Cómo desarrollar una visión y una misión ayuda a construir los niveles lógicos de una organización empresarial. Nueva sección Formato de formación

Una conversación informal sobre lo principal.

Orígenes de la motivación

Sentado frente a la computadora, me hice la pregunta: "¿Por qué necesito escribir este artículo?" Y me di cuenta de que a veces es demasiado perezoso decir lo mismo en casi todas las negociaciones sobre el pedido de programas de capacitación o servicios de consultoría organizacional de nuestro Centro. También hoy en día, este tema, como el más popular, lo incluimos en la mayoría de las capacitaciones abiertas en el campo del uso de la PNL en los negocios. Y cada vez que lo presenta, comprende que no hay libros u otros materiales que puedan distribuirse a los oyentes como un breve resumen de referencia. En relación con todo lo anterior, decidí trasladar al papel (en la medida de lo posible) lo que habitualmente contamos en nuestros seminarios y negociaciones, ahorrándome así repeticiones innecesarias y, tal vez, ofreciendo a alguno de los lectores otro punto de vista sobre descripción de enfoques modernos para el desarrollo de organizaciones empresariales.

Hace apenas 5 o 6 años, una conversación sobre la necesidad de definir la Visión de una empresa y desarrollar su Misión causó desconcierto entre algunos participantes de la capacitación: “¿No son estas mentiras vacías de consultores de negocios occidentales que decidieron ofrecer un nuevo “producto” para confiar? y empresas solventes? " Por supuesto, estas preguntas sólo pueden ser planteadas por los propietarios y empleados de las empresas rusas, ya que este tema se viene desarrollando en Occidente desde hace décadas. Para el mundo empresarial occidental, la Visión y la Misión ya se han convertido en una parte integral del pensamiento de los líderes de las empresas y en una manifestación de la cultura empresarial elemental. Hoy encontrará una sección dedicada a describir la Misión de la empresa, no sólo en su sede y en el sitio web, sino también en cada división individual. Recuerdo que en el año 2000 me llamó la atención el hecho de que en dos tiendas de la famosa cadena de supermercados estadounidense Walmart que visité había grandes carteles colgados en la entrada que describían la misión de la empresa. Además, en cada tienda la redacción era ligeramente diferente de acuerdo con su ubicación y particularidades específicas. Y me sorprendió aún más el hecho de que prácticamente debajo de este cartel había un mostrador en el departamento de reclamaciones, donde un educado empleado de la tienda aceptaba devoluciones con calma y una sonrisa... No, no es un producto defectuoso, sino un producto que los clientes simplemente no me gustó. Pero esa es otra historia y diferentes leyes de protección al consumidor.

Historia y antecedentes

Como muestra la práctica, muchos (no todos, por supuesto) ejecutivos y gerentes de empresas rusas percibieron la Visión y la Misión como otro atributo empresarial necesario, similar a un hermoso logotipo y una identidad corporativa. Esta actitud ha permitido que algunas empresas consultoras aprovechen la oportunidad de ganar mucho dinero. Estas organizaciones ofrecieron comprar una opción de una de las Misiones ya preparadas. Así, una gran empresa inversora ordenó el desarrollo de una Misión y valores corporativos con su posterior implementación en la cultura corporativa. Todo el trabajo de los consultores consistió en encuestar a los empleados para determinar su conocimiento de los valores corporativos de su empresa, tras lo cual se colocó sobre el escritorio de los directivos un análisis de varias páginas que indicaba el completo desconocimiento de los valores por parte de los empleados. y una propuesta para cambiar la situación. A continuación se realizó un trabajo simplemente único: todos los gerentes se dividieron en equipos para participar en la capacitación al estilo “Fun Starts”. Durante el juego, los equipos compitieron en la memorización de los valores corporativos y el conocimiento de su jerarquía. Y uno de los ejercicios fue simplemente una obra maestra. No sé si este es el conocimiento de una empresa de consultoría, pero lo describiré de todos modos; es posible que desee implementarlo en su organización. Entonces, imprime tu Misión en letra grande en papel grueso en una cantidad correspondiente al número de equipos que juegan. Luego córtalo en palabras individuales, mézclalo y dáselo a los equipos. Ahora empieza y anota la hora. El equipo que sea el primero en armar la formulación correcta de la Misión a partir de este rompecabezas será el ganador. Dale su merecida recompensa y pasa al siguiente juego por tu dinero. El informe de los consultores sobre los resultados de la formación fue impecable. Proporcionó datos comparativos sobre el conocimiento de los valores y la Misión de los empleados antes y después de la formación. Naturalmente, según los resultados de tales competiciones, recordaron todo mejor que las tablas de multiplicar. Sólo hay una cosa que decepciona: prácticamente nadie empezó a compartir los valores aprendidos y no entendió por qué se entregó a esta Misión. Todo estaría bien, ¡¡¡solo que este servicio le costó a la empresa varias decenas de miles de dólares!!! Y además de las pérdidas financieras directas, también hubo pérdidas indirectas: después de esta formación, muchos directivos adquirieron una fuerte aversión al concepto de “Misión” y a todas las actividades relacionadas con ella. Otro caso puede parecer incluso divertido. Hace dos años, dos copropietarios de una empresa comercial y manufacturera de Moscú vinieron a verme y me dejaron sin palabras por un momento con la siguiente declaración: “¡Convéncenos de que nuestra empresa necesita una Misión, ya que pensamos que esto es un completo desastre! "Afortunadamente, hoy esta empresa se está desarrollando y expandiendo activamente, pasando por procedimientos de consultoría organizacional. Muchos de sus gerentes recibieron el conocimiento necesario y comenzaron a percibir sus actividades y cambios en el mercado moderno de una manera completamente diferente.

No sé qué tan relevante sea para usted pasar del pensamiento y percepción lineal de su organización a un enfoque de sistemas; Tampoco sé cómo define cada uno de los conceptos utilizados en el artículo y, por lo tanto, admito de inmediato que todo lo que se indica a continuación es la posición de nuestro "Centro de tecnología empresarial" y puede no coincidir con sus puntos de vista.

A pesar de que la transferencia activa de las leyes del pensamiento sistémico al campo de los negocios comenzó hace relativamente poco tiempo, ya se pueden encontrar en la literatura definiciones diferentes y a veces opuestas de los conceptos "Visión" y "Misión" (aquí debo señalar que el primero en introducir Estos términos son utilizados en la comunicación empresarial por consultores de PNL, en particular, Robert Dilts, desarrollador del modelo de Niveles Lógicos).

La mayoría de los participantes en nuestras capacitaciones, cuando se les pregunta cuál es la misión de una organización empresarial, generalmente responden: "¡Ganar dinero! ¡Obtener ganancias! ¡Satisfacer las necesidades de los accionistas!" - etcétera. Y entonces comprenderás por qué todavía tenemos un servicio tan discreto, coches extraños, electrodomésticos de mala calidad, zapatos y ropa de baja calidad. Resulta que muchos emprendedores todavía confunden los conceptos de “Objetivo” y “Misión” de la organización. Por supuesto, el objetivo de crear cualquier empresa comercial, por definición, es generar beneficios para sus propietarios. Y en la "Edad de Piedra" de las empresas rusas, la misión de una empresa a menudo coincidía con su objetivo: abrir una empresa, vender productos baratos o de baja calidad con una ganancia del 300%, liquidar rápidamente la empresa y "deshacerse" de un mercado. a otro. Sólo han pasado entre 10 y 15 años, y durante este tiempo hemos vivido la vida que el capitalismo occidental ha vivido durante siglos. El mundo ha cambiado, pero no todos los líderes de las empresas que lograron sobrevivir al período de caos del mercado lograron reconstruirse y adaptarse a la nueva realidad.

De hecho, el pensamiento sistémico y la gestión de sistemas no son en absoluto tendencias comerciales de moda: son solo el equipo de navegación necesario que puede ayudar a los gerentes modernos a mantener sus empresas a flote y de alguna manera navegar en el tormentoso mar del cambio en el camino hacia sus objetivos. Incluso en el siglo pasado, y más aún en el año anterior, prácticamente no era necesario un enfoque sistemático. Así, el propietario de una manufactura, e incluso un monopolista, en realidad no dependía ni del progreso social ni del técnico. Las tecnologías de producción y los mercados se han mantenido estables durante décadas. Comparado con el presente, el futuro parecía muy claro y claro. Un gran comerciante o fabricante podría asumir con un alto grado de confianza que su negocio también alimentaría de manera estable a todos sus hijos y nietos. Hoy, como sabemos, nadie recuerda la gran cantidad de empresas que hace 50 años eran líderes en su campo. Si antes un ejemplo de pensamiento sistémico podía ser el dicho: "No escupas en el pozo, tendrás que beber el agua", hoy sería correcto decir: "Ni se te ocurra escupir en el pozo". , porque esto por sí solo puede tener un efecto negativo en su reputación ". y cambiar irreparablemente la situación en el mercado. Si hace 400 - 500 años el exterminio de la población de todo el continente de América del Norte no afectó de ninguna manera la economía y situación geopolítica en Rusia (o esta influencia puede considerarse invisible), hoy en día sólo una intención o una palabra descuidada de un líder político en ese momento el mismo día puede causar colapsos en todas las bolsas de valores del mundo. Por lo tanto, creo que para nuestro siglo, El pensamiento sistémico es una habilidad tan necesaria como, por ejemplo, el conocimiento del inglés y los conocimientos de informática. Es decir, es posible que usted, por supuesto, no sepa idiomas extranjeros y evite las computadoras, pero entonces es poco probable que tenga que existir en los negocios. por mucho tiempo.

La creciente civilidad del mercado ruso y su integración con el mercado occidental sugiere que hoy en día los inversores y consumidores confían mucho más en empresas que son estables y apuntan a una existencia a largo plazo. La imagen y la reputación positivas se han convertido en activos reales de las organizaciones modernas y prósperas. Los empleados de muchas empresas ya no sólo están motivados económicamente. Quieren trabajar, sentirse involucrados en los asuntos y objetivos de la organización, y también satisfacer sus valores como el autodesarrollo, la autorrealización, el éxito, el reconocimiento, etc. Los consumidores finalmente han comenzado a darse cuenta de su propia importancia en relaciones mercancía-dinero, dándose cuenta de que es sobre ellos dinero donde se encuentran las empresas manufactureras y las empresas vendedoras. Como causas de la crisis de McDonald's se citan varios argumentos económicos y políticos (las pérdidas netas en el cuarto trimestre de 2002 ascendieron a 390 millones de dólares, se cerraron 175 restaurantes y se eliminaron 600.000 puestos de trabajo). Pero uno de ellos es el paulatino despertar de las personas respecto de la relación entre los problemas digestivos y la obesidad y las características de los productos que ofrecen algunos restaurantes de comida rápida. McDonald's, por supuesto, conocía y ocultaba durante mucho tiempo la verdad a los consumidores sobre los peligros de los alimentos grasos y fritos, instando a los clientes a comer cada vez más para aumentar sus propias ganancias. Fue esta razón, en mi opinión, la que impulsó a la empresa a comenzar a cambiar drásticamente su imagen y sus relaciones públicas: convertirse en un ferviente promotor de un estilo de vida saludable, patrocinar competiciones deportivas, introducir ensaladas y jugos en el menú y ofrecer una mesa de el valor energético de cada producto junto con la bandeja. Y todo ello con el objetivo de recuperar la reputación perdida.

Podemos decir que el mundo familiar se ha puesto patas arriba... Los criterios de desempeño de ayer, las herramientas para analizar y pronosticar el desarrollo empresarial requieren un reemplazo adecuado. Quizás aplicar la pirámide de niveles lógicos de Robert Dilts como modelo para construir una jerarquía de sistemas en el mundo empresarial nos ayude a encontrar nuevos recursos para realizar los cambios necesarios en nuestras mentes y empresas. Puedes ver la pirámide completa en la figura al final del artículo, y la desmontaremos por partes.

En el siglo XXI, el proceso de construcción de una organización eficaz comienza no solo con la comprensión de que "todos los cambios principales en un pez ocurren desde la cabeza", sino también con el hecho de que es necesario decidir de antemano dónde exactamente y por qué. este pez va a existir. Me refiero a la importancia de desarrollar una Visión.

Visión

Definir la Visión de una empresa es una de las funciones más importantes de un líder/equipo de liderazgo en una empresa moderna. Las personas que son mejores en esta actividad son aquellas que tienen habilidades de pensamiento sistémico, tienen una gran escala de generalización (“globalistas”), un sistema de representación visual sensorial bien desarrollado (para ver bien) y disfrutan mirando hacia el futuro lejano. Estos son los mismos “progresistas” que pueden mirar hacia el futuro, entender qué oportunidades ofrece e involucrar a sus seguidores en la construcción de esta realidad. Me parece que en ruso parte del significado del término “visión” se transmite mediante la palabra “previsión”. Anticipándose al futuro, el líder comienza a “predecirlo”. Y si antes la precisión y la probabilidad de realizar la Visión estaban determinadas por la "habilidad intuitiva de las grandes personas" (por ejemplo, Tsiolkovsky), hoy este proceso adquiere cada vez más las características de una previsión sistémica, basada en el análisis de un gran volumen. de datos sobre el desarrollo de tecnologías, ciencias, áreas sociales, políticas, económicas y otras áreas de la vida humana. La visión no es solo ciencia ficción (aunque muchas de las ideas de los escritores de ciencia ficción sirvieron de base para el desarrollo de las tecnologías modernas), sino la capacidad de discernir, crear una variante del desarrollo deseado del sistema, seguido de un trabajo activo para Traducir esta imagen a la realidad. Es importante que el “Visionario” utilice información disponible públicamente, a partir de cuyo análisis y generalización construya su previsión. Con esto quiero decir que todas las demás personas, excepto él, teniendo los mismos datos a su disposición, no dan este pequeño y al mismo tiempo paso crítico, es decir, no van más allá del marco de la solución de los problemas actuales y No veo oportunidades más amplias para el desarrollo de algunas o ideas.

Tsiolkovsky como ejemplo de visionario

Consideremos, como ejemplo de todo lo anterior, el genio de Konstantin Eduardovich Tsiolkovsky (1857 - 1935). Este gran científico ruso, fundador de la teoría de la propulsión a reacción y las comunicaciones interplanetarias, uno de los teóricos de la aviación y la aeronáutica, escritor de ciencia ficción, fundador de la astronáutica, toda su vida buscó "al menos un poco de avance de la humanidad". Al observar algunas fechas de su biografía, es difícil creer que una persona pudiera hacer tanto por nuestro mundo moderno en aquel entonces.

1895 - publicación del libro "Sueños de Tierra y Cielo".

1903 - publicación de la primera parte del trabajo "Exploración de los espacios del mundo mediante instrumentos reactivos". En este trabajo pionero, Tsiolkovsky hizo lo siguiente:

• demostró completamente la imposibilidad de ir al espacio en globo o con la ayuda de un arma de artillería;
• dedujo la relación entre el peso del combustible y el peso de las estructuras del cohete para vencer la fuerza de gravedad;
• expresó la idea de un sistema de orientación a bordo basado en el Sol u otros cuerpos celestes;
• analizó el comportamiento de un cohete fuera de la atmósfera, en un entorno libre de gravedad.

1911 - publicación de la segunda parte del trabajo “Exploración de los espacios del mundo utilizando instrumentos reactivos”. El científico calcula el trabajo necesario para vencer la fuerza de gravedad, determina la velocidad necesaria para que el vehículo entre en el sistema solar (“segunda velocidad cósmica”) y el tiempo de vuelo. Esta vez el artículo de Tsiolkovsky causó mucho revuelo en el mundo científico. Durante ocho años avanzó casi solo, y esta actividad dio sus frutos: Tsiolkovsky obtuvo reconocimiento y muchos amigos en el mundo de la ciencia.

Antes de cumplir 26 años antes del primer vuelo espacial tripulado, Tsiolkovsky dejó una teoría coherente de las comunicaciones interplanetarias. Expresó la idea de crear estaciones cercanas a la Tierra como asentamientos artificiales que utilicen energía solar y bases intermedias para las comunicaciones interplanetarias; examinó los problemas médicos y biológicos que surgen durante los vuelos espaciales de larga duración. (Personalmente, me resulta difícil imaginar cómo podría describir con tanta precisión la sensación de ingravidez si nunca la hubiera experimentado en su vida). Tsiolkovsky también escribió una serie de publicaciones en las que prestó atención al uso de satélites terrestres artificiales en la economía nacional. Sergei Korolev y Friedrich Zander consideraron a Konstantin Eduardovich como sus mentores, cada uno de los cuales también hizo una contribución invaluable al desarrollo de la ciencia espacial. La realización de esta Visión, en mi opinión, fue posible precisamente gracias al minucioso trabajo práctico de Tsiolkovsky, cuyos cálculos lograron convencer a otros científicos de la realidad del futuro que propuso.

Al parecer, debido a la falta de cálculos prácticos, la otra parte de la Visión del científico-filósofo nunca encontró un apoyo real. Tsiolkovsky fue el primer ideólogo de la exploración humana del espacio exterior, cuyo objetivo final le parecía la forma de una reestructuración completa de la naturaleza bioquímica de los seres pensantes generados por la Tierra. Tsiolkovsky desarrolló una "filosofía cósmica": el monismo. Partiendo de la premisa de la sensibilidad vital y la animación de todas las formas y etapas de la materia, el autor construyó su doctrina en torno a la idea del "átomo", un ser elemental inmortal que sufre varios destinos, viajando desde un conglomerado. u organismo a otro. De aquí se deriva la “ética cósmica” de Tsiolkovsky, que reconoce los procesos de complejidad y estratificación en el Universo como “bien objetivo”, ya que la bienaventuranza de los átomos está asegurada por su presencia en organismos complejos y bien ordenados. En un futuro lejano, se suponía una reestructuración bioquímica completa de los habitantes de la Tierra y su transformación en "plantas-animales" inteligentes que procesan directamente la energía solar. Mencioné este lado de las opiniones de Tsiolkovsky para demostrar que no es necesario realizar todas las ideas del visionario. ¿Aunque quizás todavía no estemos preparados para seguir estas ideas?

Visionario del mundo electrónico - Bill Gates

Otro ejemplo de una persona que determinó el desarrollo de muchas áreas de actividad puede considerarse con razón Bill Gates. Independientemente de la actitud personal hacia esta persona y las estrategias de venta que implemente, debemos admitir que el mundo se está volviendo igual que él lo veía hace 25 años: una computadora personal (o más de una) ha penetrado en casi todos los hogares de un moderno. habitante de la ciudad. Y al igual que con las ideas de Tsiolkovsky, al principio pocos creyeron que “se venderían más de dos ordenadores en el mercado”. Sólo la perseverancia y el trabajo incansable de Microsoft, liderado por su líder, que puso patas arriba el mundo de las computadoras personales y sus usuarios, moldearon nuestra comprensión del sistema operativo moderno.

Otro aspecto importante que distingue al visionario de la gente común se puede demostrar con los siguientes hechos: el trabajo de Tsiolkovsky comenzó a avanzar rápidamente después de que leyó el libro de A.P. Fedorov en 1896 "Un nuevo método de aeronáutica", excluyendo el aire como entorno de referencia; y Bill Gates desarrolló su primer sistema operativo famoso, MS-DOS, basado en el producto QDOS de Seattle Computer Products, que se compró por unos centavos en 1980. Además, paralelamente a Microsoft, la empresa Apple Macintosh estaba desarrollando una interfaz gráfica para ordenadores. Qué vemos: ni Fedorov ni Patterson (desarrollador de QDOS) iniciaron cambios significativos. Quizás no quisieron, aunque lo dudo mucho. En mi opinión, el secreto aquí está en otra parte. El inventor o desarrollador “ordinario” está motivado por el interés de satisfacer las necesidades existentes. Al crear una nueva idea o producto, parte únicamente de problemas urgentes. Un inventor con una Visión primero "avanza" mucho, presenta de manera clara y detallada un resultado sistémico distante, y solo entonces comienza a realizar investigaciones específicas, "ajustándolas" a un "estándar dado". En este sentido, el Visionario parece partir no del presente, sino del futuro. Todos sus inventos no tienen como objetivo resolver problemas existentes, sino reducir la distancia entre el futuro y el presente que conoce.

Enfoques para crear una visión

Entonces, lo principal que necesitas al crear una Visión es ir más allá de tu propio sistema (organización) e imaginar el desarrollo de un sistema más amplio en el que estás incluido. Esto se refleja en el diagrama de Nivel Lógico usando una pirámide invertida. Expandir la pirámide significa que a medida que se aleja de la cima de la pirámide, se pasa a sistemas más grandes. La visión son las tendencias de desarrollo de un sistema más amplio en el que usted es un elemento. Definir una Visión permite a su empresa, como elemento del sistema, anticiparse a sus posibles cambios para encontrar un lugar adecuado para sí en su nuevo estado, es decir, sobrevivir y seguir siendo relevante después de los cambios ocurridos. La última tesis puede demostrarse con el antiejemplo de las empresas fabricantes de barcos de vapor y locomotoras de vapor, muchas de las cuales no pudieron sobrevivir a la transición de las tecnologías de transporte de las máquinas de vapor a los motores de combustión interna porque no estaban preparadas para ello. Una de las cuestiones difíciles a la hora de crear una Visión es determinar el nivel del sistema más allá del cual no “mirarás”. Es lógico que cuanto más grande sea su empresa (tamaño, volumen de producción, participación de mercado) y, en consecuencia, mayor sea la integración con otros sistemas, más importante será para usted tener una idea de los posibles cambios en incluso sistemas muy globales. Además, no es fácil para las pequeñas empresas realizar investigaciones, análisis y comparaciones exhaustivas de datos de diferentes sistemas. Por lo general, sugerimos dibujar de 4 a 6 círculos, uno incluido en el otro, y elegir la escala de sistemas que coincida con la escala de su empresa. Por ejemplo, un "mapa del sistema" podría verse así:

Partiendo del sistema más grande que haya elegido para el análisis, se acercará gradualmente al círculo interno, es decir, a su empresa. En cada nivel, ¿te imaginas qué cambios importantes pueden ocurrir en este sistema? ¿Cuál podría ser la dirección principal de estos cambios? ¿Qué escenarios futuros de desarrollo de este sistema puede prever? A medida que pasa de un sistema a otro, considera el posible impacto de los cambios en los sistemas más grandes en los más pequeños. Por lo tanto, al alcanzar la escala de su propia organización, comprenderá en qué entorno y en qué condiciones probablemente tendrá que existir. Por supuesto, tal procedimiento requiere un pensamiento sistémico bastante desarrollado y no garantiza en absoluto que la Visión presentada por usted o su equipo se haga realidad. No, este trabajo simplemente aumenta las posibilidades de supervivencia de su organización en comparación con aquellos que no hacen ese tipo de cosas. También es importante comprender que esta acción no debe ser algo puntual, sino que debe convertirse en el estilo operativo del líder de la empresa.

Una visión puede verse en dos niveles: como una opción para el desarrollo de un sistema más grande y como una mejor opción para el desarrollo de su empresa.

Para determinar la Visión, al menos en su propia área de negocio, debe imaginar lo que sucederá en el sistema, incluso si usted y su empresa no están en esta área, es decir, lo que definitivamente sucederá en esta. área de negocio con o sin su participación. Por ejemplo, la llegada de un motor de automóvil de hidrógeno o similar producido en masa y respetuoso con el medio ambiente tendría que ocurrir independientemente de cualquier empresa en particular. La cuestión es cuál de ellos será el primero en ofrecer a los consumidores la solución óptima.

La introducción del concepto de “Visión” en el entorno empresarial cambia radicalmente el enfoque para comprender los objetivos de marketing. Basándonos en una visión sistémica de la interacción entre consumidores y productores de bienes y servicios, podemos decir que ahora cada empresa se esfuerza por mirar hacia el futuro y predecir cómo cambiarán las necesidades de las personas en un sistema modificado para ofrecer formas de satisfacerlas. más rápido y más eficientemente que otras empresas. En nuestra opinión, este punto de partida difiere de la opción cuando los especialistas en marketing primero crean necesidades "de la nada" y luego, con la ayuda de la publicidad, nos convencen de que nosotros (los clientes) simplemente necesitamos de manera vital el producto que ofrecen. Para mí personalmente, un ejemplo de esto último fue la sartén Tefal comprada por mi esposa con un círculo rojo especial para determinar el grado de calentamiento, del que antes había prescindido y no usa ahora, aunque esta sartén costaba un tercio más. que el que no tiene el círculo. Además, como ejemplo de cómo diferentes empresas intentan predecir el desarrollo de la tecnología y la aparición de nuevos deseos de los consumidores, se puede citar la "lucha en el mercado de dispositivos móviles". Casi al mismo tiempo, los fabricantes de ordenadores portátiles (PDA) y teléfonos móviles llegaron a la conclusión de que los clientes estarían interesados ​​en un producto que combinara las funciones de ambos. Por ello, tanto esos como otros fabricantes se apresuraron a llenar el mercado con sus ofertas. Parecería que basta con añadir otra unidad a la PDA, y se puede utilizar como teléfono. Pero como han demostrado los dos últimos años, hasta ahora la mayor demanda son los Smartphones, teléfonos complementados con las funciones de un ordenador de bolsillo. Al final resultó que, las dimensiones de la PDA no son muy convenientes para usarla como teléfono. Además, los accesorios adicionales tenían un precio comparable al de la propia computadora. Los costos iniciales de los fabricantes de PDA eran significativamente más altos que los de los fabricantes de teléfonos celulares y el número de usuarios de teléfonos era mayor. Recuerdo que hace aproximadamente un año y medio, la empresa Fujitsu-Siemens, después de haber invertido dinero en el desarrollo y producción de un módulo GSM para sus PDA, nunca lo lanzó a la venta, al darse cuenta de que al precio de la mitad de una computadora, sería no estar en demanda. A partir de este ejemplo, existe una necesidad urgente de ver el desarrollo no sólo del propio mercado, sino también de los mercados adyacentes.

Las siguientes áreas incluyen imitando empresas y empresas con Misiones obsoletas. Entre estas últimas incluyo, por ejemplo, las empresas tabacaleras. Introducido en Europa por los españoles, el tabaco primero ganó popularidad como planta medicinal: se usaba en forma de compresas y rapé. Gran parte de esta difusión del tabaco se la debemos a la reina Catalina de Médicis, quien hacia 1561, siguiendo el consejo de su embajador en Portugal, Jean Nicot, decidió probar el tabaco como remedio para las migrañas. Sorprendentemente, los dolores de cabeza de la Reina desaparecieron. Y como resultado, el rapé rápidamente se puso de moda en la corte francesa. Bueno, entonces comenzó la era de la producción y venta de tabaco en todo el mundo, y aproximadamente en el siglo XVII el tabaco ya se consumía en todas partes. Hoy en día, con cientos de miles de personas muriendo de diversos tipos de cáncer, las empresas tabacaleras se muestran reacias a reconocer las estadísticas que conocen desde hace mucho tiempo. Muchos de ellos dicen que simplemente satisfacen las necesidades de cigarrillos de los fumadores. Pero ellos mismos crean esta necesidad. Aquí es donde reside el mimetismo: la pseudoutilidad de la empresa.

Otra forma que ayuda a estas organizaciones a permanecer en el sistema es la “indulgencia social”. Al invertir una gran cantidad de dinero en el desarrollo de clínicas de investigación del cáncer y pagar indemnizaciones a las víctimas, estas empresas están "tratando de blanquear" su reputación ante los ojos de los consumidores. En mi opinión, muchas empresas cerveceras salen “maravillosamente” de esta situación: animando e introduciendo activamente a los jóvenes a beber cerveza y bebidas bajas en alcohol, patrocinan organizaciones y eventos deportivos. Por supuesto, estas empresas necesitan una visión y una misión. Y puede encontrarlos en grandes cantidades en casi todos los sitios web nacionales y extranjeros. Un problema: por alguna razón no creemos en lo que está escrito allí y, por lo tanto, no queremos trabajar con este tipo de empresas. Además, por ejemplo, me resulta difícil determinar la posición en el sistema de organizaciones como los casinos y las casas de juego. Personalmente, no entiendo su importancia social.

La tercera área incluye socialmente útil una empresa cuyo negocio puede basarse en satisfacer verdaderamente las necesidades del sistema más amplio y basarse en los principios de servicio. Utilicé específicamente el verbo “may” en la frase anterior, lo que significa que no todas las empresas que hoy pueden tener pleno reconocimiento social lo son. Entre las empresas del tercer ámbito se incluyen empresas de construcción y transporte, fabricantes de electrodomésticos y electrodomésticos, productos alimentarios, así como muchas otras, que en sus actividades se basan en la preocupación real por sus consumidores y construyen relaciones con ellos de forma “ ganar-ganar”. Creemos que son estas empresas las que, en primer lugar, necesitan el desarrollo de alta calidad de su propia Visión y Misión para construir relaciones fructíferas y a largo plazo con el sistema más amplio. Afortunadamente, las empresas socialmente beneficiosas constituyen, en esencia, la mayor parte de los negocios modernos.

Misión

Después de una breve digresión, podemos pasar a la siguiente etapa en la construcción del sistema de la organización: definir su Misión. Lo ideal es que una empresa se construya en este orden: Visión, Misión, y solo entonces formular metas, reclutar personal, determinar estrategias de trabajo, etc. Aunque, si ya tienes una empresa, nunca es tarde para realizar y formular con mayor precisión su Misión. Al utilizar la palabra "darnos cuenta", quiero enfatizar que incluso si nadie en la organización se ha sentido todavía desconcertado por esta cuestión, la Misión, de una manera u otra, lo está o estuvo. Muy a menudo, en la etapa inicial, la Misión de la organización coincide en gran medida con la Misión personal de su creador/creadores (Bill Gates, Richard Branson), por lo que incluso si el fundador no formuló la Misión explícitamente, entonces en algún lugar profundo podría haber una. .

¿Qué es una Misión y por qué una organización la necesita? Algunos libros sobre gestión estratégica definen la Misión como un objetivo estratégico. Por un lado, esto es en parte cierto; por otro, se trata de una fuerte simplificación que distorsiona la idea misma. ¿Y por qué entonces introducir un nuevo concepto si ya existe uno antiguo: "objetivo estratégico"?

La misión en el sentido general es el objetivo “último” de la creación y existencia de una organización, en otras palabras, su propósito. Uno de los objetivos de una empresa en relación con sus creadores puede ser generar ingresos y aumentar las ganancias (de lo contrario, no tendría sentido crear una organización empresarial), pero ese objetivo no puede ser una Misión. Por supuesto, no puede engañarse con toda esta investigación y esforzarse desinteresadamente por ganar la mayor cantidad de dinero posible, pero es difícil estar seguro de que el negocio creado tiene posibilidades de prosperidad y respeto a largo plazo. Como dije anteriormente, me resulta difícil ver otra razón para la existencia de las empresas tabacaleras que no sea la de sacar dinero de las personas que se vuelven adictas al tabaco.

Formación de la Misión

El propósito de una empresa está formado por su líder/líderes basados ​​en la Visión con el propósito de servir y crear algún beneficio para el sistema más grande. Es por eso que en la figura la Misión no está dirigida dentro de la pirámide, sino hacia afuera, hacia un sistema más amplio, lo que muestra que al crear una empresa es útil preocuparse no solo y no tanto por sus propios intereses, sino también por los intereses. de otros. La Misión es la contribución de su empresa a la implementación de la misma Visión que creó anteriormente. Como recordarán, Tsiolkovsky, Ford, Disney, Gates y otros no sólo dibujaron un futuro posible, sino que también hicieron todos los esfuerzos posibles para cautivar a sus seguidores, acercar este futuro y hacerlo presente. La siguiente situación puede servir como metáfora para entender la Misión: digamos que pudiste predecir que en los próximos 10 años el sistema (mercado, consumidores) querrá vivir en una ciudad completamente nueva con un diseño e infraestructura únicos. La ciudad en esta metáfora es una Visión, es decir, algo que sucederá en el futuro independientemente de ti. A continuación, analizas muy cuidadosamente tus recursos (habilidades, destrezas, conocimientos, tecnologías) y valores para determinar cómo podrías ser útil para el sistema durante la construcción de esta ciudad y en qué te interesaría personalmente participar durante su construcción. . El área donde se superponen sus capacidades e intereses puede convertirse en su Misión. Siguiendo la analogía, por ejemplo, dirás: "Consciente de mi potencial, en aras de mejorar la comodidad de los ciudadanos, estoy dispuesto a encargarme del desarrollo y la construcción de rutas de transporte únicas en una nueva ciudad". A continuación, desarrolla un sistema de objetivos para la implementación de su Misión y elabora el plan de negocios correspondiente. Así, el futuro del sistema, en este caso la nueva ciudad, se formará a partir de la combinación de las Misiones de diferentes empresas. Específicamente lo demostré todo usando un ejemplo material simple de construcción de una ciudad, aunque la Misión también incluye aspectos intangibles.

La idea principal es que la empresa asuma una Misión, un compromiso de crear algo útil para el sistema más amplio (consumidores de diferentes niveles), por lo que los consumidores agradecidos aman y financian dicha empresa, y el sistema se preocupa por su existencia. Y ésta es la diferencia fundamental entre un negocio sano y uno “no tan sano”. Una organización empresarial saludable es aquella que el líder creó principalmente para el placer personal y el autodesarrollo, y no con el único propósito de ganarse la vida; una organización que trabaja no para obtener ganancias excesivas, sino para aumentar el bien común, y el beneficio que recibe es solo una de las formas de gratitud de los consumidores. Y aquí no estamos hablando de altruismo, sino de la oportunidad de ser un elemento de pleno derecho del moderno sistema de relaciones "organización consumidor-empresa".

Cualquier persona, comprendiendo que la empresa fue creada para satisfacer mejor sus necesidades, dará su propio dinero con alegría como recompensa adecuada por el trabajo realizado por él. E incluso después de esto, experimentará un sentimiento de profundo respeto y gratitud por dicha empresa, prefiriéndola a otras y construyendo relaciones a largo plazo con ella.

Una vez definida la Visión y su Misión única, puede adoptar un enfoque completamente diferente a la hora de elegir un nombre para su organización y sus características estilísticas. ¿Quién se considera su empresa entre otras empresas similares y qué la diferencia? ¿Cuál es su identificación, papel específico en el sistema? ¿Cómo se refleja la misión de la empresa en el nombre y el logotipo? Cuanto más claramente se reflejen en la cabeza de las personas las respuestas a las preguntas anteriores, más fácil les resultará establecer comunicación con esta organización. Si la identidad personal de una empresa no está de ninguna manera relacionada con sus actividades y propósito, o su nombre no se destaca en absoluto entre docenas de organizaciones similares, entonces el consumidor no podrá identificar rápidamente a esta empresa en el mercado, y por lo tanto, utilice sus servicios. La identidad personal (el punto de intersección de dos pirámides) es una puerta “mágica” de intercambio de información entre el macrosistema (mundo externo) y el microsistema (mundo interno de la empresa). La identidad personal se encuentra en la cima de la pirámide inferior de niveles Lógicos, lo que demuestra la acumulación de todas las características de la organización en su identificación. Para explicar la última frase, bastante engorrosa, se puede comparar la identidad personal con el núcleo de un átomo: parece tener un tamaño muy pequeño, pero contiene mucha energía. Por eso el nombre de la empresa es importante no sólo para los consumidores sino también para sus empleados. A la gente le importa con qué empresa se identifican. Siempre es agradable cuando los empleados pronuncian el nombre de su empresa con orgullo y placer, considerándose parte de ella.

Nivel de Valores y Cultura Corporativa

El siguiente nivel lógico en la descripción de una empresa, afortunadamente, es más familiar para la mayoría de los gerentes modernos, aunque su comprensión inequívoca y su aplicación competente aún están lejos: este es el nivel de Cultura Corporativa. Este nivel es muy efímero (no se puede tocar) y al mismo tiempo es de importancia clave para la existencia de la organización. La importancia de la cultura corporativa a menudo se compara con el agua para los peces y el aire para los humanos. Tanto los peces como los humanos no pueden vivir sin un hábitat adecuado, pero sólo notan la presencia de este entorno cuando pierden el acceso a él. En otras palabras, una persona se da cuenta de que el aire existe y es muy importante para la vida sólo cuando se le priva de la oportunidad de respirar. Asimismo, la cultura corporativa da forma al entorno de vida de los empleados de la empresa. Y este entorno puede ser diferente: benévolo, respetuoso, desarrollador, activador, libre, opresivo, infractor, estresante, antipático, hipócrita, etc. La presencia de una determinada cultura se puede notar con mayor frecuencia en dos casos: si una dificultad que ha surgido en una empresa va más allá de las soluciones habituales y uno se ve obligado a considerar la situación desde una perspectiva más amplia; y si eres un empleado nuevo y percibes el espacio interno y el espíritu de la empresa con una mirada “despejada”.

¡Lo más importante para comprender la cultura corporativa es que no puede dejar de existir! O se forma y desarrolla conscientemente, o se forma espontáneamente y subyuga a las personas. (Un ejemplo es el famoso chiste de la película “The Matrix” de que “The Matrix te tiene”). Debido a su carácter efímero y estable, es bastante difícil cambiar una cultura establecida. Incluso si introducimos en la empresa empleados con una “nueva visión del mundo”, todo el trabajo puede irse por el desagüe debido a la ley del “Barril de Pepinillos”, en la que cualquier pepino fresco que se arroje rápidamente se vuelve salado. Es cierto que esta misma ley facilitará nuestro trabajo cuando construyamos una cultura adecuada para nosotros: no necesitaremos “educar” a cada recién llegado, el entorno mismo lo educará. Conociendo o adivinando tales patrones, algunas empresas que decidieron cambiar radicalmente su propia cultura corporativa recurrieron primero a despidos masivos de los portadores de la antigua cultura. Y "algunos de los pocos" también se dieron cuenta de que la cultura corporativa está determinada en gran medida por las personalidades de los propietarios y altos directivos de la empresa, y un simple cambio de personal en los niveles medio e inferior sin cambios en la "cabeza del pez" no bastar. Por lo tanto, las últimas de estas empresas (y no las menos efectivas) comienzan en primer lugar con el coaching de sus altos directivos. Sólo identificando los valores reales de los líderes y gerentes centrales de la empresa, sus creencias que los sustentan y limitantes, así como si existe el deseo de cambiar algo en esta área, los consultores pueden ofrecer un sistema de medidas y actividades dirigidas a la formación consciente. de la cultura corporativa.

Características de la construcción de una cultura corporativa.

Aunque los conceptos de valores y creencias son bastante abstractos, el trabajo de reestructurarlos requiere pasos, procedimientos y herramientas tangibles y concretos. Cada valor, cada ley corporativa debe reflejarse específicamente en las instrucciones de producción y funcionales, en las formas de interacción y relaciones prescritas y comunicadas a los empleados. Es este proceso el que requiere especial atención y precisión, y a menudo se prolonga durante un largo período de tiempo. Si una empresa decide encarnar los valores de apertura interna y atención a las opiniones de todos, por ejemplo, en forma de un "cuadro de comentarios anónimo para el gerente", entonces es muy importante describir con precisión las instrucciones para su uso. explíquelas a los empleados y, lo más importante, siga estas instrucciones al gerente. Conozco casos en los que, a pesar de la inscripción: "Todo el correo lo leo personalmente todos los martes. Director General I. I. Ivanov", los empleados comenzaron a notar que las cartas se acumulaban y no se retiraban del buzón durante bastante tiempo. Estas deficiencias, posiblemente aleatorias, le salen muy caras a la empresa cuando los empleados empiezan a decir: "Bueno, todo ha vuelto a la normalidad, todo fue por cuestión de formalidad". Si tomamos como analogía el proceso de cambio del sistema de valores y creencias en el marco de la doctrina de un Estado, entonces podemos confiar en que la mayoría de las personas compartirán establemente el nuevo orden social sólo después de un cambio de al menos una generación. Al mismo tiempo, es importante aislar a la “nueva” generación de los portadores de la vieja cosmovisión. Si no se cumple esta condición, y si existen creencias culturales profundamente arraigadas que contradicen el paradigma implantado, el tiempo necesario para el cambio aumenta naturalmente. Por supuesto, esta es una representación muy simplificada del proceso de cambio del sistema político; simplemente se necesita un artículo separado para una consideración más detallada de este tema. Volveremos al análisis de las formas de reestructurar la cultura corporativa en las organizaciones empresariales. Dado que el cambio de generaciones de empleados en las empresas se produce mucho más rápido que la renovación de la población en el estado, se necesitará mucho menos tiempo para reconstruir la cultura, aunque no poco. También será importante para nosotros comprender lo siguiente:
· quién del equipo existente está listo para adaptarse a las nuevas condiciones y de quién tendrá que separarse;
· con qué medios garantizaremos el período de transición e instauraremos un nuevo sistema de normas;
· según qué criterios contrataremos nuevos empleados;
· que ayudará a los “recién llegados” a comprender rápida y claramente los principios básicos de la cultura corporativa e integrarse fácilmente en ella.

Criterios y estándares de calidad.

Otro elemento significativo en este nivel lógico son los criterios de trabajo y calidad adoptados en la empresa. Como muestra la decepcionante práctica, los propios directivos de muchas empresas rusas a menudo no tienen una idea clara de los criterios (expresados ​​en valores sensoriales específicos) o no pueden expresarlos de forma clara. ¿Qué se debería exigir entonces a los empleados comunes y corrientes?

No menos raros son los ejemplos del uso de "dobles estándares" en las organizaciones: los gerentes y ejecutivos de la empresa pueden no observar los requisitos para los empleados, o los criterios declarados oficialmente pueden diferir de aquellos en base a los cuales se determina la calidad de un Se evalúa el trabajo del empleado. Por ejemplo, después de la capacitación en la tienda, es posible que se requiera que los asociados de ventas estén más atentos a los clientes y comprendan y satisfagan mejor sus necesidades durante el proceso de ventas.

Según los nuevos requisitos, los vendedores se verán obligados a dedicar más tiempo a atender a cada cliente y, a pesar de aumentar la eficiencia de las ventas a largo plazo, la cantidad de transacciones completadas por día disminuirá. En algunos casos, el vendedor puede incluso ofrecer no comprar el producto hoy, sino esperar hasta la próxima semana, cuando se entregará en la tienda un modelo más adecuado del producto de interés. Si, al mismo tiempo, el desempeño del vendedor continúa midiéndose según los criterios antiguos, es decir, en el volumen de ingresos diarios, esto conducirá a una contradicción entre los requisitos declarados y los reales.

Muchos de ustedes habrán experimentado otro ejemplo de falta de conocimiento de los criterios de calidad (en cualquier caso, me encontré en situaciones similares varias veces). Imagine un nuevo supermercado de electrónica “todo de vidrio y hormigón” en el centro de Moscú. Todo, desde la decoración del piso de ventas hasta el uniforme de los asesores de ventas, indica el "avance" y la modernidad de la empresa, por lo que uno quisiera esperar el mismo "avance" del personal de servicio. Imagínese mi sorpresa cuando el vendedor bellamente vestido que estaba detrás del mostrador de alta tecnología dejó escapar un claro olor a servicio discreto soviético.

También encontré una disonancia similar en hoteles y restaurantes, explicándome este fenómeno como un período de transición del socialismo al capitalismo. También experimenté vívidas experiencias opuestas cuando llegué por primera vez a Ernst & Young (más precisamente, a su oficina de Moscú). Esta organización, aunque lleva el mismo nombre que todas las demás divisiones del mundo, es una empresa puramente rusa y no una de sus filiales. Todavía no sé en qué mercado laboral seleccionan a su personal y qué hacen con él. Dado que nuestros compatriotas trabajan allí, cada vez tengo una fuerte impresión: terminé en una empresa occidental de primera clase. Intelectualmente, entiendo que estas personas, que trabajan en una variedad de puestos (desde el personal técnico hasta los altos directivos), provienen de los mismos orígenes que todos los demás rusos, pero "en el alma" y en su trabajo son completamente diferentes.

Ejemplos de este tipo de empresas (y, afortunadamente, cada año hay más) me dan la esperanza de que "en nuestra calle" habrá una correspondencia entre la Misión declarada, la conciencia de los criterios de calidad y el comportamiento de los empleados de la empresa.

Tecnologías y estrategias para el desarrollo organizacional.

La siguiente etapa de una consideración sistemática de una organización empresarial se deriva lógicamente de todo el material anterior. Este es el nivel estratégico (o tecnológico). Una organización, al igual que una persona, debe tener diversas habilidades, destrezas y estrategias para lograr sus objetivos. Simplemente hablar de grandes cosas no cambiará el mundo para mejor, no producirá productos o servicios dignos y, en última instancia, no ganará dinero. Hoy en día, el nivel tecnológico del desarrollo de una empresa es más importante que nunca. Aquellas empresas que dominen la forma más eficiente de producción tienen la oportunidad de salir adelante en la interminable carrera por la supervivencia en una economía de mercado. Incluso antes de principios del siglo XX, la tecnología cambiaba a la velocidad de un viejo carro: para aumentar la productividad de una fábrica, sólo había que aumentar el número de máquinas y trabajadores. Ya hemos vivido una etapa en la que la eficiencia y la prosperidad de la empresa estaban determinadas únicamente por el perfeccionamiento de las tecnologías de producción. Todo el mundo sabe que muchas marcas de aparatos domésticos, electrónicos e informáticos se fabrican en los países del Este, a menudo incluso en la misma fábrica. Muchos "aparatos" novedosos en televisores y sistemas de cine en casa de diferentes fabricantes se diferencian sólo en sus nombres registrados, pero en esencia ofrecen a los consumidores funciones similares.

Las tecnologías humanitarias, es decir, aquellas relacionadas con las personas, están ganando cada vez más prioridad entre las empresas líderes a nivel mundial. Lo que antes se consideraba arte ahora está sujeto a un análisis sistémico profundo y traducido al lenguaje de indicadores cualitativos y cuantitativos. Tecnologías de gestión, tecnologías para la toma de decisiones, tecnologías para el desarrollo organizacional, tecnologías para la formación de equipos, tecnologías para introducir la cultura corporativa, tecnologías de ventas, estrategias de negociación, estrategias de motivación, estrategias para la formación y el desarrollo del personal, etc.: todos estos nombres se están volviendo familiares para la empresa. directivos y altos ejecutivos.

El mercado y las tecnologías de producción están cambiando tan rápidamente que hoy el principal eslabón limitante no son las finanzas o las materias primas, sino las personas. No tenemos tiempo, como hace 50 años, para esperar a que un joven especialista adquiera experiencia mediante ensayo y error y alcance el nivel de rentabilidad que supone mantenerlo en la empresa. En el menor tiempo posible, debemos transferirle no solo una gran cantidad de nuevos conocimientos, sino también, lo más importante, habilidades. Un especialista en cualquier campo ya no puede dormir tranquilo sabiendo que tiene una buena educación universitaria superior o especializada a sus espaldas; en nuestro tiempo, los conocimientos y habilidades prácticos quedan obsoletos y se deprecian mucho más rápido de lo que el dinero está sujeto a la inflación. Durante los últimos 10 años, el mercado de personal calificado ha sido "reducido al barro". Hace apenas 6 o 7 años era posible encontrar un vendedor o gerente de ventas con educación superior. Hoy en día, como dijo uno de mis conocidos, el director de una gran empresa comercial, no sólo no se puede esperar un alto nivel de ventas de quienes ocupan puestos de ventas, sino que es simplemente peligroso dejar entrar a algunos de ellos al piso de negociación. Por lo tanto, la carga de “cortar diamantes potenciales para el personal en brillantes” recae enteramente sobre los hombros de la propia empresa. Son precisamente aquellas organizaciones las que invierten en el desarrollo de su propio personal, monitorean las áreas más prometedoras de su desarrollo y cuentan en su plantilla con empleados responsables de acumular la mejor experiencia de la empresa y su transferencia competente a la generación más joven de especialistas; Las organizaciones que crean sus propios centros de formación y reciclaje para sus empleados pueden esperar encontrar un puesto vacante entre las empresas del futuro.

Control y certificación del desarrollo del personal.

También es útil utilizar formas adecuadas de control para aumentar el retorno de la inversión en capacitación del personal. Desafortunadamente, muchas empresas que implementan la formación corporativa se olvidan de la necesidad de control, percibiendo la formación como un tributo a la moda empresarial moderna, o tienen dificultades para elegir los criterios de evaluación. En el primer caso, puede surgir una situación de la que me habló un formador que conozco. Trabajando en nombre de una organización, viajaba con grupos de sus empleados a centros recreativos rurales, como para impartir formación. Al llegar al lugar, los participantes en la capacitación pidieron que se les entregaran inmediatamente hojas de comentarios, y para una buena evaluación del trabajo del capacitador, así como un bar, sauna y tiempo libre, se les ofreció dejarlos en paz y simplemente dejarlos. relajarse. Al mismo tiempo, todos estaban contentos: los empleados de la empresa descansaron a expensas de la empresa, el entrenador recibió su salario y los jefes del departamento de desarrollo de personal marcaron la siguiente casilla e informaron sobre el uso del presupuesto. En el segundo caso, la certificación puede estar demasiado formalizada y no reflejar la imagen real de los resultados del aprendizaje. Y lo más frecuente es que los criterios para evaluar la formación sean generalmente inadecuados y se reduzcan a un único criterio: el dinero. Por ejemplo, capacitaron a los vendedores en ventas orientadas al valor, la capacidad de recopilar información sobre las verdaderas necesidades de los clientes y evaluaron el desempeño, como dije antes, solo por la cantidad de clientes atendidos por día y los ingresos diarios totales. Estos criterios no reflejan en modo alguno qué vendedor aprendió más y satisfizo mejor las necesidades del comprador; si el comprador estaba satisfecho con la comunicación con el vendedor, si tenía ganas de volver a la tienda y contárselo a sus familiares y amigos. La presencia de tales desacuerdos en los criterios de evaluación desmotiva enormemente al personal y devalúa la idea misma de formación. Aquí será útil recordar una vez más el nivel lógico anterior y el hecho de que sólo una cultura corporativa adecuada y un enfoque en los valores profesionales y personales de las personas pueden hacer que el proceso de aprendizaje sea verdaderamente valioso y productivo.

Enfoques para elegir tecnologías para lograr los objetivos organizacionales.

Tener en cuenta todos los niveles anteriores ayudará a la empresa a elegir entre la gran cantidad de estrategias y técnicas existentes para la consecución de objetivos solo aquellas que se correspondan más plenamente con los valores, la identidad personal y la misión de la empresa. Es poco probable que una organización que predica los valores de apertura, respeto mutuo y confianza requiera que sus gerentes completen formularios especiales semanalmente para registrar el uso no básico del tiempo, los recursos y el equipo de la empresa por parte de sus subordinados. Esta “información”, propuesta por el servicio de seguridad para aumentar la eficiencia del personal, provocó que más de un directivo abandonara esta empresa. Algunas empresas, preocupadas por una sola idea y sin considerar sistemáticamente su propio desarrollo, a veces se convierten en víctimas de un enfoque irresponsable en la elección de estrategias y medios de promoción en el mercado. Por ejemplo, en la búsqueda de resultados rápidos en la promoción de una empresa, en la redistribución del mercado, en la "lucha por el cliente", las empresas utilizan irreflexivamente herramientas de "relaciones públicas negras" y luego, durante meses o incluso años, no pueden lavar su propia reputación. . Particularmente sorprendentes son los casos en que una empresa, posicionada como innovadora y creativa, se permite "copiar" el estilo publicitario de su "vecino del mercado", con la esperanza de interceptar a sus clientes. O cuando, mientras predica altos estándares de calidad para bienes y servicios, la organización no encuentra nada mejor que señalar la mala calidad proporcionada por todas las demás empresas.

Gestión de proyectos, delegación de autoridad y conocimiento corporativo.

Y el último punto importante en el desarrollo de la organización en este nivel lógico. Muchas grandes empresas rusas están creciendo en la gestión de proyectos y la delegación de autoridad. Para pasar efectivamente a un nuevo nivel de gestión, los gerentes deben tener la habilidad de desarrollar estrategias y crear tecnologías. Tradicionalmente, el pensamiento tecnológico estaba más asociado a la producción, por eso hoy hablamos tranquilamente de la creación de tecnologías humanitarias para la gestión de personas, la gestión del tiempo, el desarrollo e implementación de proyectos, la selección de personal, el establecimiento de metas y el seguimiento de su implementación, etc. Muchos directivos que quieren avanzar en sus carreras se enfrentan al problema de la transferencia de tareas: ellos mismos ya no están interesados ​​en hacer determinadas cosas y, en realidad, no pueden transferirlas a nadie más. Les parece que nadie puede hacer frente a una tarea específica mejor que ellos y, por lo tanto, interfieren constantemente en el trabajo de sus subordinados, perdiendo más tiempo o, por el contrario, los ignoran por completo. Ambos conducen a una caída en el desempeño laboral general, un aumento de la carga de trabajo de los gerentes, una disminución de su motivación y decepción con el sistema de delegación de autoridad. Este es un círculo vicioso.

Otro problema que crece sobre la misma base es la pérdida de conocimiento corporativo. Una vez que un empleado clave deja la empresa, el rendimiento de su departamento puede reducirse considerablemente durante semanas o incluso meses. Pero es posible que la organización no tenga esa reserva de tiempo. Incluso si elige un especialista adecuado con experiencia laboral para reemplazarlo (lo cual es cada día más difícil), necesitará tiempo para comprender todas las complejidades y detalles del trabajo. Y está bastante claro que ni una sola descripción de trabajo estándar le explicará a una persona qué debe hacer exactamente en un nuevo puesto. ¿Dónde buscar una salida? Y la solución es capacitar a los gerentes en las habilidades de estructurar su propio trabajo, resaltando los aspectos y pasos clave del mismo, y luego creando instrucciones y tecnologías de alta calidad sobre esta base. La cantidad de trabajo, por supuesto, es grande, pero cuando la organización acumula un banco de estrategias de gestión efectivas, donde se establecen claramente los objetivos, criterios y pasos principales para realizar diversas tareas, la cuestión de la delegación de autoridad y la transferencia de asuntos se resolverá. desaparecer por sí solo. Por lo tanto, uno de los criterios para que un gerente esté preparado para un ascenso será un sistema de tecnologías preparadas y probadas por él y un "paquete de instrucciones" para el empleado que lo reemplace. Al mismo tiempo, si se ha dado cuenta, el principal beneficio de la empresa no sólo radica en preservar y aumentar el conocimiento, sino también en la formación de una generación completamente nueva de gerentes que sean capaces de pensar sistemáticamente y adoptar un enfoque estructural de sus propios asuntos. organización del trabajo, que inevitablemente se convierte en la base de su crecimiento profesional y profesional!

Comportamiento y acciones organizacionales.

El significado del nivel lógico "Comportamiento" se desprende de su nombre. En este nivel podemos considerar cómo todos los valores predicados y las estrategias y tecnologías utilizadas por la empresa se implementan en las acciones concretas de los empleados. Una misión en forma simplificada es un objetivo global, y para convertirlo en el resultado final es necesario tomar ciertas acciones. Al analizar el comportamiento de una organización, podemos realizar una especie de “inventario” y entender qué hace y qué debe hacer cada departamento, en función de la Misión, metas y objetivos de la organización. Es útil hacer lo mismo con respecto a los empleados individuales. Luego es necesario "filtrar" todas las acciones innecesarias que no conducen a la consecución del objetivo, pero consumen recursos, y pensar en qué nuevos comportamientos deberían añadirse al arsenal de un empleado o departamento para aumentar su flexibilidad operativa. Un análisis de este tipo permitirá identificar superposiciones emergentes en las responsabilidades funcionales entre diferentes empleados y, por lo tanto, aclarará su comprensión de su puesto. Como escribí anteriormente, es precisamente por la disonancia entre el comportamiento de los empleados comunes y corrientes y la Misión declarada que una cultura corporativa débil en una empresa generalmente se determina a simple vista. Aspectos del funcionamiento de la empresa, como el comportamiento en las reuniones operativas, las formas de interacción en el equipo y la comunicación con los consumidores, requieren una formulación consciente y, en ocasiones, “integrada” en el comportamiento de los empleados a través de la formación.

Otro matiz a nivel de Comportamiento es que muchas empresas que entienden la importancia de formar a los mandos medios y superiores en ocasiones no prestan atención al personal de nivel inferior. Pero es su comportamiento el que dejará la impresión más “indeleble” en el consumidor. Tuve un caso así. En medio de renovaciones, necesitaba nuevas puertas interiores. Habiendo encontrado una empresa casi al otro lado de la ciudad que ofrecía puertas de élite españolas e italianas totalmente de madera, quedé satisfecho tanto con la calidad del producto como con el nivel de comunicación entre los gerentes. El incidente surgió más tarde cuando el gerente, habiendo cogido el dinero, me invitó a ir al almacén y elegir un producto. El almacén estaba cerca, pero era difícil llegar sin coche debido a la falta de un camino peatonal: pura tierra. Pero cuando llegué al almacén, fue cuando aprendí toda la "élite" de la comunicación entre los cargadores locales y los trabajadores del almacén. No, no les exijo que tengan estudios superiores, pero cuando, al entrar en una habitación oscura y fría (vuelve a leer esta frase cuando pases al nivel “Medio ambiente”), nadie te nota a quemarropa, es de alguna manera extraño. Y luego se pone aún más interesante: después de llamar la atención y explicar el propósito de venir, con el metamensaje “estos compradores ya están hartos”, me pidieron que eligiera lo que necesitaba entre las puertas amontonadas a lo largo de la pared. Bueno, no sabía que tenían tal nivel de servicio... Después de todo, pasé por aquí después del trabajo, con traje y corbata, y todas las puertas no solo eran pesadas, ¡sino también estaban envueltas en embalaje sucio! En general, realmente necesitaba puertas... Y nunca le dije a nadie dónde las compré.

Ambiente

El nivel “Medio Ambiente”, aunque es el más bajo, es el más extenso. Este es el entorno, el espacio en el que todos los empleados de la empresa implementan conjuntamente su Misión. Estamos rodeados de nuestros consumidores, socios, proveedores, “vecinos del mercado”, todo tipo de funcionarios gubernamentales, etc. Es útil darse cuenta de quién, entre toda la diversidad de personas, es nuestra “esfera de habitación”: para quién trabajamos y quién trabaja para nosotros, es decir, avanza hacia la Misión junto con nosotros. Es importante, por un lado, poder notar y retener a las personas que son importantes para la realización de nuestros objetivos y, por otro, liberarnos a tiempo de aquellos que no están en el mismo camino que nosotros.

Este nivel también incluye todo el mundo objetivo asociado a las actividades de la empresa. La capacidad de priorizar la compra de equipos, equipos de oficina y otros elementos de "trabajo y vida cotidiana" permitirá a la organización invertir su dinero de manera más cuidadosa y económica solo en aquellas cosas que son realmente necesarias para lograr su objetivo principal. Dejaré de lado las cuestiones más sencillas sobre la organización de lugares de trabajo eficaces para cada departamento y cada empleado del mismo, entendiendo que esto ya está claro para todos. No se puede esperar que un empleado trabaje eficientemente, incluso con la mejor formación o la introducción de tecnología avanzada, si no dispone de medios de producción adecuados. La era de la creación de ordenadores "sobre las rodillas" en el garaje ha quedado muy atrás en la memoria de Hewlett y Packard.

Toquemos el tema de la calidad de los productos y servicios. Son la expresión material de la Misión. Cuando se trata de un producto o servicio, los consumidores se convencen de la veracidad de los eslóganes que tan generosamente difunden los fabricantes. Una de las tendencias que se ha vuelto tradicional en la percepción de la gente es la esperada disminución de la calidad después de que una empresa se recupera y gana la atención del consumidor. Esto se aplica principalmente a la producción de alimentos, donde las recetas y los ingredientes son cada vez más baratos, y al sector de servicios, donde el nivel de servicio y atención a los clientes está disminuyendo. Hoy en día, cuando decenas de empresas con productos similares esperan entrar al mercado, el comprador nunca perdonará ese trato. Todo el mundo sabe lo difícil que es para el transporte motorizado nacional, pero esto no hace que los intentos de las empresas automotrices rusas de invertir en publicidad gráfica y relaciones públicas, cuando el producto en realidad está lejos de ser ideal, sean menos ridículos.

El último aspecto que creo que es importante cubrir en este artículo es el impacto del diseño del espacio de una organización en la experiencia del consumidor. Por ejemplo, el interior de una tienda es tan importante para un comprador potencial al comienzo de la comunicación como lo es "la ropa de una persona al comienzo de una relación". El logotipo, el estilo corporativo, la ropa de marca, la distribución de las habitaciones, su combinación de colores: todas estas son expresiones materiales de la identidad personal de la empresa, según las cuales una persona construye su percepción y actitud hacia la organización.

Dejame darte un ejemplo. Una empresa que produce y vende sus productos al por mayor y al por menor se preguntaba por qué las ventas eran tan débiles en su sala de exposición. Todo resultó banal, pero completamente desapercibido para los directivos de la empresa. Imagínese: los lugares de trabajo de gerentes y vendedores estaban ubicados en un podio contra la pared y estaban separados del resto del pasillo por un mostrador alto. Cuando vi por primera vez esta estructura (incluso hermosa en apariencia), la llamé en silencio un "reducto". Los vendedores se sentaban frente a sus computadoras y el borde del mostrador estaba a la altura del pecho, por lo que miraban tranquilamente desde allí, comunicándose con los clientes. Y por el lado de los clientes, la altura del “muro” era tal que tenían que mirar constantemente al vendedor. Una escena que encontré especialmente divertida fue cuando un hombre, un poco más bajo que el promedio, se puso de puntillas mientras se comunicaba con un gerente, y cuando le pidieron que firmara una factura, casi saltó para alcanzar el papel. Creemos que a pocas personas les gustará estar en la posición de mendigos, e incluso por su propio dinero. Y la empresa predicó un trato casi individualizado hacia sus consumidores. De vez en cuando es útil entrar en su propia sala de ventas o presentación y mirarla con los ojos de un extraño: ¿qué información le transmite el interior de esta sala, qué puede decirle sobre las personas que trabajan en ella? ?

Para resumir todo lo anterior, quiero enfatizar una vez más que el mundo ya se ha vuelto diferente y la velocidad de su cambio aumenta constantemente. Nosotros, como directivos y participantes en diversos procesos empresariales, tendremos que reestructurar nuestro propio pensamiento y gestión de la organización. El pensamiento sistémico no es ni mejor ni peor que el pensamiento lineal; es simplemente el más adecuado en la actualidad. Quizás pasado mañana necesitemos alguna otra forma de percibir la realidad. Los sistemas sociales, estatales y políticos son cada día más grandes y complejos, y sólo sus elementos más flexibles, es decir, aquellos con mayor número de grados de libertad, pueden controlar el sistema. En nuestro caso, la libertad es directamente proporcional a la capacidad de mirar más hacia el futuro que otros, notar una mayor cantidad de relaciones implícitas, percibir con sensibilidad diversas reacciones y responder rápidamente a los cambios en el mundo que nos rodea. ¡Te deseo todo esto desde el fondo de mi corazón!