РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра общего и специального менеджмента

Специальность: “Государственное и муниципальное управление”.

Дипломная работа

Управление кадровым потенциалом региона

Ременюк Андрей Степанович

слушатель третьего курса

заочного отделения

научный руководитель:

Барышников Юрий Николаевич,

кандидат экономических наук, доцент

Москва 1999 г

Введение	3
Глава 1. Кадровый потенциал региона.
1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.	6
1.2. Воспроизводство кадрового потенциала.	10
1.3. Эффективность кадрового потенциала,	14
Глава 2. Концепция развития кадрового потенциала.
2.1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала. Кадровое планирование.	18
2.2. Цели и задачи концепции.	20
2.3. Основные принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы.	20
Глава 3. Пути развития кадрового потенциала региона.
3.1. Развитие персонала государственной и муниципальной службы: проблемы и перспективы.	25
3.2. Пути улучшения качественного состава управленческих кадров региона	29
3.3. Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы.	35
Глава 4. Поиск и отбор руководящих кадров.
4.1.Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом.	40
4.2. Современные особенности поиска и отбора кадров.	43
4.3. Проблема отбора руководящих кадров в сфере государственной службы.	46
Заключение.	52
Список использованной литературы.	54

Введение.

Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения .

Актуальность исследования определяется тем, что на региональные органы управления и власти, а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне:

Специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации или органов МСУ, пришедших к власти в результате безкомпромисной борьбы.

Возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;

Усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов;

Несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований;

Значительной невостребованности кадрового потенциала региона.

Из-за низкого уровня профессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов муниципальной структуры.

Степень научной разработки проблемы. Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травкина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. В.Г.Игнатов, А.В.Понедельков, М.В.Глазырин, С.В.Андреев, Е.В.Охотский основное внимание уделили специфике процессов управления кадровым обеспечением региональных органов власти.

Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури и др.

Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом региона, концепции, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников финансирования кадрового обеспечения регионов, особенно на уровне местного самоуправления, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом региона. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом региона.

Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала региона.

Цель исследования состоит в разработке концептуальных основ системы управления кадровым потенциалом региона на примере Белгородской и Курской областей.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ состояния кадрового потенциала региона на настоящий момент и исходя из перспективной задачи;

Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала региона;

Структурировать проблемы совершенствования и развития кадрового потенциала;

Определить пути решения проблем становления и развития кадрового потенциала региона;

Теоретической и методологической базой исследования являются положения Конституции РФ и законы РФ, Послания Президента РФ федеральному Собранию, законодательные акты Белгородской и Курской областей, касающиеся вопросов кадрового обеспечения региональных и муниципальных структур, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.

Информационной базой исследования явились данные государственной статистики, результаты социологических исследований, материалы текущих архивов администраций Белгородской и Курской областей.

Глава 1. Кадровый потенциал.

1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”

Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени”.

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

УДК 331.108
ББК 65.291.6-21

Цель. Рассмотреть актуальные вопросы формирования системы управления кадровым потенциалом современной организации и ее влияние на эффективность деятельности предприятия.

Методы. В работе авторы использовали методы количественной, балльной оценки и расчеты эффективности мероприятий по формированию системы управления кадровым потенциалом современного предприятия, а также методы экономико-статистического анализа.

Результаты и практическая значимость. В статье предложены принципы формирования системы управления кадровым потенциалом организации, учитывающие возможности соединения интересов работников и организации. Разработаны направления системы управления кадровым потенциалом организации: тактические и стратегические.

Научная новизна. Выявлена сущность рационального использования кадров организации, заключающаяся в более полном раскрытии способностей работников предприятия, обеспечении творческого и содержательного характера труда, повышении квалификационного уровня работников с учетом его мотивации и оценки вклада каждого работника в итоговые результаты деятельности.

Ключевые слова: кадровый потенциал , кадры , система управления кадровым потенциалом , управление кадрами .

Управление кадрами - одна из важнейших функций любой организации, и особое значение данный аспект приобретает в современных условиях рыночной экономики. От эффективности реализации кадровой политики руководством зависит мотивация персонала, производительность труда, а, следовательно, и прибыль предприятия. Переход к современным, инновационным технологиям в области управления персоналом невозможен без эффективного использования потенциальных возможностей, заложенных в каждом работнике. Сегодня недостаточно внимания уделяется анализу кадровой политики и эффективности использования трудового потенциала организаций.

Объективные социально-экономические процессы, переживаемый страной кризис сопровождающийся не только серьезными потерями в экономике, но и значительными социальными проблемами, способными дестабилизировать российское общество, заставляют предприятия опираться на инновационное развитие экономики, и вaжную роль в этом играет кадровый потенциал, своевременная объективная оценка, развитие и управление которым поможет расширить возможности предприятия, вывести его на новый уровень и обеспечить устойчивое развитие . Управление кадрами при этом является одним из важнейших направлений стратегического управления современным предприятием, так как на этапе инновационной экономики и модернизации производства роль работника возрастает, а к его компетенциям, уровню знаний и умениям предъявляются более высокие требования . Борьба за человека - наиболее сложный вид конкурентной борьбы, в которой важно правильно проставить акценты сегодня, так как человеческие ресурсы не безграничны . Эффективное использование возможностей сотрудников, создание условий для более полной реализации и развития их потенциала способствует повышению конкурентоспособности предприятия , при этом необходимо ориентироваться на выявление ценностных возможностей и осуществлять инвестирование средств в человеческий капитал .

Для эффективного функционирования организации необходимо инвестировать средства не только в производственно-технологические процессы и управление, но и в человеческий капитал. Основополагающим базисом нового подхода к управлению является определение системы бизнес-процессов, которые выполняются на предприятии, дальнейшее их усовершенствование и оптимизация , в том числе и в подсистемах управления персоналом предприятия.

В этой связи актуальным является всестороннее изучение кадрового потенциала, проблем его развития, оценка текущего состояния и разработка предложений по разработке системы управления кадровым потенциалом организации.

Вопросы и проблемы управления кадровым потенциалом организаций рассматриваются в трудах зарубежных ученых М.Альберта, Дж. Иванцевича, Р. Марра, М.Х. Мескона, Ф.Хедоури, Г. Шмидта и др.

Идеи управления кадровым потенциалом рассмотрены такими российскими исследователями, как В. В. Адамчук, В.Г.Афанасьев, В.Р.Веснин, А.П Волгин., Л. С. Дегтярь, А.Я. Кибанов, И. С. Маслова, Ю. Г. Одегов, В. Т. Пуляев, Л. С. Чижова и др. Ими изучены теоретические и практические аспекты управления кадрами, разработки системы управления персоналом в промышленных и других организациях.

Российские и зарубежные авторы рассматривают и подчеркивают корреляцию понятий “кадровый потенциал” и “управление кадрами”, так как при эффективном управлении возможно оптимальное использование кадров и успешная деятельность организации в условиях рыночной конкуренции и экономического кризиса .

Кадры - это люди, характеризующиеся набором индивидуальных качеств, среди которых социальные и психологические играют важнейшую роль. Одна из приоритетных целей управления кадрами в современных условиях определена как сочетание триединства обучения кадров, повышения квалификации и мотивации, необходимых для развития их способностей и стимулирования к качественному выполнению работ.

Человеческий капитал - это стратегический ресурс, имеющийся у каждого, багаж знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него являются образование, накопление производственного опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации .

Кадровый потенциал предприятия с одной стороны это умения и навыки работников, используемые для получения прибыли. С другой стороны, кадровый потенциал - это временно свободные или резервные трудовые места, которые потенциально могут быть заняты профессионалами в результате их развития и обучения.

Таким образом, кадровый потенциал организации - это обобщающая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы, которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.

Разница трактовок между понятиями “кадры” и “кадровый потенциал” описана в работах Н.П. Беляцкого, С.Е. Веселько, А.Я.Кибанова и др. Ими подчеркивается, что если “кадры” - это совокупность работников определенных профессий и специальностей, уровня профподготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только кадры, но и определенный круг возможностей данной категории кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития системы . Кадровый потенциал организации напрямую зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их простой суммой. Он целостностен, принципиально отличен от свойств потенциала каждого работника в отдельности.

В.А. Дятлов, В.Т. Пихало понимают под кадровым потенциалом “совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые исполняет работник как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства” .

Таким образом, можно констатировать, что кадровый потенциал - это обобщающая характеристика способностей и возможностей работников предприятия, имеющих необходимую квалификацию, прошедших профессиональную подготовку и обладающих специальными профессиональными знаниями, навыками, умениями, опытом работы и компетенциями в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять свои функциональные обязанности и давать экономические результаты для достижения целей организации .

Параметры кадрового потенциала могут быть охарактеризованы в трех плоскостях - психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал .

Личностные характеристики работника образуют отдельную группу внутренних факторов формирования системы управления кадровым потенциалом. К числу наиболее важных принято относить:

1. Мотивацию к труду как связующую функцию управления кадрами. Реализация этой функции предполагает разработку систему воздействий на поведение работников для наиболее полного использования их потенциала.
2. Профессионально-квалификационный уровень. Базовое образование, а также стимулирование непрерывного повышения квалификации работников являются основополагающими критериями сформированной системы управления кадровым потенциалом организации. Приемлемость условий приема и обучения оказывают влияние на ход принятия решений руководством организации о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств организации в развитие кадрового потенциала постоянных кадров .

   Проблемы, возникающие при развитии потенциала, являются важными источниками знаний и рассматриваются как таковые . Знания сотрудников являются ключевым фактором, определяющим стоимость организации, поэтому предприятия должны быть в состоянии определять, управлять и измерять их . Необходимо, чтобы в организации осуществлялся мониторинг всех составляющих профессионально-квалификационных характеристик работника.

3. Опыт работы как платформа для развития и повышения мастерства и профессионализма работника .
4. Результативность труда как показатель психофизиологических возможностей работников, соответствующий научно-обоснованным затратам труда в конкретных организационно-технических условиях .
5. Личностные характеристики как показатель индивидуального проявления кадрового потенциала работника организации.

Мы согласны с мнением Е.Н. Коломоец, Н.В.Кузьминой и С.А. Шапиро, что система управления кадровым потенциалом в условиях инновационного развития предприятия ориентируется на выполнение следующих задач.

Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных показателей и характеристик кадров стратегическим целям организации .

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов-специалистов, объединенных общими стратегическими целями и корпоративной культурой .

Н.В. Кузьмина включает в систему управления кадровым потенциалом управление компетенциями, профессиональное обучение и управление деловой карьерой . При этом, разделяя точку зрения Н.В.Кузьминой, Ю.Н.Арсеньев в качестве важнейшей функции управления потенциалом персонала предлагает указывать функцию управления деловой карьерой .

В условиях же все возрастающей конкуренции на рынке труда функциями управления кадровым потенциалом становятся планирование, организация и контроль данной системы. Эти функции могут быть реализованы через четкое распределение должностных и функциональных обязанностей; продвижение работников по карьерной лестнице; обучение и повышение квалификации; мотивацию и стимулирование работников к более продуктивному труду.

Система управления кадровым потенциалом (далее СУКП) - это совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем, осуществляющих согласованную деятельность, целью которой является полное и своевременное обеспечение формирования, развития и использования потенциала каждого работника (рис. 1).

Главной целью системы управления кадровым потенциалом является четкая организация взаимодействия всех функциональных подсистем. Данная цель может быть достигнута за счет эффективной кадровой политики, соответствующих принципов и методов управления персоналом, а также инновационной кадровой стратегии.

Рис. 1. Система управления кадровым потенциалом

Главная цель СУКП определяет подцели и принципы системы управления кадровым потенциалом, отражающие объективные тенденции, социальные и экономические законы, рекомендации теории управления.

Формируя и реализуя систему управления кадровым потенциалом важно учитывать влияние внешних и внутренних факторов, их взаимосвязь и взаимообусловленность влияния. Классификация факторов формирования системы управления кадровым потенциалом организации представлена на рис. 2.

Рис. 2. Факторы формирования системы управления кадровым потенциалом организации

Управление кадровым потенциалом в рамках системы должно опираться на следующие принципы:

1. эффективность найма, отбора, подбора, расстановки кадров;
2. справедливость распределения нагрузки, оплаты по результатам труда на основе объективной оценки;
3. стимулирование труда и повышение квалификационного уровня кадров;
4. возможность реального профессионального продвижения в соответствии с результатами труда, уровнем квалификации, способностями, личными интересами, возможностями и потребностями сотрудников организации.

Также, система управления кадровым потенциалом как открытая и сложная система базируется на следующих принципах системного подхода :

• принцип неаддитивности (основан на том, что система управления кадровым потенциалом не равна простой сумме входящих в нее систем);
• принцип эмерджентности (определяет насколько уровень целевых функций системы управления кадровым потенциалом совпадает с целями составляющих ее подсистем);
• принцип адаптивности (основан на необходимости системы управления кадровым потенциалом адаптироваться к меняющимся факторам внешней и внутренней среды для сохранения стабильности своего функционирования);
• принцип альтернативности (основан на влиянии принимаемых руководителем или специалистом кадровой службы решений от параметров и условий, конкретных ситуаций, возникающих в процессе формирования и развития кадрового потенциала работников);
• принцип целостности (означает, что система управления кадровым потенциалом существует как упорядоченная совокупность подсистем, выполняющих заложенные базовые функции);
• принцип обратной связи (определяется характером поступающей информации о ключевых характеристиках персонала и используется в организации для процесса управления кадровым потенциалом);
• принцип мультипликативности (основан на том, что положительные и отрицательные эффекты в системе обладают свойствами умножения, а не сложения);
• принцип совместимости (основан на совместимости составляющих подсистем управления кадровым потенциалом не только с большой системой - системой управления персоналом организации, но и между составляющими);
• принцип комплексности (основан на системной увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия и нацелен на достижение конечного практического результата).

Принципы взаимосвязаны между собой, находятся в постоянном развитии, совершенствуются и конкретизируются. Предложенные принципы управления кадровым потенциалом организации отличаются тем, что подчеркивают возможности объединения интересов работников и организации.

Система управления кадровым потенциалом представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем (рис. 3).

Рис. 3. Элементы системы управления кадровым потенциалом

Деятельность службы управления кадрами при формировании системы управления кадровым потенциалом в первую очередь должна основываться на мониторинге кадров предприятия. Это ключевая подсистема управления кадровым потенциалом организации, обуславливающая основные направления деятельности всех остальных подсистем.

Многие современные организации нерегулярно или необъективно осуществляют мониторинг системы управления кадровым потенциалом. На российских предприятиях целенаправленно занимаются только планированием и прогнозированием количественной потребности кадров, состава кадров, что необходимо для перспективного периода и выполнения плановых показателей эффективно. Но при этом игнорируются остальные составляющие СУКП.

Особую актуальность приобретает системный подход к управлению кадрами. Подсистема найма позволяет обеспечить организацию кадрами в качественном и количественном отношении. Руководство организации должно постоянно корректировать принятые ориентиры, адаптировать с учетом воздействующих факторов внешнего окружения, а работники анализировать и пересматривать собственную деятельность, повышать квалификацию, адаптировать деятельность к меняющимся условиям и ситуации .

Практическая деятельность по формированию системы управления кадровым потенциалом предполагает тактическое (подразумевает реализацию текущих кадровых функций) и стратегическое (ориентировано на разработку и реализацию стратегии развития системы управления персоналом организации в целом) направления.

Таким образом, основополагающим фактором экономического роста предприятия является адаптивная, гибкая, кадровая политика и четкая система управления кадровым потенциалом. Формирование и использование кадрового потенциала осуществляется на основе ряда специфических принципов, требует изучения и системного подхода в условиях острой конкурентной борьбы между предприятиями. Для ее реализации и функционирования организации необходимо:

• устанавливать нормы труда и по мере внедрения новых технологий;
• совершенствовать организацию труда работников, организовывать внедрение инновационных методов работы;
• устанавливать гибкий режим работы;
• организовывать своевременное обучение и повышение квалификации работников;
• разработать индивидуальные карты карьерного продвижения;
• изучать мотивирующие факторы и внедрять стимулирующие системы;
• изучать причины простоев и постоянно проводить профилактические мероприятия;
• разработать эффективные методы управления конфликтами и стрессами.

Как показал проведенный анализ, система управления кадровым потенциалом влияет на конкурентоспособность как отдельного работника, так и предприятия в целом. Эффективность предложенной системы управления кадровым потенциалом подтверждается повышением производительности труда в конкретных производственных условиях; снижением простоев и конфликтов; повышением трудовой мотивации и приверженности работников своей организации.

Литература

1. Регулирование социально-экономических и политических процессов России: история и современность: монография /Под ред. Н.Р. Балынской. СПб.: ИНФО-да, 2014. 171 с.
2. Тургель И.Д. Российский рынок труда: тенденции и угрозы развития в условиях экономического кризиса // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 1. С. 49-61.
3. Коломоец Е.Н. Управление кадровым потенциалом организации [электронный ресурс]. URL: http://www.mail.ru/events/sfiro/articles/sec5/kolomoec.doc (дата обращения 27.02.2016).
4. Балынская Н.Р., Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия // Вопросы управления. 2015. № 2 (14). С. 127-138.
5. Управление персоналом в современной организации: монография / Под ред. С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2010. 222 с.
6. Балынская Н.Р. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. СПб.: Инфо-да, 2014. 144 с.
7. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: подходы, оценки, перспективы: монография / Под ред. М.В. Гукаловой. Новосибирск: СибАК, 2015. 246 с.
8. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. К вопросу о стратегии управления персоналом организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С.224-229.
9. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, бренд-менеджмент: к вопросу о роли в деятельности современной организации // Экономика и политика. 2014. № 2 (3). С. 118-122.
10. Современная модель эффективного бизнеса: монография / Под ред. С.С.Чернова. Книга 10. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2012. 189 с.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2009. 170 с.
12. Исаченко И.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. 206 с.
13. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. 352 с.
14. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.
15. Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М. : ПРИОР, 2010.
16. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: учеб. пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. М.: Инфра-М, 2009.
17. Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М., 2004.
18. Мак Ноттон Д., Карисон Д.Дж., Дитц К.Т. Кадры современных организаций. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 549 с.
19. Ubels J., Naa-Aku Acquaye-Baddoo, Fowler A. Capacity Development in Practice. London -Washington, DC, 2010. 361 p.
20. Malik K.P., Malik S. Value Creation Role of Knowledge Management: a Developing Country Perspective // The Electronic Journal of Knowledge Management. 2008. № 6. Issue 1, Pp. 41 - 48.
21. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Кадры предприятия. СПб.: Герда, 2008. 296 с.
22. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М.: ГроссМедиа, 2007. 248 с.
23. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учеб. пособ. для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 288 с.
24. Кузнецова Н.В. Менеджмент и маркетинг: учеб. пособие для студентов специальности «Технология художественной обработки материалов». Магнитогорск: МаГУ, 2010. 194 с.
25. Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. 2013. № 4.2. С. 39-46.

The system of talent management of modern enterprise

Purpose. To consider the current issues of the formation of human resources management of the modern enterprise and its impact on the effectiveness of the company.

Methods. In this paper the authors used quantitative methods, scoring and calculations of the effectiveness of formation of human resources management system of modern enterprise, as well as methods of economic and statistical analysis.

Results and practical significance. The authors proposed principles of formation of human resources management system of the enterprise, taking into account the possibility of connection the interests of employees and the organization, developed management directions of human resources management system: tactical and strategic.

Scientific novelty. The authors revealed the essence of the rational use of organizational staff, consisting in a full disclosure of abilities of employees, providing creative and meaningful nature of work, raising the qualification level of employees based on their motivation and evaluation of the contribution of each employee in the final results of operations.

Key words:

Совершенствование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: новые подходы к разработке кадровой политики

Гиясиддинов Абдуманноб Шарохидинович ,

стажер-исследователь-соискатель Ташкентского автомобильно-дорожного института, Республика Узбекистан.

В современных условиях место и роль страны в мировом сообществе в значительной мере определяется уровнем ее технологического развития, степенью соответствия темпам мирового научного прогресса, надежным научным и кадровым обеспечением своего экономического и социального развития.

Одним из основных факторов дальнейшего развития экономического потенциала Республики Узбекистан является перевод экономики на инновационный путь развития. Основной целью реализации этого пути является повышение технологического уровня и конкурентоспособности производства, обеспечение выхода инновационной продукции на внутренний и внешний рынки, замещение импортной продукции на внутреннем рынке, формирование экспортоориентированной структуры экономики.

Обеспечить решение уникальных по масштабу и сложности задач модернизации экономики невозможно без соответствующих кадровых ресурсов. В условиях модернизации экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. На первый план выдвигается как наиболее острая проблема соответствия задач всесторонней модернизации экономики и создания экономической основы для устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе, качественного роста человеческих ресурсов – главной производительной силы, квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы людей в новых условиях.

Стратегическая задача удвоения валового внутреннего продукта, поставленная перед отечественной экономикой на ближайшие годы, требует соответствующего подъема производства, повышения конкурентоспособности продукции и расширения рынка ее продажи, а для этого необходим значительный рост кадрового потенциала на всех уровнях хозяйствования. Поэтому повышение конкурентоспособности и возрастание валового продукта необходимо рассматривать как современный вариант новой промышленной политики. При этом в качестве основных факторов роста следует в полной мере использовать имеющиеся природные ресурсы, человеческий и финансовый капитал, институциональные преобразования.

Для возрождения и интенсивного развития реального сектора экономики в Узбекистане требуется высококвалифицированный персонал, обладающий современными знаниями и навыками. Бытует мнение о том, что такой рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом, в Узбекистане сегодня более чем достаточно.

Кадровая политика в Узбекистане предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления человеческими ресурсами. Необходимо их теоретическое обоснование, поскольку меняются условия формирования, развития и востребованности квалифицированных кадров. Происходят существенные изменения в планировании, финансировании, организации процесса управления кадрами промышленных предприятий, нарастают процессы регионализации, интеграции, диверсификации.

По нашему мнению, интенсивный толчок наращиванию кадрового потенциала в промышленных отраслях региона могут дать только совместные действия всех субъектов кадровых отношений. Это позволит преодолеть, неприемлемое с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив развития, отставание от развитых экономических систем.

Система управления кадровым потенциалом должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в технологии и организации производства, в содержании труда, а также обеспечивать ротацию персонала не только внутри предприятия, но и при необходимости за его пределами. Приведение в действие имеющихся организационных резервов в использовании кадрового потенциала выдвигает на первый план задачу создания мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать все производственные ресурсы. Развитие способности плодотворно трудиться предполагает не только наличие стимулов, но и высокого уровня профессиональной квалификации кадров всех категорий.

В современных условиях нужны новые формы и методы управления кадровым потенциалом, в первую очередь, профессиональным и квалификационным движением кадров на уровне промышленных предприятиях.

В рыночных условиях эффективность функционирования любого предприятия определяется главным образом созданной системой управления кадровым потенциалом. Ее действенность в свою очередь зависит от вклада всех работников в достижение корпоративных целей. Это означает, что действующая на предприятии система управления кадровым потенциалом должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп. Она должна быть нацелена на достижение стратегических и тактических целей корпорации, решение перспективных и текущих производственно-экономических задач.

Мировой и отечественный опыт наглядно демонстрируют тот факт, что именно человеческие ресурсы или другими словами кадровый потенциал корпорации является тем ключевым элементом системы управления, воздействуя на который можно поднять на качественно новый уровень развития любое предприятие, регион и экономику в целом. Человеческие ресурсы приводят в движение все другие факторы процесса производства. Без их участия нельзя использовать ни финансовые, ни информационные, ни материально-вещественные факторы производства. Человеческие ресурсы являются одновременно и объектом и субъектом управления, причиной, движущей и сдерживающей силой всех изменений. При правильном использовании они улучшают свои качественные характеристики, не изменяясь количественно.

Инновативная экономика характеризуется переходом к интенсификации общественного производства, созданием рыночного механизма, для успешного функционирования которого необходимо новое понимание места и роли человека в процессах производства и оказания услуг и такая система управления кадровым потенциалом, которая будет координировать, контролировать и направлять его непрерывное движение на уровне предприятия на территориальном и отраслевом уровнях.

Характерной чертой современного научного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления этим ресурсом. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Только благодаря высококвалифицированному и мобильному кадровому потенциалу можно выполнять необходимую работу и получать требуемую прибыль.

В качестве основных факторов повышения конкурентоспособности многие отечественные и зарубежные предприятии рассматривают обеспеченность квалифицированными сотрудниками, степень их мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления и продвижения на рынок, снижении издержек производства и повышении его эффективности связаны в первую с современными системами руководства кадрами. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к отраслевой и национальной принадлежности, имеют кадровую политику, обеспечивающую гарантированную занятость, внутрикорпоративное развитие и ротацию кадров взамен внешнего найма.

В настоящее время в Узбекистане продолжается формирование рыночной системы хозяйствования. На предприятиях эти изменения связаны с переориентированием и модернизацией производства, поиском иных форм работы с потребителями, реализацией эффективной кадровой политики.

В ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» на основании стратегического метода управления персоналом была разработана частная стратегия работы с персоналом, рассматривавшаяся не только как часть общей стратегии развития предприятия, но она рассматривается как его основная, системообразующая часть.

На предприятиях Акционерной компании «Узавтосаноат» на настоящее время работает более 12 тыс. человек. За 5 последних лет, начиная с 2004 года, наблюдается неуклонный рост числа работающих на заводе - на ЗАО «ДжиЭмУз» количество работников возросло в более чем 2 раза, что предопределено постоянным ростом объемов продукции.

В связи с современным характером производства определенный интерес представляет структурного состава персонала компаний по категориям. Структурный состав персонала предприятий по категориям работников представлен на рис. 1.

Рис. 1. Структурный состав персонала компаний (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

1)руководителей – от 2,7% («УзТонгХонг») до 8,1% («Узавтосаноат»);

2)специалистов – от 4,7% («УзДонгЯнг») до 18% («Самавто»);

3)технических работников – от 1% («Самавто») и до 10,7% («УзСемЮнг»).

Очевидно, что разброс показателей связан со спецификой производства и особенностями учета кадров, поскольку на родственных заводах по сборке автомобилей ЗАО «ДжиЭмУз» и «Самавто» соотношение числа руководителей к числу рабочим примерно равное. Некоторая разница в доле специалистов может объясняться различным характером и масштабами производства.

Для высокотехнологичного производства на предприятиях отрасли особое значение имеет возрастной состав инженерно-технических работников (табл. 1.).

Таблица 1.

Возрастной состав менеджеров по ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

Средний возраст
	Ассистенты менеджера	Менеджеры	Генеральные менеджеры

Анализ данных табл. 1. показывает, что средний возраст менеджеров компании находится в пределах 40-45 лет. Это объясняется единовременным набором молодых работников при формировании предприятий. Это же является причиной того, что более 70% инженерно-технических работников работают на тех же должностях, на которые они были приняты. Такая низкая динамика продвижения инженерно-технических кадров снижает мотивацию молодых инженерных работников, особенно в отделах, которые работают на перспективу.

С учетом проведенных исследований можно сформировать характерные черты крупных промышленных предприятий в условиях экономического роста:

во-первых, включение организации труда в систему управления персоналом. Система выполняет функцию создания необходимых условий трудовой деятельности персонала предприятий;

во-вторых, включение организации труда способствует реализации частных функций системы управления персоналом, среди которых - разделение и кооперация труда, установление полномочий и ответственности различных субъектов кооперированного труда, регламентов деятельности и др. Именно посредством выполнения этой функции в организации формируется необходимое для ее функционирования количество и качество труда;

в-третьих, основным понятием функции организации труда считается рабочее место, под которым понимается необходимое пространство организации, где субъект труда в соответствии с целевым назначением, технологическим процессом организации, своими личностными особенностями с помощью необходимых средств, предметов труда и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность и трудовое поведение;

в-четвертых, совокупность рабочих мест и кооперация между ними показывает состав, качество функций, выполняемых на предприятии, что служит основой для определения количественных и качественных требований к персоналу;

в-пятых, отличительной особенностью персонала является его объективная способность развиваться в процессе труда, в ходе которого приобретаются навыки и опыт. Кроме того, изменение условий производства требует обновления знаний, повышения квалификации. В результате в процесс управления вступает подсистема развития персонала. В соответствии с теориями мотивации более развитые способности предопределяют необходимость постоянного обновления функций на рабочих местах, отсюда выступает необходимость осуществления трудовых перемещений.

На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом. Для этого как минимум необходимо:

Взаимосвязь развития кадров и развития производства;

Четко установлены принципы поведения, главный из которых - постоянное обучение всего персонала;

Вся деятельность по обучению и развитию персонала подвергается тщательной оценке;

Существует организационная структура, строго определяющая ответственных за развитие кадров;

Осуществляется разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства используется система ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;

Цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;

Рост профессионального уровня сопровождается соответствующей материальной или моральной поддержкой.

Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.

Литература

1.Горбунов А. Национальная конкурентоспособность. – М.: «Анкил», 2010. – 256 с.

2.Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.

3.Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 521 с.

«Управление кадровым потенциалом и численность персонала»

1. Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного производства объективно привели к необходимости тщательного исследования вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, разрабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на основе рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социологов, юристов и других специалистов. Были созданы специальные исследовательские центры, институты и даже министерства, главная цель которых состояла в обеспечении предприятий и организаций кадровым потенциалом.

На предприятиях выделялись специальные работники, занимавшиеся исключительно кадровыми вопросами. Потребности производства привели к возникновению специальных подразделений - отделов кадров, которые в современных условиях перерастают в управления кадрами, а в ряде западных фирм - в крупных корпорациях - в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило, вице-президенты корпораций, наделенные большими правами, иногда наравне с высшим руководством.

В науке и практике управления в современных условиях выделилось отдельное направление - кадровый менеджмент. Управляющие кадровыми вопросами должны знать, понимать и использовать информацию по широкому кругу проблем. К ним относятся: демография; уровень и образ жизни населения; возможности найма; отбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров; их ротация; безопасность труда; системы оплаты и поощрения; начисление пенсий и предоставление льгот и пособий; порядок приема и увольнения работников; забота о здоровье и др.

В США специалистами кадрового менеджмента проведены исследования под названием «Рабочая сила 2000». В нем содержится ряд положений о возможных тенденциях развития рынка рабочей силы и обеспечения предприятий кадрами.

Приводим некоторые из этих тенденций:

ü к 2000 г. прирост населения и трудовых ресурсов замедлится;

ü уменьшится численность молодых рабочих на рынке труда;

ü увеличится средний возраст рабочей силы;

ü в приросте населения и рабочей силы будет большой процент иммигрантов;

ü продолжится тенденция сокращения числа рабочих мест в сфере производства и увеличения их в сфере услуг;

ü многие будущие профессии потребуют более высокой степени использования интеллектуальных методов;

ü неоднородность рабочей силы заставит компании искать новые пути управления своими сотрудниками.

Некоторые из этих тенденций характерны не только для США. Еще в конце 50-х годов теоретики американского менеджмента выступили с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами. Несомненно, что в эти годы американская модель управления кадровым потенциалом являлась одной из лучших.

Однако в 60-е и особенно в 70-е гг. стало ясно, что на Востоке, в Японии, создана и показала явные преимущества перед американской своя система работы с кадровым потенциалом предприятий. Американский теоретик У. Оучи в начале 80-х гг. изучил этот подход и представил его в виде теории «2». Согласно этой теории управления, японские менеджеры на практике руководствуются следующими основными положениями.

1. Исходный пункт управления - человек, так как он является основой каждой фирмы, любого дела и от его действий зависит успех любой работы.

2.Фирмам, для надежного обеспечения кадрами, необходимо широко применять систему пожизненного найма.

3.Ротацию (передвижение) кадров следует осуществлять после всесторонней оценки их работы, перемещать кадры по всем возможным направлениям и должностям снизу вверх и по горизонтали.

4.Ответственность за результаты работы несет каждый индивидуально, а контроль осуществляется ненавязчиво и не формально.

5.Подбор кадров для фирмы надо вести в учебных заведениях планомерно, заблаговременно и целенаправленно.

6.Руководитель фирмы должен постоянно заботиться о своих подчиненных.

7.Чем дольше и успешнее работник трудится, тем большеон получает льгот и привилегий.

Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономических и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали американские и европейские показатели.

Применить такой подход к кадрам в американской и западноевропейской промышленности полностью не удалось. Причина здесь ясна. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимопомощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответственность за их выполнение, а в западных странах сказываются существующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.

В России на разных этапах развития общественного производства подход к кадровому потенциалу был обусловлен внутренними возможностями и внешнеполитической обстановкой. Решение кадровых вопросов государство повсеместно взяло в свои руки. Всякая личная инициатива в этом деле немедленно пресекалась. В годы восстановления народного хозяйства после революции, гражданской войны и иностранной интервенции нехватка кадров высокой квалификации решалась путем «ввоза» специалистов из-за границы. В годы первых пятилеток управленческие кадры действовали под лозунгом партии «техника решает все», вместе с этим в стране была развернута система подготовки собственных кадров. Были открыты двери для всех желающих ликвидировать безграмотность (ликбез), организовано вечернее и заочное обучение, рабфаки, институт красной профессуры, высшие и средние специальные учебные заведения начали подготовку кадров для народного хозяйства.

В 30-е гг. партия выдвинула новый лозунг - «кадры решают все». Молодежь и люди среднего поколения взялись за книги и тетради. Учились в вузах и втузах, техникумах и ремесленных училищах, на курсах при МТС, в ОСОВИАХИМЕ, аэроклубах, непосредственно на предприятиях и в мастерских.

Административно-командная система управления в этом направлении действовала безукоризненно. Все осуществлялось на основе плана, при строгом отборе по классовому и иным признакам, с обязательной системой распределения и определенным сроком отработки по полученной специальности и т.д. В результате уже к началу 40-х гг. народное хозяйство страны располагало собственным кадровым потенциалом в военной и гражданской сферах, способным решать сложные научно-технические, производственные и оборонные проблемы.

При всем положительном, что было достигнуто в тот период, нельзя не видеть и ряда негативных сторон деятельности государственных органов. Массовые чистки, поиск врагов народа, гонения на буржуазных спецов, доносы и аресты, репрессии и физическое уничтожение видных ученых и практиков высших руководящих военных кадров, реабилитированных впоследствии, как правило, посмертно, ограничения по национальному и другим признакам не способствовали успеху дела.

После Великой Отечественной войны работе с кадрами придается все большее значение, руководство страны стало прибегать к рекомендациям ученых в сфере управления и применять систему научной организации труда кадрового потенциала. В мире вынуждены были признать, что в СССР в тот период система формирования кадрового потенциала, уровень общего и профессионального образования являлись лучшими в мире. Неоспоримыми доказательствами этого служили быстрое восстановление разрушенного войной народного хозяйства и выход на первое место в мире по ряду показателей экономического, военного и социального развития.

Мощнейший кадровый потенциал промышленных предприятий, научных организаций и учебных заведений, тем не менее, использовался не полностью, зачастую работал вхолостую, растрачивался неэффективно. Люди не были экономически заинтересованы в повышении производительности труда. Административно-командная система управления исчерпала свои возможности.

Нарастающие трудности в экономике, дефицит сырья, энергии, финансов, продовольствия при наличии их громадных потенциальных запасов требовали новых подходов к решению кадровых вопросов. В конце 80 - начале 90-х гг. были предприняты первые шаги к использованию кадрового потенциала в новых, рыночных условиях. Положительные результаты этого процесса пока очень скромные.

Научный подход к управлению кадровым потенциалом предприятий сегодня означает необходимость серьезных исследований и анализа опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон, и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям. Следует с конструктивной критикой подойти к изучению форм и методов работы служб человеческих ресурсов зарубежных корпораций. Наравне с государственными учебными заведениями нужно поддерживать и развивать систему платного обучения кадров в коммерческих структурах. И в тех, и других требуется значительно усилить профессиональную направленность обучения, готовить специалистов для определенной сферы, конкретного предприятия и по их заказу. Нельзя полностью отказаться и от принципа планирования подготовки специалистов и их государственного распределения после окончания учебных заведений.

Во всех промышленно развитых странах выделяются и затрачиваются значительные средства на переподготовку, повышение квалификации и создание «человеческих» условий на производстве. Лучше организуется отдых работников, молодым сотрудникам после окончания учебных заведений и даже в период учебы могут предоставляться льготные кредиты, оплата которых производится после того, как они начинают зарабатывать. Все это называется «вложением в человеческий капитал».

ü возможность ускоренной переквалификации персонала для перехода к производству новых товаров и технологий;

ü досрочный выход сотрудников на пенсию с предоставлением соответствующих льгот и замена выбывших молодыми, более перспективными работниками;

ü организация рабочих мест на новых видах производств;

ü широкое привлечение сотрудников к управлению на основе партсипативного управления и демократического стиля руководства;

ü проведение контроллинга персонала, что означает работу по ротации кадров, анализ эффективности управленческой работы, координацию общих планов фирмы и планов кадрового обеспечения;

ü осуществление кадрового маркетинга, т.е. изучение и управление рынком рабочей силы.

Такую деятельность по осуществлению кадровой политики и обеспечению предприятий необходимым кадровым потенциалом могут проводить только крупные фирмы или государственные производственные и промышленные объединения. Мелкие и средние предприятия вынуждены получать информацию о кадрах и сами кадры уже из вторых рук. Но и они, чтобы выжить в конкурентной борьбе, должны строго следовать выбранной кадровой политике.

2. Численность персонала и его структура

Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой, объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации и автоматизации, местом расположения, наличием людей соответствующих профессий и специальностей и т.д.

Вхарактеристику персонала входит нормативная численность. Это определенное и научно обоснованное число работников предприятия. Нормы на государственных предприятиях определяются министерствами и ведомствами, согласуются с профсоюзными организациями и основываются на законодательстве страны. На частных или смешанных предприятиях за основу берутся общепринятые нормы, однако жесткого регулирования численности здесь нет. Вопрос о нормативной численности - это интерес не только самого предприятия, но и всего общества, это еще и проблема занятости населения, количество рабочих мест.

На нормативную численность персонала предприятия воздействуют (при известном, заданном объеме производства) такие показатели, как трудоемкость, производительность труда и сменность. Нормативная (расчетная) численность персонала - это установленная НИИ труда, отраслевыми методическими рекомендациями численность руководителей, специалистов и технических исполнителей, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производства. (Ранее пользовались эмпирическими коэффициентами насыщенности руководителей, специалистов и технических исполнителей на 100 рабочих.) Расчет необходимого количества рабочих определяется по трудоемкости работ, нормам выработки, числу рабочих мест, а на агрегатных работах - на основании норм обслуживания соответствующих агрегатов.

На основе нормативной определяется списочная численность персонала. Это число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате данного предприятия. Нормативная и списочная численность зачастую не совпадают. Чаще всего списочная численность меньше нормативной, что обусловлено наличием вакантных должностей, которые по каким-либо причинам оказались временно не занятыми.

В списочный состав предприятия включают всех работников, принятых на срок не менее пяти дней, а также постоянных, сезонных, временных, если они приняты на работу на срок до двух месяцев, а если они замещают кого-либо, то до четырех месяцев с заключением трудового договора.

При определении численности работников для выполнения какой-либо конкретной работы применяют показатель явочной численности. Она рассчитывается следующим образом: явочное число рабочих для выполнения производственного сменного задания определяется как отношение производственного задания (объема работ), умноженное на норму времени и отнесенное к сменному фонду рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент. Например: сменное задание - 90 шт. изделий; норма времени на одно изделие - 3 ч, плановый коэффициент - 1,2, продолжительность рабочей смены - 8 ч, тогда

Явочное число рабочих = 90 3/8-1,2 = 28 чел.

Персонал предприятия находится в постоянном движении и изменении: кто-то уволился, вышел на пенсию, ушел в отпуск, сдает сессию, уехал в командировку и т.д. Такое движение персонала отражается в документах предприятия - приказах, указаниях и распоряжениях руководства. По своей сущности такой учет движения персонала есть баланс рабочей силы.

Этот учет ведется планирующими и кадровыми службами предприятия по числу выбывших и принятых работников. Такой учет называют оборотом пересчета. Различают необходимый и излишний оборот персонала. Первый учитывает выбытие работников по объективным причинам (призыв в армию, сокращение штатов и др.); второй связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам («не сработались», уволен за пьянство и т.д.).

Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Чем стабильнее работа предприятия и управления им, тем она меньше. Ее сравнивают по периодам на основе коэффициента текучести кадров:

Излишний оборот

Среднесписочная численность персонала за соответствующий период

Например,

КТ за январь = 10/100 = 0,1:

КТ за февраль = 15/100 = 0,15.

Для руководителей предприятия рост КТ является сигналом для того, чтобы выяснить причины роста текучести кадров и принять соответствующие меры. Учитывается и интенсивность оборота персонала. Здесь соотносят число принятых (выбывших) за определенный период к среднесписочному составу персонала за этот же период.

Важное значение для стабильной и эффективной работы предприятия имеет структура персонала. Каждое предприятие имеет группы работников, которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, квалификации, стажу работы и занимаемым должностям. Структуру персонала определяют по двум направлениям: статистическому и аналитическому. В первом отражается характеристика основного и вспомогательного персонала. К основному относят работников, непосредственно участвующих в производстве товаров и услуг, к вспомогательному - работников, обслуживающих деятельность основного персонала. Кроме того, статистический подход позволяет выделить группы работников неосновных видов деятельности (ремонтники, охрана, обслуживающие коммунальное хозяйство, социальные структуры и др.).

Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную. В общей отражены такие характеристики персонала, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др. В частной - показано соотношение численности отдельных групп работников в различных видах труда.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной работы является анализ и развитие теоретических основ кадрового потенциала предприятия и разработка мер по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;

2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;

3. Исследовать основные методы управления кадрами;

4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.

Предмет исследования - процесс формирования, развитие и совершенствование кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential - возможность, мощность, сила) - это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени . Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин "кадровый потенциал" характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, человеческими ресурсами .

Человеческие ресурсы (запасы) - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческий ресурс" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними . Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).

Рис. 1. Кадровый цикл

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

Ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

Постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

Формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

Поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала .

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования .

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы . Это - четвертый подход , подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала .

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различными .

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.

Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. . Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева целей").

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота ("банка идей") основывается на применении "мозгового штурма" (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

Определение целей и основных направлений работы с кадрами;

Постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;

Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

Организация работы по выполнению принятых решений;,

Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические .

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) .

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) .

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);

3. правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

4. социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);

5. педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

компетентность в конкретной сфере деятельности;

умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ . Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств . При этом учитываются:

личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

возможное продвижение по службе;

потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

1. Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

2. Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

3. Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания "увеличить" или "сократить" аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть - такие и кадры, какие кадры - такая и власть .

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. .

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Следовательно, кадровая политика и многообразие деятельности по ее реализации являются сознательно регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и высокоорганизованным институтом власти, одним из важнейших управленческих рычагов.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства .

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

• цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
• цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

• научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;
• комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);
• единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;
• перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;
• демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
• духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
• правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина "кадрового потенциала", очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. - 257 с.

3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. - Муниципальный мир, 2003. - 256 с.

6. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "КноРус", 2007. - 667 с.

7. Е.Л. Драчева. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

8. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

10 .А.Я. Кибанов. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2002. - 456 c.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

12. Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - 210 с.

13. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

14. В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр "Академия", 2003.- 528 с.

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 267 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

17. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

18. Большой энциклопедический словарь. М., 2001. - 1058 с.

19. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - № 3. - 2007. С. 165-167.

20. Марченко И.П. Реформа госслужбы. // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2. - с.31-34.

21. Саралинова Д. С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях / Д. С. Саралинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 65-68.

22. Экономический анализ, теория и практика №14: журнал /изд. Финанспресс. - М., 2008.- 76 с.

23. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс] / Режим доступа #"justify">Приложение 1

Рис. 2. Иерархия целей управления персоналом

Приложение 2

Рис.3 Система работы с кадрами на производстве

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.