Casos de contabilidad de gestión en medicina para maestría. Cómo automatizar un sistema de contabilidad de gestión. Factores para una implementación exitosa. Seminario empresarial responde preguntas

05.02.2024

Los casos son tareas complejas desarrolladas a partir de situaciones empresariales reales. Después de descargar los casos, debes examinar la situación, comprender la esencia de los problemas, proponer posibles soluciones y elegir la mejor. Nuestros casos se basan en material fáctico real o se acercan a una situación real.

Cada caso tiene la siguiente estructura:

Datos iniciales para la resolución de un problema, extraídos de la práctica real o cercanos a la situación real. Los datos originales se presentan en Excel en forma de descargas de registros contables de 1C o información dispar recopilada de varias divisiones de la organización: informes del servicio de producción, servicio comercial, informes del servicio técnico o datos estadísticos sobre el entorno económico general. Su tarea es aprender a comparar esta información dispar, consolidarla y tomar una decisión basada en un análisis sistemático de esta información.
Cada caso incluye tareas de diversas disciplinas: es necesario conocer la contabilidad según los estándares rusos, la contabilidad según las NIIF, el análisis financiero, el análisis de inversiones, la economía empresarial y la gestión financiera para poder resolver el problema por completo.
Cada caso incluye tablas de cálculo que deberás completar a medida que resuelvas el problema. Estas tablas le darán una hoja de ruta y le mostrarán qué dirección tomar. Por ejemplo, tendrá un balance en blanco (estado de situación financiera) que deberá completar. O habrá una tabla con los coeficientes que deben calcularse.
Por supuesto, cada caso incluye respuestas. Respuestas detalladas con justificación para tomar una decisión: por qué es necesario hacer esto y no de otra manera. Las respuestas incluyen tablas de cálculo completamente completas con informes preparados sobre la base de descargas de 1C y ratios financieros calculados sobre la base de estos informes.

	El caso presenta la siguiente situación. Una de las empresas de auditoría preparó los informes NIIF para su empresa. Este servicio le pareció caro a la dirección de la empresa y se decidió poner esta tarea sobre sus hombros. Ahora, por su cuenta, deberá comprender los datos históricos y los informes NIIF que dejó la empresa auditora, compararlos con los datos del período del informe y comprender qué modificaciones deben repetirse y cuáles deben recalcularse. La tarea incluye la reexpresión del valor de los activos fijos con base en un informe de valoración independiente, el reconocimiento de arrendamientos, el cálculo de una provisión para deudas de cobro dudoso, la recuperación de activos intangibles de gastos y la reexpresión de impuestos diferidos.
	Usted es el director financiero de una pequeña empresa y sus accionistas quieren expandir el negocio. Piensan que es mejor vender una participación minoritaria a un socio y ampliar el negocio con ese dinero, pedir un préstamo o comprar equipos en arrendamiento. Sin embargo, los estados financieros del último año aún no están listos. El servicio de producción proporcionó un informe en el que, para ampliar el negocio, se pueden utilizar varias opciones alternativas para la compra de equipos, cuyas condiciones de compra son diferentes. Varios bancos le ofrecen un préstamo en diferentes condiciones y, para vender una acción a un socio, debe comprender si él ofrece un precio justo de mercado por esta acción o no.
	Cada programa en nuestro sitio web contiene un mini-caso Después de descargar el programa, recibirá el informe "Análisis de cuenta" de 1C, que se acerca a la situación real. Con los datos de este informe, puede probar el programa y perfeccionar sus habilidades de análisis financiero. Por ejemplo, al descargar el programa "Análisis y optimización de costos", obtendrá un ejemplo práctico en el que puede rastrear el comportamiento de los costos en situaciones cercanas a la realidad: identificar costos que no están relacionados con el negocio, identificar costos fijos que han aumentado. o disminuido. Con un ejemplo práctico, aprenderá a realizar análisis y proporcionar a la dirección la información necesaria.

Nuestros casos cumplen con todos los criterios expresados por Jamie Anderson, profesor de gestión estratégica en los Países Bajos.

Los clientes suelen dar diferentes significados al concepto de “Contabilidad de Gestión”, pero, en cualquier caso, la contabilidad de gestión es el proceso de recopilación, verificación y análisis de información que se lleva a cabo con el fin de gestionar una empresa.

No existen soluciones universales para la contabilidad de gestión. Cada empresa es individual y tiene sus propias metas y objetivos estratégicos. De ellos depende el “llenado” del sistema de contabilidad de gestión.

¿Por qué es necesaria la contabilidad de gestión?

La contabilidad de gestión es vital para toda organización. Su principal objetivo es proporcionar a los ejecutivos y directivos la información necesaria para tomar decisiones de gestión eficaces.

La contabilidad de gestión de alta calidad permite obtener información real y actualizada sobre el valor real de la empresa, le permite evaluar la estabilidad financiera de la empresa, determinar el punto de equilibrio y otros indicadores importantes necesarios para una gestión oportuna. y decisiones de gestión correctas. En nuestros tiempos inestables, esto es muy importante y es una ventaja competitiva de la empresa.

La contabilidad de gestión debe cumplir dos requisitos básicos:

Proporcione la información necesaria lo más rápido posible, refleje la situación del negocio en el modo "aquí y ahora". Esto es especialmente importante en tiempos de crisis.
Contar con un conjunto de herramientas convenientes para el análisis. La contabilidad debe dar respuestas a las preguntas: “¿qué pasó?”, “¿por qué sucedió esto?” La dirección a seguir a continuación será su decisión de gestión posterior.

Usuarios de contabilidad de gestión

Propietarios
CEO
Alta dirección de la empresa.

Configuración (refinamiento) de la contabilidad de gestión.

Como parte de este servicio recibirás:

Ventaja competitiva. Información oportuna para la toma de decisiones de gestión inteligentes.
Contabilidad de gestión completa que cumple con sus metas y objetivos estratégicos
Posibilidad de automatizar la contabilidad en el marco del programa 1 C.
Capacitar a sus empleados para trabajar correctamente en el programa de contabilidad
Recibirá un panorama financiero completo, correcto y oportuno de su negocio.
Informe

El informe incluye:

Descripción de los procesos comerciales de la contabilidad de gestión, descripciones de puestos de las personas involucradas en la contabilidad de gestión.
Clasificador de presupuesto desarrollado.
Formularios desarrollados de documentos primarios necesarios para su uso.
Instrucciones para preparar formularios de informes.

Etapas de configuración (refinamiento) de la contabilidad de gestión.

El desarrollo, implementación y automatización de la contabilidad de gestión se lleva a cabo en varias etapas. En cada empresa específica, el programa se elabora de forma individual. Aquí hay un plan de trabajo de “muestra”.

Nivel 1.	Preparatorio En esta etapa se lleva a cabo Análisis de las actividades de la empresa, incluyendo: Análisis de los procesos de negocio que ocurren en la empresa; Diagnóstico e identificación de todos los puntos clave que forman los datos de contabilidad de gestión. Recopilamos información y acordamos con el cliente las tareas que quiere resolver mediante la contabilidad de gestión.
Etapa 2.	Desarrollo de un sistema de contabilidad de gestión: Desarrollo de metodología presupuestaria, clasificador presupuestario y formas universales básicas de informes de gestión; Descripción de las responsabilidades laborales de los empleados responsables de ingresar datos en los formularios de informes; Coordinación del sistema desarrollado con el cliente; Instrucciones para la elaboración de todos los formularios de informes, análisis, plan-hecho.
Etapa 3.	Automatización del sistema de contabilidad de gestión mediante software: Redacción de especificaciones técnicas para un programador; Redacción de informes por parte de un programador e implementación de una solución preparada (sin tener en cuenta el coste del programador); La configuración del programa de contabilidad se realiza conjuntamente con su programador o un programador propuesto por nosotros que haya realizado previamente tareas similares.
Etapa 4.	Consultoría para la implementación de un sistema de contabilidad de gestión.

Costo de los servicios

En general, el costo del servicio y el momento de la obra están influenciados por:

Escala de su negocio:
1. volumen de negocios, rublos/año
2. estructura organizativa: número de áreas de negocio: una o más, número de sucursales
3. estructura legal: el número de TODAS las entidades legales que prestan servicios a su empresa
Problemas que se quieren solucionar utilizando la contabilidad de gestión.
Nivel actual de automatización.
Tu ubicación. Si su ubicación no es Moscú, el precio incluirá los gastos generales.

Condiciones de trabajo

En promedio, el tiempo de finalización de las obras es de 2 a 4 meses.

(250 )

IDENTIFICACIÓN: 172926
Fecha de carga: 08 septiembre 2016
Vendedor: pianista12 ( Escribe si tienes alguna pregunta)

Clase de trabajo: Tareas
Formatos de archivo: Microsoft Word
Aprobado en la institución educativa:******* Desconocido

Descripción:
Tarea 1 sobre el tema “Sistema de costeo directo”. Análisis de la relación costo-volumen-beneficio.
Objetivo: a partir del análisis, poder tomar decisiones informadas sobre la conveniencia de aumentar o disminuir costos, volúmenes de producción, precios de los productos manufacturados y reflejar los datos obtenidos en los formularios de informes financieros.
Están disponibles los siguientes datos por unidad: precio - 500 rublos. (100%); costos variables – 300 rublos. (60%); beneficio marginal – 200 rublos. (40%); Gastos fijos: 70.000 rublos.
La empresa produce 400 unidades. productos por mes. El departamento de producción sugiere sustituir algunos componentes por otros nuevos. Esto supondrá un aumento de los costes variables en 20 unidades monetarias. por unidad de producción. Sin embargo, mejorar el modelo puede aumentar la demanda de estos productos y, por tanto, aumentar su volumen de producción hasta las 450 unidades.
¿Estarán justificadas estas innovaciones?

Tarea 2 sobre el tema "Organización de la contabilidad de ciertos tipos de costos".
Objetivo: poder evaluar correctamente los artículos del inventario cuando se eliminan, distribuir los costos generales y los costos de transporte y adquisición, elaborar y calcular estimaciones y determinar la cantidad óptima del tamaño del pedido.

Determinar la cantidad óptima de pedido
Indicadores Tamaño del pedido (unidades)
100 200 300 400 500 600 800 1000
1. Stock medio en unidades (1/2 pedido)
2. Número de órdenes de compra
3. Costo anual de mantener el inventario
4. Costo anual de cumplimiento del pedido.
5. Costos totales relevantes

Datos adicionales: la necesidad anual de materias primas que forman esta reserva es de 40.000 unidades; Costo de almacenamiento de 1 unidad. acciones - 600 rublos; costos por un pedido de entrega (papelería, postal, telegráfico) - 1200 rublos.

La tarea 3 se presenta utilizando el ejemplo de una organización ficticia: OJSC "Dream". La solución al problema propuesto requiere conocimientos en el campo de la contabilidad marginal.
A la hora de resolver un problema, los estudiantes no solo deben utilizar el material y las técnicas estudiadas, sino también ser capaces de analizar los resultados obtenidos para tomar la decisión de gestión acertada.
Todos los importes del trabajo son condicionales y se dan para 4 casos.

La empresa OJSC Mechta produce los productos A y B.
La estimación para el próximo período es la siguiente:

Parámetro I
caso II
caso III caso IV caso
Precio de venta del producto A (frotar)
10
15
15
8
Precio de venta
productos B (frotar.)
5
10
5
5
Participación (coeficiente) del ingreso marginal (%) para A
40
60
40
60
Participación (coeficiente) del ingreso marginal (%) para B
60
40
60
40

Costos fijos complejos por un monto de 100 000 u.m. distribuido por la empresa entre productos en proporción al número de ventas.
Se planea la misma cantidad de ventas de los productos A y B, pero se espera que la ganancia por la venta del producto A sea de 14 000 USD. y pérdida por la venta del producto B por un monto de 2.000 u.m.
La empresa decide realizar cambios en sus operaciones y considera tres opciones.
1. Se espera que el precio del producto B aumente un 25%. Esto tiene en cuenta que la elasticidad precio en un rango de precios determinado es la misma. En otras palabras, la elasticidad de la demanda es unitaria.
2. Se espera realizar cambios en el proceso tecnológico, en el que los costos fijos se reducirán un 12,5%, pero los costos variables aumentarán un 10% para cada producto.
3. Se está considerando la posibilidad de combinar las frases primera y segunda.
Su tarea es dar recomendaciones sobre la elección de las opciones propuestas y explicar las decisiones tomadas.

Si usted es un gerente, probablemente estará familiarizado con la situación en la que las decisiones importantes deben tomarse a simple vista o basándose en sus propios instintos sólo porque obtener la información necesaria requiere demasiado tiempo. La información que consigues obtener suele ser demasiado voluminosa y resulta bastante difícil seleccionar de ella lo que necesitas. Además, no siempre es posible estar seguro de la fiabilidad de los datos facilitados.

Además, lo más interesante es que es posible que su empresa ya disponga de un sistema de contabilidad de gestión, pero suele ser muy complejo y no se utiliza de forma eficaz. Como señaló R. Ackoff: "En empresas que cuentan con sistemas de información existentes, la mayoría de los gerentes sufren de un exceso de información inadecuada y no de una falta de la información necesaria".

Contabilidad de Gestión. ¿Estas de acuerdo con esto?

Para que la información de gestión se utilice eficazmente, debe cumplir ciertos criterios específicos. ¿Cuáles son estas características?

Veámoslos en orden.

Brevedad.

Exactitud.

Eficiencia.

Comparabilidad.

Conveniencia.

Rentabilidad.

Sin pretensiones.

Direccionabilidad.

Compruébelo usted mismo para ver qué tan bien sus informes de gestión cumplen con todos estos requisitos. Si su información no cumple con al menos tres de los criterios enumerados, esto indica que es necesario reorganizar el sistema de contabilidad de gestión.

Por supuesto, para cada empresa en su situación específica, solo algunos de los factores enumerados son de mayor relevancia, sin embargo, la práctica muestra que a medida que se resuelven los problemas prioritarios, los restantes, si no se abordan a tiempo, causan más y más inconvenientes con el tiempo. Por lo tanto, si aborda la cuestión de la optimización del sistema de contabilidad de gestión de manera integral, en última instancia, esto le permitirá ahorrar mucho tiempo y dinero.

Vale la pena señalar que el proceso de contabilidad de gestión en una empresa incluye dos componentes principales:

organizar el proceso de recopilación y transmisión de información, es decir, respuestas a las preguntas: quién recopila, agrupa y evalúa datos; quién prepara los informes y en qué plazo, etc.;
procedimiento de presentación de informes (uso de varios métodos para agrupar y evaluar la información de gestión).

Hoy hablaremos solo del primero de ellos: cómo implementar (o reorganizar) un sistema de contabilidad de gestión en una empresa. Qué son los informes de gestión, qué tecnologías financieras se utilizan para su elaboración y cómo utilizarlos correctamente es el tema del siguiente artículo.

Paso uno. Diagnóstico.

Antes de implementar la contabilidad de gestión, determine las metas y objetivos para los cuales se está implementando el sistema. Decide por ti mismo con bastante claridad: qué quieres ver como resultado final.

Luego tome una “fotografía del día laboral” de los procesos de recepción y procesamiento de información, es decir. determine cómo se lleva a cabo actualmente la contabilidad de gestión en su empresa. Haga una descripción de los procesos de negocio, dibuje estructuras organizativas y financieras, especifique el número de divisiones y qué responsabilidades funcionales se asignan a cada una de ellas. Descubra cómo se produce la normativa en materia de transferencia de datos: quién, en qué plazo, en qué volúmenes y a quién debe facilitar la información.

Por ejemplo, el proceso de preparación de informes de gestión se puede representar como la siguiente secuencia de acciones:

se identifican las fuentes de datos y se recopila la información necesaria;
la información se agrupa según características homogéneas: si la contabilidad se lleva solo en términos monetarios, según las cuentas de contabilidad de gestión, si no, según los registros contables de gestión (por ejemplo, funciones de gestión, funciones de apoyo, etc.);
se seleccionan criterios de evaluación y se evalúan los datos (según las NIIF, por ejemplo, los recursos se pueden evaluar de varias formas: al costo real, amortizado y actual);
Sobre la base de la información recibida, se elabora un informe.

Sin embargo, aquí a menudo surgen preguntas: ¿es necesaria la subcontratación? ¿Vale la pena contratar empresas consultoras para realizar este trabajo o aún se puede arreglárselas con recursos internos?

Cada uno de estos enfoques tiene sus propias ventajas y desventajas y, en última instancia, depende de usted qué elección tomar. Tal vez exprese un punto de vista atípico, pero en mi opinión, la mejor opción es contratar consultores para que puedan capacitar a sus empleados sobre cómo hacerlo correctamente. Además, como usted sabe, la mejor manera de aprender es con el ejemplo, por lo que es recomendable que los consultores, junto con sus empleados, describan varios procesos comerciales en su empresa y preparen varias regulaciones.

Después de eso, compare el sistema de contabilidad de gestión existente con los resultados que le gustaría ver al final y podrá determinar fácilmente dónde están sus puntos más débiles y qué debe cambiarse para lograr el efecto deseado.

La realización de estos procedimientos le permitirá determinar qué tan lejos está del resultado deseado y qué se debe hacer para lograrlo.

Segundo paso. Realización de transformaciones.

Documentar todos los cambios necesarios: redactar normas que indiquen el volumen y momento del suministro de información y definan los responsables y las medidas de responsabilidad en cada departamento para la preparación de la información. Además, nombrar a un responsable de la gestión de todo el sistema de contabilidad de gestión (alto directivo de todos los sectores + dirección general).

Cree un cronograma de red que detalle todas las actividades requeridas y los plazos en los que deben completarse.

Elaborar un presupuesto detallado de gastos internos y externos.

Comience a ejecutar el plan; comience con órdenes e instrucciones verbales de los líderes superiores.

Monitorear y controlar el avance del trabajo, realizando cambios si es necesario.

Algunas palabras sobre la automatización del sistema de contabilidad de gestión.

Según una investigación de los expertos de PriceWaterhouseCoopers, las empresas rusas últimamente gastan cada vez más dinero en la implementación de sistemas de gestión empresarial.

Pero estos sistemas requieren una inversión considerable y los costes no serán únicos: la consultoría suele costar varias veces más que el coste del sistema en sí. Por ejemplo, el coste de formar a una persona en sistemas como SAP R3 o Baan se mide en miles de dólares.

¿En qué casos conviene automatizar la contabilidad de gestión y cuándo se puede prescindir de ella? En las pequeñas empresas (hasta 500 personas), es muy posible prescindir de él o desarrollar su propio software, pero para las empresas más grandes es mejor comprar productos ya preparados.

Actualmente existe una buena selección de sistemas de información, tanto importados como nacionales, para todos los gustos e ingresos. Sin embargo, es recomendable que el sistema de información que piensas instalar en tu domicilio ya haya sido implementado con éxito en una empresa con un perfil similar al tuyo. De esta manera evitará problemas con el desarrollo del sistema a largo plazo.

A la hora de elegir una plataforma, también hay que tener en cuenta que con el tiempo los volúmenes de información solicitada aumentarán (según la ley de Moore, su cantidad se duplica cada 18 meses), por lo que las capacidades del sistema deben considerarse en perspectiva, y no solo dentro del momento actual. De lo contrario, puede suceder que un sistema que actualmente le satisface completamente con sus capacidades, en el momento de su implementación, quede irremediablemente por detrás de los requisitos de la época.

El proceso de implementación del sistema suele tardar entre 6 y 18 meses, dependiendo del tamaño de la empresa y la complejidad de las tareas, pero en algunos casos pueden ser necesarios períodos más largos. Esto se debe principalmente a la adaptación del sistema a las necesidades de la empresa.

Un ejemplo práctico de implementación de un sistema de contabilidad de gestión en una empresa.

Como ilustración de todo lo anterior, consideremos el proceso de reorganización del sistema de contabilidad de gestión en la empresa industrial "N" con una extensa estructura de sucursales, que emplea a alrededor de 5,5 mil personas.

Situación problemática.

Ya hemos dicho que se necesitan diferentes tipos de información en diferentes niveles de gestión. Un rasgo característico de la empresa considerada es que, en primer lugar, se requiere información en diferentes niveles de gestión (sitio, sucursal, oficina central) y, en segundo lugar, para diferentes divisiones funcionales de la empresa (por ejemplo, departamento financiero, departamento de ventas, departamento económico).

La empresa cuenta con una extensa red de sucursales, por lo que el proceso de preparación de la información se llevó a cabo de acuerdo con el siguiente esquema: después de recibir instrucciones de la gerencia sobre el volumen y tipo de información necesaria, se elaboró un documento y se envió a las sucursales. A su vez, las sucursales enviaron este formulario a las áreas donde fue llenado. Luego, los informes completos de las secciones se resumieron en las sucursales y se transfirieron a la oficina central, donde se llevó a cabo su procesamiento final. Si la forma de presentación de la información no se adaptaba del todo a sus usuarios, se repetía todo el proceso.

Teniendo en cuenta la gran cantidad de diferentes departamentos y servicios que solicitaban regularmente dicha información, la carga de trabajo del personal del sitio era enorme y a menudo no se cumplían los plazos para preparar informes y completar todos estos documentos. Vale la pena señalar que a menudo la información solicitada por diferentes departamentos contenía datos comunes, sólo que en diferentes combinaciones. Esto, por cierto, es típico de muchas estructuras grandes tipo holding.

A menudo, para reducir el tiempo necesario para preparar la información, los datos se transmitían rápidamente por teléfono, lo que afectaba a la fiabilidad de la información.

Por lo tanto, el principal problema de la contabilidad de la empresa en cuestión fue la falta de información oportuna y precisa por parte de la dirección sobre la situación debido a la duración demasiado larga del proceso de recopilación y procesamiento de datos.

¿Qué hacer?

Después de diagnosticar el estado de la contabilidad de gestión de la empresa y analizar la información que se estaba preparando, el equipo de transformación llegó a la conclusión de que en la situación actual la solución más óptima sería la creación diaria de una base de datos con todos los datos en formato electrónico, con la capacidad para que los usuarios generen de forma independiente todos los informes necesarios. En aquel momento, las sucursales ya disponían de software desarrollado internamente por los departamentos, pero en todas partes era de diferentes tipos y no cumplía con las exigencias cada vez mayores. Teniendo en cuenta la escala de la empresa y el volumen de tareas realizadas, se decidió implementar un sistema de información corporativo. Se tomó como base una de las plataformas rusas (no diré cuál porque, según muchos expertos, no era la mejor opción).

Además, la dirección empresarial a menudo solicita información que contiene los mismos datos, pero en diferentes combinaciones, por lo que periódicamente se requieren diferentes formularios de presentación de informes. Por lo tanto, se decidió perfeccionar el software, como resultado de lo cual los usuarios tuvieron la oportunidad de crear informes de forma independiente dentro del sistema de información (es decir, con procesamiento automático de datos) según el principio del diseñador.

Implantación de un sistema de contabilidad de gestión.

La implementación del sistema tomó aproximadamente un año en total, y la finalización del software para módulos individuales continuó durante aproximadamente dos años más. En el proceso de implementación del proyecto, el equipo de transformación encontró ciertos problemas, entre los que cabe destacar los problemas reales de implementación (problemas asociados a la implementación de cambios) y problemas organizativos y de personal.

Además, el trabajo de implementación de un sistema de información corporativo permitió identificar deficiencias en la organización de la contabilidad. Esto puso de relieve algunos problemas que anteriormente se explicaban por las deficiencias del procesamiento manual de datos, pero que en realidad estaban asociados con violaciones de las normas relativas a los plazos de transferencia de información. Por ejemplo, para las empresas nacionales, una situación bastante típica es cuando los datos de los informes de los departamentos de ventas y contabilidad no coinciden: informes de ventas sobre los fondos recibidos, pero aún no se muestran en los estados financieros.

La misma situación ocurrió en este ejemplo y tuvo un impacto bastante fuerte en la confiabilidad de la información sobre la implementación. La razón de esto fue el reflejo inoportuno por parte del departamento de contabilidad de los fondos recibidos (órdenes de pago y facturas) en la base de datos del programa y el retraso en el cierre del balance de la empresa en su conjunto.

Problemas asociados con la implementación de cambios.

Uno de los primeros problemas que enfrentó el equipo de transformación fue la unificación del formulario de entrega de información inicial. Ya hemos dicho que el software que existía en el momento de la implementación en las divisiones de la empresa era de diferentes tipos, respectivamente, cada uno de ellos tenía sus propios requisitos para el formato de la base de datos (es decir, se usaba una fuente diferente, el orden de números, abreviaturas en encabezamientos, etc.). Por tanto, lo primero que había que hacer era llevar todos los datos fuente a un único “denominador”, unificándolos.

Pronto también quedó claro que se utilizaba un enfoque heterogéneo para clasificar la información: diferentes departamentos utilizaban diferentes criterios, lo que también afectaba la confiabilidad de los datos generados. Por ejemplo, varios departamentos clasificaron incorrectamente a los consumidores según su clasificación como OKONKH y OKPO, lo que provocó inconsistencias en la información en diferentes informes. Como resultado, se desarrolló un “Pasaporte del Consumidor”, que contiene en una base de datos común todos los datos necesarios sobre los consumidores de productos.

También vale la pena señalar que durante la transición al nuevo software, la carga de trabajo de los empleados aumentó debido a la necesidad de mantener simultáneamente las bases de datos antiguas y nuevas.

En la primera etapa de implementación del sistema de información, la superposición de datos en diferentes informes era a menudo contradictoria y, por lo tanto, era necesario conciliarlos periódicamente. Teniendo en cuenta los grandes volúmenes de información que se procesan, el proceso de creación de un flujo regular de datos fiables llevó bastante tiempo: unos 12 meses.

La consecuencia de una implementación tan larga fue que los empleados de la empresa no utilizaron las capacidades del sistema de información durante mucho tiempo, prefiriendo métodos antiguos que eran más familiares (no es necesario descubrir cómo usar el sistema) y confiables (no es necesario para volver a comprobar los datos). ¡Y esto a pesar de que estos métodos requerían mucho más tiempo!

Problemas organizativos y de personal.

Además de las cuestiones relacionadas con la implementación de cambios, el equipo de transformación tuvo que afrontar una serie de problemas organizativos y de personal. Por lo tanto, la falta de personal de TI calificado en las divisiones de la empresa tuvo un impacto significativo en el momento del lanzamiento del sistema, que, en principio, es un problema bastante común para las empresas nacionales.

El personal también experimentó ciertas dificultades en el dominio de la tecnología informática y el software. A pesar de que se llevó a cabo una formación centralizada de los empleados en habilidades de comunicación con el sistema de información, varios empleados resultaron no estar preparados para dominar nuevos métodos de trabajo.

Algún tiempo después de que se implementara el sistema, surgió otro problema. Una vez que el sistema de información comenzó a funcionar en modo de trabajo, fue posible procesar la información automáticamente y ya no fue necesario parte del personal que preparaba periódicamente estos informes en papel. Surgió la pregunta: ¿qué hacer con la gente? Por razones bastante objetivas, la rotación y reducción de personal durante las transformaciones es inevitable y prácticamente no se puede lograr ninguna innovación seria sin este proceso. Por lo tanto, es necesario estar preparado para esto con antelación.

El resultado obtenido.

¿Que pasó al final? Se logró reducir en más de 3 veces la eficiencia de preparación de información y aumentar su confiabilidad. Por lo tanto, si antes los datos se proporcionaban principalmente de forma agregada, sin decodificarlos en componentes, ahora se ha vuelto fácil verificar cada operación y, por lo tanto, resultó casi imposible ocultar o distorsionar la información. Actualmente, cada usuario de la oficina central tiene la oportunidad de generar de forma independiente los datos que necesita sin solicitarlos a otros departamentos (mientras que el control de acceso garantiza el grado de seguridad requerido). Esto también permitió reducir la carga sobre los niveles inferiores de gestión de la empresa en términos de preparación de información para informes y les permitió dedicar más tiempo al cumplimiento de sus responsabilidades directas de producción.