados. Al calcular la producción y los costos, deben expresarse en algunos precios estables para excluir la influencia de algunos factores del mercado.

El factor más importante para reducir la intensidad de mano de obra de los productos y aumentar la producción de los empleados de las líneas aéreas es la introducción del progreso científico y tecnológico y, sobre esta base, un aumento en el nivel técnico de producción. En la industria, el progreso científico y tecnológico se expresa, en primer lugar, en la mejora de las aeronaves, aumentando su capacidad y capacidad de carga. En los últimos 10 a 20 años, la velocidad de los aviones aumentó de 400 km / h a 850-900 km / h, y la capacidad de carga, de 3 a 15 toneladas, como resultado de lo cual la productividad laboral aumentó considerablemente. no solo para la tripulación de vuelo, sino también para todos los departamentos de la industria. Un aumento en la productividad de las aeronaves operativas conduce a una reducción en la necesidad de una flota de aeronaves, una reducción relativa en el número de personal. Por lo general, el mantenimiento y la operación de aeronaves nuevas y más productivas van acompañados de mayores costos de mano de obra para el personal de vuelo y mantenimiento, pero estos costos aumentan en una medida mucho menor que el aumento de la productividad de vuelo por unidad de producción de transporte. Por lo tanto, los costos de mano de obra por unidad de producción de transporte se reducen.

El sistema de medición debe alertar a la gerencia cuando existe la necesidad de planificar la productividad y en qué área tomar medidas para mejorarla. El sistema de medición del desempeño debe proporcionar una base para priorizar o indicar la importancia relativa de varios resultados de medición del desempeño.

La planificación de la productividad está relacionada con la gestión de la calidad del producto, el proceso de rentabilidad (es decir, la medición y el presupuesto de la mano de obra), el control contable y financiero y los recursos humanos (responsables de la calidad de la vida laboral).

Para que la organización sea altamente productiva, el líder debe ser capaz de coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente el potencial de los empleados. Esto solo se puede lograr si se les trata de manera justa. Uno de los componentes de tal actitud es una remuneración monetaria justa, cuyo elemento más importante y decisivo es el salario.

El sistema de recompensa monetaria debe cumplir con los siguientes requisitos:

a) Crear un sentido de confianza y seguridad entre los empleados. No deben distraerse con problemas urgentes de dinero. Esta tarea se resuelve con la parte garantizada de los salarios.

b) Incluir incentivos efectivos y factores de motivación, prever un incremento en los ingresos del trabajador cuando logre buenos resultados en el trabajo. La empresa debe dar preferencia a aquellos empleados que quieren algo más que un salario fijo y reembolso, que buscan aumentar sus ingresos cuando se presenta la oportunidad.

c) Prever un sistema de premios y recompensas, que acrediten el reconocimiento de un trabajo de especial calidad de un empleado o la consecución de resultados especialmente importantes por su parte.

El diseño de la estructura salarial es responsabilidad de los departamentos de Recursos Humanos, Planificación o Recursos Humanos. La estructura salarial de la organización se determina mediante el análisis de una encuesta sobre los niveles salariales, las condiciones del mercado laboral y la productividad y rentabilidad de la aerolínea.

Más de la mitad de todos los ingresos de los empleados provienen de un salario básico o garantizado. Su tamaño depende de una serie de factores: el puesto ocupado, la antigüedad en la empresa, la calidad de todo el trabajo del empleado.

Además del salario, se prevén beneficios adicionales, y estos pagos adicionales forman una parte significativa del paquete de remuneración pagado por la organización. El valor percibido de los beneficios adicionales depende de factores como la edad, el estado civil, la composición de la familia, etc.

Algunas empresas extranjeras han desarrollado lo que a veces se denomina "sistema de pago de cafetería" en el que se permite al trabajador elegir, dentro de límites establecidos, el paquete de beneficios que más le convenga. Aunque claramente merece, este sistema tiene las siguientes desventajas: aumenta el costo total de los beneficios proporcionados, porque implica costos generales adicionales, y también porque algunos beneficios, como el seguro de personal, son más baratos si se compran en grandes cantidades. También se necesita trabajar para educar a los trabajadores sobre la elección y el valor potencial de estos beneficios. Pero no hay duda de que la mayoría de los trabajadores agradecen los programas de beneficios flexibles.

Por otra parte, se está desarrollando un sistema de remuneración para fomentar el trabajo de racionalización en todos los niveles de la jerarquía del servicio. Esto crea un sentido de interés y confianza entre los empleados de que su trabajo será tratado con atención y respeto. Por ejemplo, si se acepta una propuesta de racionalización, su autor recibe el 25% del ahorro total dentro de los dos años posteriores a su implementación.

La regulación de los salarios en las empresas extranjeras comienza con la consideración del proyecto de plan para el próximo año financiero por parte de las estructuras ejecutivas. Esto, a su vez, implica una evaluación de los posibles volúmenes de producción y productividad laboral. El mecanismo que opera en todo el mundo es prácticamente el mismo: el crecimiento del salario medio se establece en proporción al crecimiento de la eficiencia productiva. El crecimiento del salario medio no debe superar el crecimiento de la productividad.

El regulador universal, con la ayuda del cual es posible medir objetivamente y, en consecuencia, compensar los costos laborales socialmente necesarios, es el sistema tarifario. Está diseñado para asegurar la combinación óptima de garantías sociales estatales con los amplios derechos de las empresas en materia de salarios. Las economías de mercado tienen sistemas arancelarios rígidos. En algunos países, como Alemania, las categorías y los salarios se establecen por acuerdo de tarifas de la industria, en otros, como Estados Unidos y Japón, a nivel de empresa. El sistema de tarifas no puede dejar de existir; después de todo, es un gran incentivo para el trabajo productivo. Si no hay pago por alta calificación, el deseo de mejorarla desaparece. Sin embargo, el nivel de las tarifas y el sistema de su aprobación deben guiarse por los cambios en la economía.

Capítulo 3 Plan de marketing

3.1. Características del uso de los principios de marketing en el mercado del transporte aéreo.

Las empresas de transporte aéreo más grandes cambiaron al concepto de gestión utilizando principios de marketing hace relativamente poco tiempo, solo a fines de los años 60, lo que los llevó a un notable retraso en esta área de las empresas, productores asociados con la producción de bienes en forma material. Este retraso se explica, en primer lugar, por el hecho de que en los años de la posguerra el desarrollo de la aviación civil siguió principalmente el camino de la extensificación, en la dirección de un fuerte aumento en la producción y el potencial técnico del transporte aéreo. En un entorno de mayor demanda de viajes aéreos y regulaciones estrictas, las aerolíneas podrían ingresar al mercado sin preocuparse por atraer clientes.

A fines de la década de 1950, la introducción de los aviones a reacción llevó a un aumento de más de 4 veces en la capacidad de carga de la flota mundial de aviones. Las posibilidades de la aviación civil aumentaron aún más a finales de los años 60 y principios de los 70 en relación con la aparición en operación de aviones de fuselaje ancho de gran capacidad. En estas condiciones, el problema del desarrollo técnico del transporte aéreo pasó a un segundo plano, dando paso a los problemas de aumentar la eficiencia económica de la operación de las líneas aéreas, estimulando la demanda de servicios de transporte aéreo. Las mayores líneas aéreas han adoptado un concepto de gestión de mercado, que contempla, en primer lugar, la orientación de todas sus actividades a las condiciones del mercado y a la dinámica de la demanda pública en el desarrollo de políticas técnicas y comerciales, la máxima adecuación de la producción y financiación al mercado. necesidades, la creación artificial de condiciones que estimulen la demanda, el desarrollo de formas de influir en los clientes potenciales, etc.

Las características del marketing del transporte aéreo están determinadas en gran medida por las características específicas del mercado. Este mercado tiene una estructura bastante compleja, donde se entrelazan varias relaciones internas y externas. Es un sistema abierto, es decir, un sistema cuyos elementos interactúan con el medio exterior. Al mismo tiempo, actúa como parte integral de un sistema más general de la economía mundial.

Los bienes que ofrecen las líneas aéreas en el mercado son productos creados por ellas en el proceso de transporte aéreo de pasajeros y carga. Es ella quien es el tema principal de la venta. Junto a esto, las aerolíneas ofrecen al mercado una amplia gama de servicios relacionados con el proceso de transporte. Aquí no estamos hablando del movimiento en sí, sino de la satisfacción de necesidades sociales adicionales asociadas al movimiento, que, sin embargo, pueden ser de gran interés para el consumidor. El volumen de estos servicios es bastante grande y debe tenerse en cuenta al evaluar la demanda potencial en el mercado.

Las aerolíneas ofrecen un producto específico en el mercado: los viajes. El consumo de este producto ocurre directamente en el proceso de su producción, por lo tanto, es posible estimar el tamaño de su oferta en el mercado solo indirectamente.

Debido a esto, el valor de la oferta aquí se puede estimar en términos de la capacidad de carga de la flota de aeronaves operadas por líneas aéreas sobre una base comercial; esta es la característica principal del transporte aéreo y varios sectores relacionados de la economía, como el transporte aéreo comercialización del transporte.

3.2. Planificación de marketing

Por regla general, la estrategia básica a largo plazo se convierte en la base para el desarrollo de un plan a largo plazo para la aerolínea. Este plan, debido a la incertidumbre del impacto de muchos factores de mercado, no suele ser detallado. La planificación se realiza a partir de la interacción de los líderes de los niveles superior e inferior de la dirección, cuyas propuestas se ajustan a partir de los resultados del estudio de los temas individuales que son de su competencia. Esto se hace para tener en cuenta, si es posible, tantos factores diferentes como sea posible, ya que solo la planificación "de arriba hacia abajo" puede conducir a la subestimación de una serie de factores de producción específicos, y la planificación "de abajo hacia arriba" a menudo no lo hace. tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la empresa en su conjunto y las tareas que enfrenta la aerolínea en el mercado.

La planificación de las actividades de la aerolínea se realiza sobre la base de una previsión de desarrollo del mercado, que se realiza en los tramos de largo, medio y corto plazo. El pronóstico a largo plazo permite elegir el óptimo para la aerolínea del conjunto identificado de opciones para el posible desarrollo de la situación del mercado, teniendo en cuenta sus capacidades técnicas y de producción y la disponibilidad de recursos.

Al mismo tiempo, prevé la posibilidad, en caso de una situación desfavorable, de reorientar las actividades de la aerolínea del plan estratégico principal al de reserva.

El enfoque en la obtención de resultados finales es el requisito más importante para la planificación, pero los planes de la propia aerolínea se ajustan constantemente en función del análisis de los resultados de sus actividades. El control de retroalimentación es cíclico. Con base en la información recibida sobre el estado de las actividades productivas y comerciales, las condiciones del mercado, el estado del entorno externo, se actualiza el plan a largo plazo, se ajustan las metas de la aerolínea, se toman muchas decisiones tácticas relacionadas con el fortalecimiento del mercado. posición, y se desarrollan planes a corto plazo para lograr resultados prácticos finales.

La planificación de marketing es uno de los componentes del proceso de planificación de las líneas aéreas. Se lleva a cabo en cuatro áreas principales: planificación de la política tarifaria, marketing (ventas), servicio y actividades de promoción de ventas. Por lo general, el plan de marketing de una aerolínea tiene varias opciones, lo que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y garantizar un movimiento constante hacia los objetivos previstos. Planes de marketing: a largo, mediano y corto plazo (operativos). Los planes operativos (tácticas) son una matriz que indica el cronograma de actividades específicas, los resultados esperados, los responsables de su implementación y el sistema de control.

El plan de marketing incluye varias secciones: los resultados de la investigación de mercado, el sistema de metas y la estrategia de la aerolínea, las metas y estrategias de marketing para cada región, planes de ventas (ventas), actividades promocionales, desarrollo de una política de tarifas y un servicio. sistema.

La primera sección del plan contiene tres puntos principales: un análisis del entorno (la dinámica de los factores que forman el mercado, las actividades de las organizaciones gubernamentales, las compañías aéreas que son competidoras y agentes de la propia empresa, un análisis de las necesidades de la principales grupos de consumidores), un análisis de las actividades de la propia aerolínea (la organización del marketing en la estructura de gestión, la disponibilidad de sistemas de información eficaces, etc.) y un análisis de la estrategia de marketing (cómo contribuyó al logro de los objetivos, qué recursos se destinaron para ello, cuáles fueron los costos, cuál fue el resultado de la actividad, etc.).

Además, el plan refleja el sistema de objetivos y la estrategia general de la aerolínea, desarrollados al más alto nivel de gestión. Dependiendo de los recursos disponibles para cada región, se forman sistemas de objetivos y estrategias de marketing (ventas, publicidad, etc.).

El plan de ventas indica cómo se organizará la venta de transporte aéreo: a través de agentes, en la oficina de la aerolínea, en sus propios puntos de venta, qué cuotas de plazas asignar a cada punto de venta, etc.

La política de tarifas refleja los puntos principales del uso de varios tipos de tarifas, brindando descuentos y beneficios a ciertas categorías de pasajeros, según la temporada, el tipo de transporte.

El plan de medidas para estimular las ventas indica las formas y métodos para realizar una campaña publicitaria, métodos para motivar las actividades de los agentes de la empresa, participación en varias reuniones comerciales ("relaciones públicas"), patrocinio de la empresa, etc.

Un plan de marketing es como un mapa: muestra hacia dónde se dirige el negocio y cómo pretende llegar allí. Es tanto un plan de acción como un documento escrito. El plan de marketing identifica oportunidades comerciales prometedoras para la empresa y describe cómo penetrar, capturar y mantener posiciones en ciertos mercados. Conecta todos los elementos de marketing en un plan de acción coherente que detalla quién, qué, cuándo, dónde y cómo alcanzar los objetivos.

3.3. Evaluación y Análisis ambiental

El análisis del entorno externo es el proceso mediante el cual los planificadores controlan los factores externos a la empresa para determinar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la aerolínea tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar amenazas potenciales y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas pasadas en oportunidades rentables.

En términos de evaluar estas amenazas y oportunidades, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación es esencialmente responder a tres preguntas específicas:

¿Dónde se encuentra la aerolínea ahora?

¿Dónde cree la alta dirección que debería estar la aerolínea en el futuro?

¿Qué debe hacer la gerencia para mover la aerolínea de donde está ahora a donde la gerencia quiere que esté?

Los factores ambientales se clasifican con mayor frecuencia en los siguientes grupos:

1. Fuerzas económicas. Ciertos factores del entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse constantemente, ya que el estado de la economía afecta los objetivos de la aerolínea. Estas son las tasas de inflación, la balanza de pagos internacional, los niveles de empleo, etc. Cada uno de ellos puede representar una amenaza o una nueva oportunidad para la aerolínea.

2. Factores políticos. La participación activa de empresas comerciales en el proceso político es una indicación de la importancia de la política pública para la organización; por lo tanto, el estado debe seguir las regulaciones de las autoridades locales, las autoridades del estado y el gobierno federal.

3. factores de mercado. El entorno del mercado es un peligro constante para la empresa. Los factores que afectan el éxito y el fracaso de una aerolínea incluyen la distribución de ingresos, el nivel de competencia en la industria, los cambios demográficos y la facilidad de entrada al mercado.

4. Factores tecnológicos. El análisis del entorno tecnológico puede, al menos, tener en cuenta los cambios en la tecnología de fabricación, el uso de computadoras en el diseño y la entrega de productos o los avances en la tecnología de la comunicación. El líder de cualquier empresa debe tener cuidado de no estar sujeto a un “shock futuro” que destruya la organización.

5. Factores de competencia. La aerolínea debe investigar las acciones de sus competidores: análisis de objetivos futuros y evaluación de la estrategia actual de los competidores, revisión de los antecedentes sobre los competidores y la industria, estudio en profundidad de las fortalezas y debilidades de los competidores.

6. Factores del comportamiento social. Estos factores incluyen el cambio de actitudes, expectativas y costumbres de la sociedad (el papel del espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías nacionales en la sociedad, el movimiento para proteger los intereses de los consumidores).

7. Factores Internacionales. La gerencia de las aerolíneas que operan en el mercado internacional debe evaluar y monitorear constantemente los cambios en este amplio entorno.

Así, el análisis del entorno externo permite a la aerolínea crear una lista de los peligros y oportunidades que enfrenta en este entorno. Para formular con éxito una estrategia, la gerencia debe tener una comprensión completa de los problemas externos significativos.

3.4. Investigación de mercado

La investigación de mercados (market research) se ha utilizado como base para la toma de decisiones por parte de las empresas desde mediados de los años 80. La simplificación de los procedimientos de investigación y el aumento de su eficiencia los han hecho muy populares en los últimos años. Pero es por eso que a veces detrás de un estudio perfectamente ejecutado se esconden hipótesis impuestas artificialmente, datos recopilados descuidadamente y objetivos vagamente formulados.
La investigación de mercados es un tipo de tecnología social destinada a descubrir medios efectivos de gestión del mercado basados ​​en una comprensión objetiva de la situación en él. En la actualidad, es bastante sencillo recopilar datos de numerosas muestras y procesarlos en una computadora utilizando métodos de análisis avanzados. Sin embargo, lo que realmente importa es qué papel juega la investigación en las actividades diarias de una empresa, ¿cómo se utiliza?
El marketing es una de las áreas de la ciencia experimental, y se debe prestar especial atención a la realidad percibida en la experiencia. También es necesario entender cómo se obtiene esta realidad experiencial. Hay que tener mucho cuidado de no permitir una interpretación arbitraria de la realidad, abusando del sentido de la teoría.
Producción-ventas-circulación-compra-consumo no deben considerarse separados entre sí, sino interconectados como un solo sistema empresarial. Los objetivos de la investigación de mercado se centran en dos puntos principales:

- análisis de la situación dentro y fuera de la empresa, previsión de posibles cambios y, sobre esta base, desarrollo de una estrategia de gestión;

- búsqueda de criterios para la toma de decisiones gerenciales, comprobando y confirmando la hipótesis del comportamiento de la empresa en el mercado.

La investigación de mercado se puede clasificar según los criterios elegidos para ello: el método de recopilación de datos, el propósito del estudio y el método de análisis. En este caso, considerando la investigación de mercado como un medio para lograr los objetivos de marketing, podemos señalar solo las siguientes direcciones, metas y objetivos principales.

mesa3.4.1 : Metas y objetivos de la investigación de mercados.

La investigación de mercado requiere métodos justificativos para analizar oportunidades de mercado y elegir un mercado objetivo prometedor, y luego desarrollar actividades de marketing para cubrir este mercado, sacar el servicio y tomar una posición estable, gracias a una estrategia de segmentación de mercado efectiva. En este caso, la eficacia de la estrategia implica el grado de satisfacción del grupo de compradores que forman un determinado mercado. Sin embargo, los compradores tienen diferentes características de demanda. Se diferencian en sus gustos, deseos, necesidades, motivación de compra. En tal situación, es necesario prever la posibilidad y las formas de reducir el riesgo del comportamiento ambiguo de los compradores en el mercado. Una forma de reducir el nivel de riesgo es utilizar el método de segmentación del mercado. Este método le permite concentrar los esfuerzos de marketing en satisfacer la demanda de un grupo de compradores específico y seleccionado, y no en todos los segmentos del mercado. Se considera un segmento como un conjunto, un grupo de consumidores que reaccionan de la misma manera ante el mismo producto propuesto y ante la mezcla de marketing. La segmentación del mercado es una de las funciones en el sistema de actividades de marketing y está asociada con la implementación del trabajo sobre la clasificación de compradores o consumidores de servicios ubicados o llevados al mercado. El objetivo principal de la segmentación es "revivir", centrándose en el consumidor, el flujo de servicios diseñado, fabricado e implementado en un segmento de mercado particular. Por lo tanto, la segmentación del mercado es un proceso de dividir el mercado en grupos homogéneos (homogéneos) de compradores, cada uno de los cuales puede requerir servicios y mezclas de marketing separados. La segmentación del mercado se puede realizar según varios criterios (criterios objetivos y subjetivos).

mesa3.4.2 : Criterios principales para la segmentación del mercado

El posicionamiento de mercado es una tecnología para determinar la posición de un producto en segmentos de mercado individuales. La posición del producto en este caso se considera como la idea predominante de un determinado grupo de consumidores sobre las características más importantes del producto, que se encuentra o estará ubicado en uno de los segmentos del mercado. Esta opinión del consumidor es siempre relativa, ya que existen productos de la competencia en el mercado. El propósito del posicionamiento es estudiar la opinión prevaleciente o emergente, analizar las valoraciones de los compradores o su grupo sobre los parámetros del producto para optimizarlos de acuerdo con los deseos y requisitos de los consumidores y, en consecuencia, crear, a través de actividades de marketing, tal posición que dotará al producto de ventajas específicas en este segmento de mercado objetivo.

Para un posicionamiento efectivo de los productos, es necesario estudiar las características más importantes de la oferta y la demanda, para establecer la posible prioridad de los factores que son significativos para los consumidores en este mercado, enfocándose en los cuales toman una decisión de compra. Los factores determinantes pueden ser el precio del producto, el nivel de calidad, la confiabilidad, el diseño y otros indicadores de competitividad.

En un mercado en constante cambio, las empresas se encuentran en un entorno altamente competitivo. La competencia es vista como un factor que regula la correspondencia de los intereses privados y públicos, como la "mano invisible" del mercado (A. Smith), igualando las tasas de ganancia para distribuir óptimamente el trabajo y el capital. La competencia es una de las características esenciales del mercado, una forma de rivalidad mutua entre los sujetos del sistema de comercialización y el mecanismo de regulación de la producción realizada. La competencia es también una herramienta en la eliminación y prevención de monopolios.

El reconocimiento, determinación de la naturaleza, signos, identificación de las causas de las desviaciones en el estado del entorno competitivo se lleva a cabo con la ayuda del diagnóstico, que es un medio, método y conjunto de herramientas para un estudio integral de marketing y, en particular, relaciones competitivas.

El diagnóstico del entorno competitivo incluye los siguientes pasos:

l Identificación de una lista de empresas ubicadas en el mercado objetivo o nuevos.

b Recopilación de antecedentes.

ü Reducción de costos e indicadores financieros a una forma comparable.

ü Determinar el tipo de mercado seleccionado (mercado de vendedores, mercado de compradores).

ü Cálculo de características que reflejen el estado del mercado.

b Elaboración de una tabla de cuotas de mercado de las empresas y cálculo de la cuota de mercado media por empresa.

b Cálculo de las características generalizadas de la intensidad de la competencia.

l Evaluación del grado de monopolización del mercado.

ü Análisis factorial de la dinámica de cuotas de mercado de los competidores.

ü Elección del tipo de distribución estadística de cuotas de mercado.

ü Formación de grupos de empresas en el mercado y cálculo de la cuota de mercado media por grupo.

l Construcción de un mapa de mercado competitivo.

l Análisis situacional y proyección de la estrategia competitiva de la empresa en este mercado.

Diagnóstico del entorno competitivo, las actividades de los competidores deben ser consideradas el eslabón más importante en todo el proceso de investigación de mercados, ya que es una condición, una garantía del éxito de los productos ofrecidos por la empresa en el mercado.

El diagnóstico del entorno competitivo requiere no solo un análisis del estado de varios métodos y estrategias de competencia, sino también un estudio de la imagen del producto y la imagen de la empresa. De hecho, al reducir el precio de su servicio, la empresa adquiere la oportunidad de fortalecer su posición en comparación con los competidores. Un aumento en el precio de un servicio conduce a una disminución en el nivel de su ventaja competitiva. Al mejorar las características de calidad del producto, la empresa obtiene una ventaja significativa sobre sus competidores, lo que, a su vez, puede ser la base para fijar un precio más alto. Si la empresa mantiene el precio de sus servicios al nivel de los precios de los competidores, una mayor calidad crea una posición de liderazgo en el mercado para ella, le permite aumentar el número de consumidores y, en consecuencia, el tamaño de su cuota de mercado.

En un mercado desarrollado, cuando la red de competidores es grande y saturada, cuando existen en el mercado productos competidores cercanos y prácticamente similares en calidad y precio, la naturaleza de la competencia tiende a utilizar las ventajas de la imagen de la empresa, es decir, aquellas características socio-psicológicas que forman una actitud favorable de los compradores y una percepción pública positiva de la empresa.

3.5. planificación de tarifas aéreas

El pago por el transporte de un pasajero o una masa de carga sobre una distancia determinada se denomina tarifa. La tarifa es la parte principal del costo del transporte. Las líneas aéreas operan sistemas de tarifas nacionales e internacionales. Como saben, el nivel de tarifas debe garantizar la rentabilidad de la empresa y depende del costo promedio de transporte. Las tarifas se dividen en pasajeros, carga, equipaje.

De acuerdo con las condiciones de aplicación, existen dos categorías principales de tarifas de pasajeros para el transporte regular: tarifas normales y tarifas especiales. Las tarifas normales de pasajeros incluyen tarifas de primera clase, internacional y otras clases. Las tarifas especiales incluyen, en general, las tarifas reducidas, es decir, tarifas inferiores a las normales. Su objetivo principal es atraer a aquellas clases que no viajarían con tarifas más altas. Además, las tarifas con descuento son solo para pasajeros con requisitos específicos en términos de edad, ocupación, etc. Estas tarifas están sujetas a condiciones que, en algunos casos, limitan su uso (por ejemplo, la obligación de adquirir el billete con antelación o la limitación del periodo de estancia)............

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El negocio de las aerolíneas es muy importante en estos días. Deberá reunir a un gran personal y brindar servicios valiosos a los pasajeros. Tendrá éxito si garantiza a sus clientes vuelos seguros a precios bajos. Averigüemos qué más se necesita hacer para abrir una aerolínea.

• - Plan financiero;
• - inversiones bancarias;
• - plantilla de trabajadores;
• - aviones.

Escribe un plan de negocios de una aerolínea. Es muy diferente a cualquier otro negocio en el mundo. Debe planificar claramente cómo y dónde adquirirá los aviones. Conozca el éxito de aerolíneas anteriores o actuales y vea dónde también puede sobresalir. Finalmente, haga un diagrama paso a paso de su plan de negocios.

Decide cuántos aviones necesitarás por primera vez. Lo mejor es empezar con una pequeña cantidad. Puede aumentar su número con la demanda, pero esto no sucederá de inmediato. Muy pocos aviones significarán pocas opciones para los clientes, demasiados significarán una pérdida de fondos en caso de falla. Así que planifique lo mejor y prepárese para lo peor.

Envíe su plan de negocios a los bancos para su financiación. Elija un banco local o una compañía financiera que esté más inclinada a desarrollar este tipo particular de negocio.

Atraer nuevos clientes antes de iniciar un negocio. Establezca el logotipo de su empresa. Trabajar bien la imagen, el nombre y el eslogan de la empresa. Esto será de gran ayuda en la promoción de su marca. Entrar en el mercado es el aspecto más importante para una empresa joven. Muestre la ventaja de su negocio sobre los demás.

Estudia a tus competidores. Competirá con jugadores locales y globales en el ámbito comercial de la aviación. Sepa quiénes son y hacia dónde vuelan sus pasajeros. Averigüe qué ventajas ofrecen a sus clientes.

Establezca su tipo de recompensa para sus clientes. Puede ser una tarjeta o un sistema de descuento. Si les ofreces más distancia gratis por los kilómetros ya recorridos, te apreciarán más que los demás. Este método funciona en grandes empresas y funcionará para usted.

Obtenga permisos federales, estatales y locales para hacer crecer su negocio de aviación.

Puede hacer ajustes a su plan de negocios en esta etapa. Escriba claramente cuánto beneficio recibirá durante el 1er año, 5 y 10 años. Presentar este plan revisado a los bancos. Resuelve cualquier duda que puedas tener. Sea honesto con los inversores: esta es la clave del éxito en este tipo de negocios.

Organiza la gran inauguración de tu aerolínea. Por supuesto, puede recurrir a una alternativa más barata, pero es posible que no se note. Realice el primer vuelo de prueba y elimine los desperfectos que hayan surgido. Después de eso, siéntase libre de comenzar el transporte.

Aviso util

Piense detenidamente si este tipo de negocio tendrá demanda en el lugar donde vive.