Estrategia de integración: horizontal, vertical, completa, hacia atrás, recta, estrecha. Tipos de estrategias de desarrollo empresarial

29.09.2019

La integración vertical amplía el alcance de la empresa en esta industria. Las empresas pueden expandir sus actividades hacia los proveedores ("atrás") y / o hacia el usuario final del producto ("adelante").

Al elegir el camino de la integración vertical, las empresas se esfuerzan por lograr una integración total (participación en todos los eslabones de la cadena de valor de la industria) o una integración parcial (tomando posiciones en eslabones clave de la cadena de valor de la industria). La integración vertical se produce de dos formas: una empresa crea divisiones en otros eslabones de la cadena de valor de la industria o absorbe empresas que operan en estos eslabones.

La única razón real para invertir en integración vertical es fortalecer la posición competitiva de la empresa. Si la integración vertical no genera ahorros de costos significativos o una ventaja competitiva adicional, no se justifica estratégica y financieramente.

La integración vertical tiene sus méritos y desventajas. La prevalencia de uno u otro se debe a una situación específica.

La integración vertical es apropiada cuando:

primero, crea una ventaja competitiva; en segundo lugar, aumenta la eficiencia de actividades estratégicamente importantes al reducir costos, crear nuevas competencias, aumentar el grado de diferenciación de productos; en tercer lugar, aumenta el retorno de la inversión, la flexibilidad y la adaptabilidad de la empresa a la demanda cambiante de los consumidores; En cuarto lugar, la empresa tiene una oportunidad real de gestionar eficazmente los costes generales y administrativos, incluso con un aumento en el número de eslabones de la cadena de valor.

Integración vertical: en microeconomía, el grado de propiedad de una explotación, infraestructura, procesos comerciales, tecnologías, competencias, etc.en la cadena de procesos de producción de un producto o servicio (dirección a los proveedores de materias primas - atrás; dirección a los consumidores - adelante ). Las explotaciones integradas verticalmente están controladas por un propietario común. Normalmente, cada sociedad de cartera produce un producto o servicio diferente para satisfacer necesidades comunes.

Por ejemplo, en la agricultura moderna en la mayoría de los casos existe una cadena de este tipo: recolección de productos, procesamiento, clasificación, empaque, almacenamiento, transporte y, finalmente, la venta del producto al consumidor final. Una empresa que controle todos o algunos de los eslabones de dicha cadena se integrará verticalmente. La integración vertical es lo opuesto a la integración horizontal. Un monopolio creado a través de la integración vertical se denomina monopolio vertical.

Tres tipos.

A diferencia de la integración horizontal, en la que hay una consolidación de varias empresas que producen los mismos bienes o servicios, la integración vertical tiene como objetivo capturar por una empresa varias etapas de producción de bienes o servicios, por ejemplo, la producción de materias primas, la producción real. de bienes o servicios, transporte al lugar de venta, comercialización y venta al por menor.

Integración vertical trasera.

Una empresa se vuelve a integrar verticalmente si busca ganar control sobre las empresas que producen las materias primas necesarias para producir los bienes o servicios de esa empresa. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles pueden ser propietarios de una empresa de neumáticos, una empresa de lunas para automóviles y una empresa de chasis de automóviles. El control de estas empresas asegura la estabilidad del suministro, la calidad y el precio del producto final. Además, esto permite que la explotación integrada verticalmente aumente su propio volumen de plusvalía.

Integración vertical hacia adelante.

Una empresa se integra verticalmente hacia adelante si busca ganar control sobre las empresas que producen bienes o servicios que están más cerca del punto final de la venta de un producto o servicio a un consumidor (o incluso un servicio o reparación posterior).

Integración vertical equilibrada.

Una empresa realiza una integración vertical equilibrada si busca hacerse con el control de todas las empresas que brindan toda la cadena productiva desde la extracción y / o producción de materias primas hasta el punto de venta directa al consumidor. En los mercados desarrollados, existen mecanismos de mercado efectivos que hacen que este tipo de integración vertical sea redundante: existen mecanismos de mercado para controlar a los subcontratistas. Sin embargo, en los mercados monopolísticos u oligopólicos, las empresas a menudo buscan construir una participación completa integrada verticalmente.

Lo principal en la integración vertical es determinar qué tipos de actividades de la cadena de valor de la industria son más rentables para que la empresa las realice de forma independiente y cuáles, subcontratar. En ausencia de beneficios obvios y significativos, la integración "hacia adelante" o "hacia atrás" es estratégicamente impráctica. Además, a menudo es económica y estratégicamente más rentable para una empresa desintegrar la producción y concentrarse en un segmento estrecho de la cadena de valor de la industria.

La estrategia de integración vertical tiene como objetivo la expansión de las actividades de la empresa mediante la unión de empresas - proveedores de materias primas, materiales y productos semiacabados (estrategia de integración vertical inversa), o empresas de ventas (estrategia de integración directa). Cuando ambas estrategias se implementan simultáneamente, entonces la conversación se trata de crear un sistema integrado verticalmente.

La integración vertical tiene como objetivo mejorar la competitividad de la empresa mediante el establecimiento de control sobre eslabones estratégicamente importantes en la cadena de producción y comercialización.

La direccionalidad distingue entre integración vertical directa (progresiva) e inversa (regresiva).

1. La estrategia de integración vertical inversa (regresiva) tiene como objetivo el crecimiento de la empresa adquiriendo o aumentando el control sobre los proveedores.

La integración regresiva es esencialmente la respuesta a la pregunta "¿producir o adquirir?" a favor de sumar una cadena tecnológica a la actividad principal. Esta forma de integración se utiliza principalmente para estabilizar o proteger una fuente de suministro de importancia estratégica y, por lo tanto, reducir la dependencia de la empresa de los proveedores. Por ejemplo, la empresa cervecera Baltika ha creado su propia producción de malta, que es la principal materia prima para la elaboración del producto final. Esto se justifica cuando tales métodos para lidiar con la inestabilidad de la oferta y la dependencia de los grandes proveedores, como el aumento de inventarios, los contratos con precios fijos, el trabajo con un gran número de proveedores, la sustitución de bienes estándar por bienes sustitutos, no resultan atractivos para la empresa. A veces, esta integración se utiliza porque los proveedores no pueden proporcionar calidad requerida recursos de entrada.

Cuando propias acciones empresas en otras partes de la cadena de procesos industriales, la integración regresiva proporciona ventajas estratégicas significativas cuando:

- los componentes suministrados asumen la mayor parte del coste del producto final de la empresa;
- las habilidades tecnológicas necesarias son fáciles de dominar;
- la integración en un mayor número de eslabones de la cadena de valor brinda a la empresa la oportunidad de diferenciarse agregando características al producto que realzan su valor para el comprador;
- la producción requerida es tan alta que proporciona las mismas economías de escala que la de los proveedores.
2. La estrategia de integración vertical progresiva (progresiva) se expresa en el crecimiento de la empresa adquiriendo o aumentando el control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el usuario final, es decir, los sistemas de distribución y ventas.

La integración progresiva se realiza a través de la formación de nuestras propias redes de distribución, persiguiendo así el objetivo de asegurar el control de los canales de venta. La falta de tal control puede conducir a la acumulación de inventarios, la frecuente subutilización de las capacidades de producción, lo que finalmente conduce a la inestabilidad de la producción y la imposibilidad de obtener ahorros adicionales. Este tipo La integración es muy beneficiosa cuando los servicios de intermediación se están expandiendo mucho o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad.

Para una empresa de bienes de consumo, la integración hacia adelante se puede lograr a través de una red de franquicias, a través de sus propias ventas, a través de una red de distribuidores comprometida y / o sus propias tiendas minoristas. En algunos casos, las actividades de distribución y las ventas directas al cliente final dan como resultado costos más bajos y precios más bajos para los compradores al eliminar la costosa red de distribución tradicional.

En los mercados industriales, la tarea principal de controlar los canales de producción es rastrear el desarrollo de los eslabones posteriores en la cadena industrial que son abastecidos por la empresa. Esto se puede expresar en participación activa empresas proveedoras en el desarrollo de empresas que lleven a cabo una mayor transformación de sus productos.

Para los productores de materias primas, la integración en la producción puede promover una mayor diferenciación de productos y ayudar a evitar la competencia de precios con otros productores.

Al elegir una estrategia de integración vertical, se deben tener en cuenta sus consecuencias negativas. Las desventajas significativas, además de las ya mencionadas, incluyen:

- la aparición de problemas asociados con el equilibrio de capacidades en cada etapa de la cadena de valor. La salida más eficiente en cada eslabón de la cadena de valor puede no satisfacer las necesidades del eslabón asociado;
- mayor riesgo para toda la empresa a medida que ingresa en nuevas áreas de negocios que requieren diferentes habilidades y habilidades comerciales. Los costos adicionales surgen debido a la complejidad del negocio; integración de personal de marketing estratégico
- dependencia mutua, que puede poner en desventaja a cualquier departamento y, por tanto, reducir la flexibilidad de la empresa;
- una disminución de la sensibilidad a la acción de las fuerzas del mercado, que distorsiona la imagen de la competencia y conduce a un debilitamiento del control de costes. La garantía de ventas infunde una falsa sensación de seguridad que reduce la capacidad de una empresa para mantener su competitividad;
- un aumento del tiempo para la innovación y la introducción de nuevos productos en el mercado.

La integración vertical será una opción estratégica atractiva si la dirección y el alcance de la integración: mejoran áreas estratégicamente importantes de las actividades de la empresa en términos de reducción de costos o diferenciación; crear una ventaja competitiva; más rentable que las transacciones externas dentro del sistema de marketing de la industria.

Integración - unificación en un todo de algunos n. partes o elementos en el proceso de desarrollo (científico).

Estrategias comerciales que implican expandir la firma agregando nuevas estructuras se denominan estrategias de crecimiento integrado. Por lo general, una empresa puede recurrir a tales estrategias si tiene un negocio sólido, no puede implementar estrategias de crecimiento concentrado y, al mismo tiempo, el crecimiento integrado no entra en conflicto con sus objetivos a largo plazo. La empresa puede perseguir un crecimiento integrado tanto a través de la adquisición de propiedades como a través de la expansión desde dentro. Además, en ambos casos hay un cambio en la posición de la empresa dentro de la industria.

La estrategia de crecimiento integrador, como ya se señaló, está asociada a las posibilidades de combinarse con otros elementos del sistema de marketing de la industria. El principal objetivo de esta dirección del desarrollo de la empresa es el crecimiento dentro de la cadena tecnológica industrial.

Una estrategia de este tipo se justifica cuando no existe posibilidad de crecimiento en relación con el mercado subyacente, lo que puede estar asociado a su estabilización (etapa de madurez del ciclo de vida de la industria, mercado dividido, etc.).

Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:

Estrategia de integración vertical tiene como objetivo ampliar las actividades de la empresa mediante la unión de empresas proveedoras de materias primas, materiales y productos semiacabados (estrategia de integración vertical inversa), o empresas comerciales (estrategia de integración directa). Cuando ambas estrategias se implementan simultáneamente, entonces la conversación se trata de crear un sistema integrado verticalmente.

Distinguir por orientación directo (progresivo) y integración vertical inversa (regresiva) (figura 6.3).

1. La estrategia de integración vertical inversa (regresiva) tiene como objetivo el crecimiento de la empresa adquiriendo o aumentando el control sobre los proveedores.

Con la actuación propia de la empresa en otros eslabones de la cadena tecnológica industrial, la integración regresiva aporta importantes ventajas estratégicas cuando:

Los componentes suministrados representan la mayor parte del costo del producto final de la empresa;

Las habilidades tecnológicas requeridas son fáciles de aprender;

La integración en más eslabones de la cadena de valor le da a la empresa la capacidad de diferenciarse agregando características al producto que mejoran su valor para el comprador;

El volumen de producción requerido es tan alto que proporciona las mismas economías de escala que los proveedores.

2. La estrategia de integración vertical progresiva (progresiva) se expresa en el crecimiento de la empresa adquiriendo o aumentando el control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el usuario final, es decir, los sistemas de distribución y ventas.

La integración progresiva se realiza a través de la formación de nuestras propias redes de distribución, persiguiendo así el objetivo de asegurar el control de los canales de venta. La falta de tal control puede conducir a la acumulación de inventarios, la frecuente subutilización de las capacidades de producción, lo que finalmente conduce a la inestabilidad de la producción y la imposibilidad de obtener ahorros adicionales. Este tipo de integración es muy beneficioso cuando los servicios de intermediación están en plena expansión o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad.

43 formas de establecer el control vertical

Los principales métodos de contratos verticales entre empresas en una cadena vertical de relaciones incluyen los siguientes:

La fijación de precios lineal es una situación en la que la propia empresa monopolista fija el precio de reventa y la elección del volumen de compras de productos intermedios corresponde a la empresa cliente.

Precios no lineales en forma de tarifa de dos partes. En este caso, la primera empresa de la cadena vertical otorga a la segunda empresa derechos exclusivos sobre sus productos a cambio de una franquicia, una “compra” constante para acceder al mercado, a la que se suma el precio de una unidad de producto intermedio.

Control del nivel de precios minoristas. Una empresa monopolista puede fijar un precio recomendado para los comerciantes. Este puede ser el precio de reventa máximo o mínimo. Controlar el nivel de los precios minoristas le permite influir en la demanda final y, por tanto, en el beneficio del fabricante.

Racionando el volumen de ventas. En este caso, el fabricante indica al minorista los volúmenes de venta mínimos o máximos bajo los cuales el contrato vertical permanece en vigor. Si no se cumplen estas condiciones, se rescinde el contrato.

Derecho territorial exclusivo. Puede proporcionarse a varios minoristas para eliminar la competencia innecesaria. Territorio exclusivo significa tanto diferenciación espacial (diferentes comerciantes venden sus productos en mercados espacialmente diferentes) como segmentación del mercado por tipos de compradores.

Contratos exclusivos o vinculantes. Los contratos exclusivos prevén la venta de bienes a un solo comprador o la compra de bienes únicamente a ese vendedor. En consecuencia, se puede distinguir entre contratos de compra exclusiva y contratos de venta exclusivos. La vinculación se utiliza para eliminar el efecto de sustitución de bienes intermedios entre proveedores monopolistas y no monopolistas. Dado que el proveedor monopolista ofrece el producto a un precio más alto, siempre existe un incentivo para que el comerciante cambie al producto del proveedor no monopolista, que inevitablemente tendrá un precio más bajo. Si es posible, esto es lo que sucede. Para evitar esta situación, se utilizan contratos exclusivos.

Limitando el número de comerciantes. Además, para eliminar la competencia excesiva y el peligro de una guerra de precios destructiva, así como para evitar una diferenciación excesiva de productos (tiendas demasiado cercanas del mismo fabricante) o cuando no hay suficiente coordinación entre los distribuidores, una limitación obligatoria del número de comerciantes del mismo fabricante.

La economía rusa se caracteriza por un tipo especial de cuasiintegración vertical: una relación de dedicación, que prevé la preservación de la propiedad del proveedor de productos intermedios sobre el producto final, sujeto al pago del valor agregado a este proveedor. Las razones de esta cuasi-integración son:

Baja solvencia de los fabricantes;

Uso de trueque, liquidación en efectivo, letras de cambio, exenciones de impuestos.

Las liquidaciones no monetarias mitigan el problema de la insolvencia y permiten la evasión fiscal.

Además, tales cálculos limitan la elección de canales de venta para las empresas, y el uso del trueque reduce el atractivo de una empresa para los bancos debido a la baja rotación. Los costos de transporte, almacenamiento y venta de productos están aumentando.

La proporción de materias primas suministradas por el cliente en un 60% -80% conduce a un cambio en los objetivos actuales y a una disminución de la competitividad.

A diferencia de Rusia, en los países desarrollados, la integración vertical se crea para reducir los costos de producción.

Durante el período soviético, la economía tuvo un bajo grado de integración vertical, ya que la gestión estaba centralizada. Durante los años de la liberalización, las empresas en diferentes etapas de la cadena del proceso de producción adquirieron independencia formal. La destrucción del sistema administrativo fue acompañada por la terminación de los contratos económicos en la industria. Esto también se debe a la orientación de los gerentes hacia criterios de desempeño a corto plazo. Como resultado, hubo una disminución en el volumen de producción.

En los primeros años de reformas, con la alta especialización de los fabricantes, no existía la infraestructura de información necesaria para encontrar nuevos compradores y proveedores. Como resultado, los fabricantes se ven obligados a mantener vínculos económicos con empresas, compradores y proveedores antiguos.

Esto les dio un poder de negociación significativo. De ahí el problema de “quitarle” la ganancia al fabricante. En tales condiciones, las transacciones externas son reemplazadas por internas (diversificación e integración vertical). Con las restricciones gubernamentales sobre los procesos de integración vertical en la mayoría de las industrias, las empresas comenzaron a agruparse en grupos empresariales y utilizar acuerdos de trueque.

El principal incentivo al fusionarse en grupos a principios de la década de 1990 son los intereses individuales de la administración: el despojo de activos y la quiebra de empresas para obtener beneficios.

45 Consecuencias de la integración vertical para el desarrollo del mercado industrial

La integración vertical, que ayuda a reducir los costos de producción (en particular, la reducción de los costos de transacción asociados con la coordinación de mercado de las empresas, el riesgo de oportunismo, la información asimétrica), fortalece la posición competitiva de la empresa.

La profundización de la integración vertical crea un efecto sinérgico de interacción entre el capital financiero, comercial e intelectual; estimula el crecimiento de la eficiencia productiva; promueve la activación de la actividad inversora y, como resultado, crea condiciones e incentivos para la innovación y modernización de la economía rusa.

La propia estructura de las formas de organización empresarial verticalmente integradas, como la unificación de las etapas sucesivas de una sola cadena tecnológica y el establecimiento del control de una empresa sobre ellas, estimula la innovación y la transferencia tecnológica, el intercambio de información estratégica entre los eslabones de la tecnología. cadena y, como resultado, contribuye a un aumento en la eficiencia de la innovación.

Sin embargo, el desarrollo de procesos de integración vertical imparte objetivamente un carácter monopolista (oligopólico) a la economía de mercado, en contraposición a competencia perfecta, lo que, a su vez, requiere una política económica estatal correcta y eficaz en relación con las estructuras corporativas integradas verticalmente.

Las estructuras integradas verticalmente a menudo crean monopolios regionales que no cooperan con las pequeñas y medianas empresas locales, sino que, por el contrario, las reprimen. Al mismo tiempo, la mayor parte de los ingresos tributarios se transfieren al lugar de registro de sus oficinas centrales fuera de la región de operación directa, lo que limita las capacidades financieras de la región.

Las empresas verticalmente integradas y, en primer lugar, altamente especializadas tienen consecuencias negativas como: burocratización, restricción estratégica, pérdida de movilidad. Para mitigar estos efectos, las empresas recurren a una variedad de medidas estratégicas y organizativas, en particular a través de la diversificación. actividad económica para superar las estrechas limitaciones de recursos y la mala maniobrabilidad.

46 Diversificación de la producción: tipos y motivos

Diversificación relacionada significa el desarrollo de productos o mercados relacionados con el negocio principal de una empresa. Se distinguen las siguientes tres formas diversificación relacionada:

- diversificación de suministros, significa el desarrollo de actividades que proporcionan flujos de insumos a la empresa (por ejemplo, la producción de espacios en blanco, equipos, etc.);

- la diversificación hacia la promoción, se refiere al desarrollo de actividades relacionadas con los flujos de producción (por ejemplo, transporte, entrega, reparación, mantenimiento);

- diversificación horizontal, que implica el desarrollo de productos sustitutos o productos que complementen la gama ya producida.

La diversificación no relacionada significa el desarrollo de productos o mercados que no están relacionados con el negocio principal de la empresa y proporciona los siguientes beneficios: utilizar el exceso de efectivo o ingresos; uso de capacidades no utilizadas y otros recursos; deshacerse de negocios existentes; distribución de riesgos.

Según la amplitud de cobertura del territorio, existen:

- estrecha diversificación llevada a cabo dentro del sistema socioeconómico nacional;

- amplia diversificación, acompañada de penetración en los sistemas de producción internacionales.

Se distingue la diversificación directa e indirecta. La diversificación indirecta se desarrolla bajo restricciones financieras y administrativas, la diversificación directa bajo condiciones de condiciones adicionales para expandir la producción.

Las estrategias de marketing son un conjunto de prioridades estratégicas que utiliza una organización para lograr sus objetivos. De acuerdo con la clasificación, existen las siguientes estrategias: estrategia básica de desarrollo, estrategia de crecimiento de la empresa y considerar con más detalle la estrategia de crecimiento.

Se incluye el primer grupo de esta categoría, seguido de ellos, la empresa mejora su línea de productos o desarrolla un nuevo producto sin cambiar la industria. Cuando se trata de mercado, siguiendo una estrategia concentrada, la empresa está buscando oportunidades para mejorar su posición en el mercado o pasar a un nuevo nivel. Las estrategias del primer grupo incluyen:

La estrategia de fortalecer la posición de la empresa en el mercado, tras lo cual la empresa realiza actividades encaminadas a ganar la mejor posición en el mercado con un producto específico. Se requieren importantes esfuerzos de marketing para implementar esta estrategia. Permitido el uso de "integración horizontal", durante el cual la empresa toma medidas para establecer control sobre los competidores.

Estrategia de desarrollo de mercado, mediante la cual la empresa busca mercados de venta para una línea de productos que ya se está produciendo.

La estrategia de desarrollo de productos tiene como objetivo aumentar su participación de mercado a través de nuevos productos en el mercado establecido.

El segundo grupo incluye las estrategias empresariales orientadas a fortalecer la organización con la ayuda de otras nuevas, otro nombre es la estrategia de crecimiento integrado. Es importante saber que la estrategia de crecimiento integrado se realizará obteniendo la propiedad de nuevos objetos o expandiendo la estructura.

Una estrategia de crecimiento integrada tiene dos tipos principales:

La estrategia de integración vertical inversa trabaja para aumentar la participación de mercado al ganar control sobre los proveedores, así como a través de la creación de subsidiarias que suministran materias primas. Esta estrategia arroja resultados positivos al reducir la dependencia de los precios de las materias primas. Además, los suministros para la empresa, como elemento de gasto, se convierte en un elemento de ingreso.

La estrategia de crecimiento integrado también tiene una forma diferente: la integración vertical progresiva. Se expresa en el deseo de ganar control sobre las organizaciones que, de acuerdo con el trabajo con el punto final de implementación.

El tercer grupo está representado por estrategias de crecimiento diversificadas. Se utilizan cuando una empresa no puede desarrollarse en un mercado en particular con una línea de productos existente dentro de la industria.

La estrategia de diversificación horizontal tiene como objetivo desarrollarse en un mercado ya familiar mediante la introducción de nuevos tipos de productos, utilizando nuevas tecnologías diferentes a las utilizadas por la empresa. Usando esta estrategia, es necesario enfocarse en la fabricación de este tipo de productos tecnológicamente diferentes que puedan aplicar las capacidades existentes de la organización en diferentes áreas, por ejemplo, en el suministro de materias primas. El nuevo producto debe estar enfocado en el círculo de consumidores del producto principal, la calidad del nuevo producto debe corresponder a la ya producida. Una condición para la implementación de esta estrategia es un análisis preliminar de las posibilidades, por ejemplo, en el campo de la construcción, es necesario realizar bienes raíces, evaluar su competencia para la implementación de nuevas acciones.

Una estrategia de diversificación centrada es aquella que busca y explota oportunidades comerciales para introducir nuevos productos en la producción. Los productos existentes son fundamentales. Los nuevos productos se desarrollan en función de las capacidades que están integradas en las tecnologías ya implementadas.

La estrategia de diversificación de conglomerados se utiliza cuando se expande con un nuevo producto que no está relacionado con los existentes y está dirigido a nuevos mercados. La aplicación exitosa de esta estrategia depende de varios factores, por ejemplo, la competencia del personal, la disponibilidad del capital de trabajo necesario.

El cuarto grupo está representado por estrategias de reducción. Se utilizan cuando una empresa quiere reagrupar fuerzas después de un largo crecimiento y se lleva a cabo para mejorar la eficiencia, si hay cambios en la economía. La implementación de esta estrategia es dolorosa. Sin embargo, debe comprender que esta es la misma estrategia de desarrollo que una estrategia de crecimiento.

Estrategias de integración

Los procesos de integración son el componente más importante de los negocios modernos. Es habitual referirse a los principales motivos que impulsan a las organizaciones a integrarse: la adquisición de control sobre eslabones estratégicamente importantes de la cadena de producción y comercialización; restricción de la competencia; mejorar la calidad y reducir el costo de producción; fortalecer la posición de la organización en la industria.

Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:

Integracion horizontal Es una asociación de organizaciones que operan y compiten en un área de actividad. El objetivo principal de esta estrategia es fortalecer la posición de la empresa absorbiendo o ganando control sobre ciertos competidores. Las principales razones de las fusiones horizontales incluyen: una disminución en la intensidad de la competencia, el logro de un valor crítico del volumen de producción para obtener un efecto de escala. ampliar la gama de bienes y servicios, acceder a nuevos segmentos de mercado, etc.

Integración vertical - se trata de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras incluidas en la cadena tecnológica de producción en las etapas previas o posteriores al proceso productivo. En consecuencia, se distinguen dos variedades de la estrategia de integración vertical:

. estrategia de integración vertical inversa (regresiva)cuando una organización, habiendo asumido las funciones de un proveedor, adquiere o refuerza el control sobre las estructuras correspondientes. Los principales motivos de esta estrategia son la protección de fuentes de recursos estratégicamente importantes; reducir la dependencia de los proveedores; acceso a nuevas tecnologías necesarias para el éxito en la actividad principal, etc. La integración vertical inversa proporciona ventajas significativas cuando el negocio de los proveedores es altamente rentable, cuando el costo de los componentes suministrados toma la mayor parte del costo del producto final, y el las habilidades tecnológicas necesarias para su producción son fáciles de dominar;

. estrategia de integración vertical directa (progresiva)cuando una organización adquiere o refuerza el control sobre las estructuras entre la empresa y el usuario final: sistemas de distribución, ventas y transporte de servicios. Este tipo de integración es beneficioso cuando existe una expansión significativa de los servicios de intermediación de la organización, así como cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad. Los principales objetivos que persigue la organización en este caso son reducir los costos de distribución, estudiar las necesidades del cliente, mejorar la calidad del servicio al cliente.

Las organizaciones recurren a estrategias de crecimiento integradas cuando la supervivencia y el desarrollo continuos de la industria no pueden garantizarse mediante un crecimiento sólido. Esta situación es típica principalmente de los mercados maduros, donde las esferas de influencia ya están divididas. Usando el efecto de la cooperación, agregando nuevas estructuras dentro de la cadena tecnológica de creación de productos, una organización puede aumentar su competitividad y mejorar su eficiencia de funcionamiento.

Las estrategias de crecimiento integradas se pueden implementar de diversas formas:

Creación de nuevas estructuras intraorganizacionales;

Formación de nuevas asociaciones empresariales mediante fusiones y adquisiciones;

Construyendo alianzas estratégicas.

Al tomar decisiones estratégicas, las organizaciones deben considerar los riesgos inherentes de las estrategias de crecimiento de integración. Estos son, en primer lugar, los riesgos asociados con la concentración de capital en una industria, así como con la reducción de la flexibilidad estratégica de la organización. Además, la integración vertical tiene una serie de desventajas específicas:

1) la libertad de elegir proveedores y satisfacer las necesidades de los consumidores es limitada;

2) puede haber problemas asociados con el equilibrio de capacidades en varias etapas de la cadena tecnológica;

3) aumenta la complejidad de la gestión de la empresa, aumentan los requisitos para los gerentes que deben tener habilidades y habilidades comerciales en varios campos de actividad.

Las estrategias de crecimiento integrado se justifican cuando mejoran la ventaja competitiva de la organización al reducir los costos y aumentar la diferenciación del producto, cuando los beneficios esperados de la integración superan sus consecuencias negativas.

Estrategias de diversificación

Diversificación (desde lat. Diversificación - cambio, diversidad) en la gestión estratégica significa la penetración de las organizaciones en nuevas industrias por sí mismas. La necesidad de diversificación surge si el atractivo sectorial de las actividades actuales disminuye, la capacidad de la organización para funcionar con eficacia en el segmento de mercado original se reduce, el ciclo de vida de la industria está terminando, etc. volatilidad.

Los estrategas identifican los motivos ofensivos y defensivos que guían a los gerentes a darle vida a la decisión de diversificación. motivos ofensivos , basados \u200b\u200ben la búsqueda de beneficios adicionales, incluyen la protección de los riesgos de mercado, el uso de recursos excedentes y la gestión de residuos, la entrada en industrias altamente rentables, el uso de sinergias de la combinación diferentes tipos ocupaciones.

A los motivos naturaleza defensiva asociados con la prevención de pérdidas incluyen amenazas económicas, riesgos comerciales, razones políticas y legales, y la necesidad de mejorar la imagen de la organización.

Sin embargo, para una organización, el desarrollo de nuevos tipos de actividad va acompañado de un alto riesgo asociado con una experiencia insuficiente en una nueva industria para sí misma y en un nuevo mercado. Por tanto, la decisión de diversificar dentro de una empresa debe basarse en un análisis cuidadoso.

Las decisiones sobre el comienzo de la diversificación, las direcciones, los objetos y los métodos de su implementación se toman en función de las condiciones externas e internas específicas para el funcionamiento de un negocio en particular.

Sin embargo, existen algunos criterios generales que recomiendo tener en cuenta a la hora de elegir direcciones y objetos de diversificación.

Criterio de atractivo... Una industria en la que es aconsejable diversificarse debe ser atractiva en términos de oportunidades para obtener rentabilidad a largo plazo.

Criterio de costo de entrada. El costo de ingresar a una nueva industria no debería ser demasiado alto para que la empresa logre la tasa de rendimiento requerida.

Criterio de prestaciones complementarias... Incluido en el portafolio de la organización el nuevo tipo La actividad debe crear las condiciones para una ventaja competitiva adicional o el desarrollo de ventajas competitivas existentes.

Se puede seleccionar una industria para la diversificación si cumple con todos los criterios enumerados; de lo contrario, ingresar a esta industria está asociado con un riesgo significativo.

Hay varias formas entrar en nuevas áreas de actividad, la adquisición de una empresa existente, la creación de una nueva organización o empresa conjunta, cada una de las cuales tiene sus propias ventajas y desventajas.

Compra Una empresa que opera en la industria acelera el proceso de ingreso a la industria al ayudar a superar las barreras de entrada, como la necesidad de cerrar la brecha tecnológica, establecer vínculos con proveedores, asegurar una escala de producción eficiente, establecer ventas de productos y ganar clientes. preferencias. Sin embargo, el precio de compra puede ser bastante alto, como resultado, las ganancias resultantes pueden no corresponder a los fondos gastados en la compra y la inversión de capital requerida para mantener y expandir la producción.

Diversificación desde cero parece apropiado cuando la empresa tiene el tiempo y la experiencia necesarios para iniciar un nuevo negocio, si es más barato establecer una nueva organización que comprar una empresa existente en la industria, y no se espera una fuerte oposición de los competidores cuando ingresa un recién llegado La industria. Entre las desventajas este método debe incluir el alto costo de superar las barreras de entrada y el tiempo significativo requerido para ganar una sólida posición competitiva en la industria.

Creación de una empresa conjunta Es beneficioso si esto crea las condiciones para lograr una ventaja competitiva sostenible a través de la transferencia de experiencia, conocimientos, habilidades y el intercambio de recursos. Las empresas conjuntas con empresas locales suelen ser la única forma de acceder al mercado nacional. La resolución de problemas relacionados con la distribución de derechos y responsabilidades entre socios extranjeros y nacionales puede conducir a situaciones de conflicto, que es el lado negativo de tales asociaciones.

Las direcciones principales de la diversificación de una organización pueden ser ingresar a industrias relacionadas (diversificación relacionada) y comenzar un negocio en industrias no relacionadas (diversificación no relacionada).

Al implementar la diversificación relacionada, una organización se mueve más allá de la cadena de procesos dentro de la cual operaba hacia nuevas industrias que están alineadas estratégicamente con el negocio existente. Es habitual distinguir los siguientes tipos de correspondencias estratégicas:

Mercado (tipo de cliente igual o similar, canales de distribución, marcas, servicio, empresas de publicidad); producción (instalaciones de producción general, tecnologías similares, I + D);

Gestión (sistemas y estructuras de gestión uniformes o similares, conocimientos y experiencia

También cabe señalar que, en la práctica, no hay evidencia concluyente de que las empresas ampliamente diversificadas sean más resistentes durante las recesiones económicas que las empresas menos diversificadas.

Estrategias de crecimiento concentrado:

Mayor penetración de mercado, vende su producto tradicional en el mercado de venta tradicional. Uso activo del marketing en las siguientes áreas: 1. Incrementar el consumo de bienes tradicionales 2. Atraer compradores de bienes competidores y activar necesidades latentes (publicidad). Las ventajas de esta estrategia: 1. La capacidad de utilizar métodos de acción tradicionales y habilidades existentes. 2. riesgo mínimo.

Estrategia de desarrollo de mercado... Producto tradicional en nuevos mercados de ventas: 1. a nuevos mercados geográficos de ventas, 2. nuevos segmentos de clientes. 3) nuevas áreas de aplicación con importantes costos de investigación de mercados, publicidad e identificación de nuevos segmentos de mercado.

Estrategia de desarrollo de producto... Se vende un producto nuevo o modificado en el mercado tradicional. Las organizaciones trabajan con clientes que aceptan favorablemente todos sus nuevos productos. Opciones alternativas para implementar esta estrategia: 1. Incrementar el nivel de características del consumidor del producto. 2. Ampliación de la gama de productos.

Probabilidad de estrategia empresarial concentrada: 1. Mayor penetración de mercado \u003d 50%. 2. Estrategia de desarrollo de mercado \u003d 20%. 3.Estrategia de desarrollo de producto \u003d 30%.

Costos asociados con las estrategias de crecimiento concentrado: 1. mayor penetración de mercado \u003d x RUB. 2. desarrollo del mercado \u003d 4 rublos. 3.desarrollo de bienes \u003d 8x frotar.

Estrategias de crecimiento integradas:

Integracion horizontal - unificación de organizaciones con el mismo perfil de actividad, operando y compitiendo dentro de la misma industria. El objetivo es fortalecer las posiciones absorbiendo a los competidores o estableciendo un control sobre ellos. economías de escala, reducir la competencia, ampliar la gama de bienes, expansión geográfica del mercado.

Integración vertical - el proceso de adquisición o inclusión en la organización de nuevas industrias que forman parte de la cadena tecnológica de lanzamiento de productos en las etapas antes y después del proceso de producción.

1. Estrategia de integración vertical inversa (integración "atrás"). La propia organización comienza a realizar funciones que antes realizaban los proveedores.

2. La estrategia de integración vertical progresiva (integración “progresiva”). La organización adquiere estructuras de intermediarios comerciales (estructuras de comercio minorista).

Estrategias de crecimiento diversificadas:

Diversificación Es una situación en la que una organización opera simultáneamente en varias o muchas industrias que tienen mercados de ventas y consumidores diferentes significativamente. El problema clave de la diversificación: determinación de sus límites óptimos y una lista de actividades que pueden incluirse en la "cartera" económica de la organización. Hay 3 categorías de "cartera" de actividades económicas de la organización:

1.Especialización al nivel del 95% -100% (monoproductor).

2.especialización al nivel del 70% - 95% (organización con predominio de cualquier actividad).

3.especialización inferior al 70% (organización diversificada).

Motivos de diversificación:

Motivos ofensivos del grupo 1, es decir, asociados a la obtención de beneficios.

1.1 distribución. 1.2.invertir fondos excedentes.

1.3 Búsqueda de áreas de actividad con alta rentabilidad.

Motivos del grupo 2 de carácter defensivo, es decir, relacionados con la prevención de pérdidas.

2.1 Disminución de la demanda de productos de la industria tradicional para la empresa.

2.2 La aparición de bienes sustitutivos en la industria empresarial tradicional.

2.3 Deterioro de la imagen de la empresa en su industria tradicional.

2 Estrategias de diversificación 1. Una estrategia de diversificación relacionada o relacionada. Existe un criterio por el cual estos diferentes tipos de actividades estaban en la "cartera" económica de una organización. 2. Una estrategia de diversificación relacionada o no relacionada. hay muy poca alineación estratégica. Existen las siguientes opciones principales para implementar una estrategia de diversificación relacionada y no relacionada: 1. Fomento de una organización existente a través de una adquisición o una fusión. 2. crear una organización desde cero. 3. establecimiento de empresas conjuntas.

9. Estrategias para el ritmo de desarrollo y ventaja competitiva: alternativas estratégicas, modelo estratégico de Porter, estrategias ofensivas y defensivas para mantener una ventaja competitiva.

Alternativas estratégicas generales:

Estrategia de crecimiento limitado. metas no significativamente más altas que las logradas en el pasado. no implica cambios significativos dentro de la organización y es el menos riesgoso.

Estrategia de crecimiento. metas que superan significativamente los indicadores del año anterior. llevar a cabo cambios intraorganizacionales importantes.

Estrategia de reducción. Las metas para el futuro se establecen a un nivel inferior a los alcanzados en el pasado 1) liquidación completa de la empresa con la venta de inventarios y activos) 2. Re-perfilado.

Estrategia combinada (estrategia combinada). Implica el uso simultáneo de las alternativas discutidas anteriormente dentro de una organización, que opera simultáneamente en varias industrias.

Modelo estratégico de Porter:

Estrategia de ventaja de costos... La organización dirige todos sus esfuerzos a reducir los costos de manera integral sin comprometer la calidad del producto. Condiciones para utilizar la estrategia: 1) una gran parte del mercado ocupado; 2) estricto control de costos; 3) bajos costos de entrega y venta de bienes; 4) acceso a fuentes de capital de materias primas; 5) introducción de equipos avanzados, etc.

Estrategia de diferenciación... La organización centra todos sus esfuerzos en crear un producto que tenga un mayor valor para el consumidor que los productos de la competencia, mientras que el costo no es una preocupación principal. Condiciones de uso de la estrategia: 1) prestigio especial del fabricante; 2) alto potencial en el campo de la I + D; 3) diseño de producto perfecto; 4) utilizar materiales de la más alta calidad;

Estrategia de concentración... Esta estrategia es utilizada por pequeñas empresas que dirigen todos sus esfuerzos a un segmento de mercado bastante estrecho, es decir, se especializan. Condiciones de la estrategia: 1. La presencia de personas aisladas del resto que tengan necesidades específicas de un determinado producto. 2. la capacidad de captar y atender solo un pequeño segmento de mercado, que no es atractivo para los competidores, pero tiene una rentabilidad y un potencial de crecimiento suficientemente altos.

Estrategias ofensivas para salvar ventajas competitivas:

1) Confrontación fortalezas competidores. Hay dos posibilidades para tales acciones: a) quitar cuota de mercado a competidores más débiles; b) eliminación de la ventaja competitiva de un adversario fuerte.

2) Utilizar las debilidades de los competidores. Desarrollar aquellas áreas en las que los competidores son débiles.

3) Ofensiva en varios frentes. Una combinación de acciones ofensivas dirigidas a los fuertes y lados débiles competidores al mismo tiempo.

4) Capturar el espacio no ocupado por los competidores.

5) "Guerra de guerrillas". 1. Atacar a un grupo de compradores que no sean de interés para los principales competidores. 2. Atacar a los compradores con escasa adherencia a los productos de la competencia.

3.Ataque usando tácticas de reducción de precio de una sola vez.

6. Estrategia de ataque preventivo: realizar algunas acciones que desalienten a los competidores de copiar la estrategia de la empresa.

Estrategias defensivas para mantener una ventaja competitiva:

reduzca el riesgo de ser atacado y cree oportunidades para sobrevivir al ataque con menos pérdidas.

Me acerco. Un intento de evitar que los competidores lancen acciones ofensivas: 1. Ampliando la gama de productos fabricados 2. Ofreciendo modelos de productos cercanos a los de la competencia, pero a precios más bajos. 3. Ofrecer un servicio gratuito o de menor costo. 4. Descuentos a clientes de la competencia. 5. Incremento de las ventas a crédito.

II enfoque. Comunicar a los competidores que sus acciones no quedarán sin respuesta y que la organización está lista para repeler un ataque: 1. Una declaración pública de la gerencia de la organización sobre el compromiso de mantener su participación de mercado existente. 2. Avanzar la difusión de información sobre nuevos productos. Declaración pública de la intención de la organización de mantenerse al día con los competidores en los cambios de precios y condiciones de venta.

III enfoque. Un intento de reducir su propio beneficio, que atrae a los competidores y los empuja a emprender acciones ofensivas. Cuando la rentabilidad de la organización es demasiado alta o la industria puede servir de cebo para un gran número de empresas y provoca el deseo de realizar acciones ofensivas. En esta situación, la organización puede protegerse de la competencia renunciando a las ganancias a corto plazo y utilizando mecanismos contables para mostrar ganancias relativamente bajas.

10. Estrategias de la organización en función de la situación de la industria: en industrias nuevas, maduras, en contracción y fragmentadas.

Estrategias en industrias emergentes... Los patrones de funcionamiento de la industria aún no se han formado y solo pueden ser evaluados por expertos. Las barreras de entrada a la nueva industria son bajas y la innovación es dinámica. 2 preguntas 1. ¿Cómo financiar la etapa inicial? 2. ¿En qué sistemas de mercado trabajar y qué ventajas competitivas busca?

1. una estrategia de diferenciación dirigida a lograr la superioridad en la calidad del producto.

2. una estrategia de precios bajos para conquistar el mercado y romper rápidamente con la competencia.

3. Aproveche las diversas ventajas pioneras.

4. estrategia ofensiva.

5. estrategia defensiva.

6. la estrategia de formar una marca conocida (marca).

Estrategias en industrias maduras... Características clave de una industria madura: 1. La rentabilidad de la industria comienza a declinar. 2. Los consumidores son cada vez más exigentes y su comportamiento es una fuerza competitiva importante. 3. La competencia nos obliga a reducir costos y mejorar los niveles de servicio. 4. Surgen graves problemas al ampliar la capacidad de producción:

1.Reducción de la mezcla de productos: demasiada modificación evita las economías de escala.

2. Modernización del proceso de producción: menores costos, mayor calidad, menos tiempo entre el desarrollo de un nuevo producto y su introducción al mercado.

3. Mayor enfoque en la reducción de costos. Reservas de reducción de costos: a) Precios más favorables para los proveedores. b) el uso de componentes más baratos del producto. c) eliminación de eslabones ineficaces y costosos en la cadena de valor

4. aumentar las ventas a los clientes existentes (estrategia de penetración profunda).

5. la adquisición de empresas competidoras.

Estrategias en industrias en contracción... La industria en la etapa de declive tiene las siguientes características principales: 1. La demanda de los productos de la industria está disminuyendo. 2. La competencia está aumentando. 3. el proceso de creación de una innovación es complicado. 4. la utilidad promedio de la industria disminuye. 5. El número de adquisiciones y fusiones está aumentando. Errores estratégicos típicos de una organización que opera en tales industrias: 1. Participación en una competencia agotadora. 2. Retirada demasiado rápida de efectivo de la circulación. 3. Actitud optimista ante la situación y expectativa de que la situación cambiará por sí sola. Puede lograr el éxito utilizando las siguientes estrategias:

1. estrategia de enfoque mediante la identificación de segmentos de mercado en crecimiento.

2. centrarse en la diferenciación basada en la innovación de productos

3. trabajar para reducir el nivel de costos.

En industrias similares también es posible la siguiente estrategia:

1. Desinformación de competidores para que abandonen masivamente la industria.

2. entrar en nuevos mercados, por ejemplo, internacionales.

3. Reducir la gama de productos elaborados para aprovechar las economías de escala.

4. salir de la industria.

Estrategias en industrias fragmentadas. Las industrias fragmentadas están compuestas por muchas organizaciones pequeñas y medianas, ninguna de las cuales juega un papel importante en la industria. No hay líder en esta industria. Los principales signos de una industria fragmentada: 1. Falta de economías de escala. 2.Barreras de entrada bajas. 3. la dispersión de consumidores entre regiones. 4. altos costos de transporte. Posibles estrategias para industrias fragmentadas:

1. creación y funcionamiento de condiciones estándar. Este enfoque se utiliza si la organización opera en diferentes regiones. Este enfoque incluye la creación de condiciones operativas estándar y luego llevarlas a cada una de las sucursales.

2. Asegurar bajos costos.

3. Integración vertical "hacia adelante" o "hacia atrás".

4. especialización en el tipo de producto.

5. especialización por tipo de usuario.

6. Centrándose en regiones geográficas específicas.

11. Estrategias organizativas en función del cargo desempeñado: para líderes, organizaciones medianas y débiles.

Estrategias de empresas líderes... Se considera que los líderes son empresas cuyas posiciones varían de fuertes a muy fuertes. Los líderes suelen ser muy conocidos. Las siguientes estrategias básicas son posibles para los líderes de la industria:

1) Estrategia de ataque constante. Los líderes se esfuerzan por liderar constantemente la ventaja competitiva en su industria. mejora continua e innovación.

2) Estrategia de defensa y fortalecimiento. Hacer que sea difícil para un aspirante al liderazgo, así como para las nuevas empresas de la industria, ganar posiciones de liderazgo. Acciones defensivas básicas: 1. Elevar el "listón de las exigencias" de los candidatos al liderazgo. 2. una transición hacia una personalización más pronunciada de los servicios para aumentar la lealtad del cliente. 4. creación de nuevas instalaciones de producción. 5. patentamiento de tecnologías alternativas. 6. celebración de exclusivas con los mejores proveedores e intermediarios.

3) Estrategia para empresas que siguen al líder. Esta estrategia implica presionar a los competidores que son meros seguidores, pero existe cierta probabilidad de que quieran convertirse en candidatos para el liderazgo. beneficios de precio, promoción de su producto en el mercado de la competencia, penetración en las redes de ventas de la competencia, etc.

Estrategias de empresas secundarias... Las organizaciones secundarias son más débiles que los líderes de la industria. Entre esas empresas destacan los perseguidores de los líderes y los seguidores "obedientes". Estrategias recomendadas para estas empresas que operan en industrias con economías de escala:

1) Estrategia para incrementar la participación de mercado, por ejemplo, reduciendo costos o diferenciando productos;

2) Una estrategia para dejar este negocio (gradual, rápido).

Si estas empresas operan en industrias donde no hay economías de escala, entonces se pueden aplicar los siguientes enfoques estratégicos:

1. La estrategia del nicho vacante. Implica centrarse en los consumidores que no son vistos por los grandes competidores.

2. La estrategia del especialista. En este caso, la empresa dirige sus esfuerzos a un segmento de mercado específico, a un producto específico o una forma específica de uso final del producto.

3. La estrategia del seguidor obediente. Asume que la empresa elige pasos estratégicos que no violan la esfera de influencia del líder.

4. Estrategia de "crecimiento mediante la adquisición de competidores".

5. La estrategia de una imagen característica.

Estrategias para negocios débiles... Las empresas débiles son empresas cuya posición competitiva se deteriora constantemente. Para un negocio débil, se recomiendan las siguientes estrategias básicas:

1. La estrategia de una ofensiva activa mediante la creación de ventajas competitivas para dejar la posición de un forastero.

2. la estrategia de defensa de las posiciones ya alcanzadas. Se supone que debe luchar para mantener el volumen de ventas, la rentabilidad y la participación de mercado en el nivel ya alcanzado.

3. estrategia de salida inmediata de la industria.

4. estrategia de “cosecha”. Implica minimizar la inversión en actividades y maximizar los flujos de caja a corto plazo, es decir, esta es una estrategia para salir gradualmente de la industria. La estrategia de cosecha es la elección correcta en las siguientes situaciones:

1) en el caso de perspectivas a largo plazo poco atractivas en la industria;

2) cuando el desarrollo de la organización en la industria dada es costoso y no lo suficientemente rentable;

3) si existe la oportunidad de dirigir fondos a áreas de actividad más atractivas;

4) si el tipo de actividad a reducir no es la principal en la cartera de la organización diversificada.

Gestión de la implementación de la estrategia: cambios estratégicos en la estructura y cultura de la organización, presupuesto de la estrategia, motivación para la implementación de la estrategia y superación de resistencias, control estratégico.

Cambios estratégicos en la estructura organizativa... Si la estructura no se corresponde con la nueva estrategia, entonces es necesario decidir qué cambios en la estructura organizacional deben realizarse para la implementación exitosa de la estrategia:

1) ¿Deben agruparse las actividades individuales?

2) ¿Las decisiones deben tomarse de forma centralizada o descentralizada?

3) ¿Debe la organización tener un gobierno fuerte o democrático?

Signos de una estructura organizativa eficaz: 1. La estructura corresponde a la estrategia de la organización. 2. La estructura corresponde al entorno de la organización. 3. No existen contradicciones entre los elementos de la estructura organizativa.

Pasos para alinear la estructura organizacional con la estrategia.

1. Identificación de las principales actividades y eslabones clave de la "cadena de valor" que son de mayor importancia para la implementación exitosa de la estrategia.

2. Establecer vínculos entre departamentos y asegurar la coordinación necesaria. 3. Determinar la cantidad de autoridad requerida para liderar cada departamento, asegurando un equilibrio efectivo entre los beneficios de la centralización y la descentralización.

4. Determinar si las actividades relacionadas pueden llevarse a cabo fuera de la organización de manera más eficaz que dentro de la propia organización.

Cultura organizacionalcomo área de cambio estratégico.

La cultura organizacional es un conjunto de técnicas y reglas para adaptar la organización a los requerimientos del entorno externo y la formación de relaciones internas entre los empleados, formadas a lo largo de la historia de la organización. La cultura determina las normas y reglas de comportamiento del personal en todos los niveles de gestión y afecta la capacidad de la organización para cambiar su curso estratégico.

Durante la fase de implementación de la estrategia, se realizan importantes esfuerzos para alinear la cultura organizacional con la estrategia elegida. Sin embargo, si estructura organizativa puede ser relativamente fácil de cambiar, entonces los cambios en la cultura organizacional son difíciles.

Relación entre estrategia y presupuestos... De acuerdo con la estrategia adoptada, es necesario prever los presupuestos de los departamentos destinados a dirigir las finanzas a los tipos de actividades más importantes desde el punto de vista de la ejecución de la estrategia. Objetivos presupuestarios resolver tres problemas: establecer un método para cuantificar y evaluar los resultados del desempeño; asistencia en la asignación de recursos; asegurando el control de costos.

El proceso de presupuestación incluye los siguientes pasos.

1. Desarrollo de indicadores de pronóstico de volumen de ventas, porque la actividad de todos los departamentos de la organización depende de ello.

2. Planificación de costes de producción.

3. Encontrar la relación entre los costos planificados y las ganancias, que sea de interés para la organización.

4. Comprobación de la realidad del presupuesto. Los análisis deben realizarse mensualmente para identificar discrepancias y hacer ajustes.

Motivación para la implementación estrategia. Desde el punto de vista de la implementación exitosa de la estrategia, es importante que cada unidad estructural y cada empleado se involucren en este proceso. Para lograr esta posición, se utiliza sistema correcto Motivación de F. Herzberg: "Si quieres motivar a una persona para que haga bien un determinado trabajo, dale un buen trabajo". Los buenos factores de motivación son:

1) comprender la medida de responsabilidad por el trabajo realizado, por su propio futuro y el futuro de la organización;

2. participación en el desarrollo de decisiones estratégicas y las formas de su mejor implementación;

3. Proporcionar un trabajo interesante y gratificante.

El principio de gestión estratégica: el principal indicador del trabajo de un empleado y un departamento es el logro de sus objetivos. Un paso importante en la creación de un sistema de recompensas que respalde la estrategia es vincular el puesto que ocupa con los resultados obtenidos, más que con las responsabilidades y funciones que surgen de la descripción del puesto.

Superar la resistencia cambios estratégicos. Cualquier cambio encuentra resistencias, que a veces pueden ser tan fuertes que no pueden superarse. Por lo tanto, para realizar cambios, debe hacer lo siguiente:

1. predecir de antemano qué resistencia puede causar el cambio planificado;

2. reducir esta resistencia al mínimo posible;

3. Establecer el status quo del nuevo estado.

Las personas son portadoras de la resistencia. Las personas temen que los cambios afecten su trabajo y su posición en la organización.

La dirección de la organización, a partir de conversaciones, entrevistas, cuestionarios y otras formas de recopilación de información, debe tratar de averiguar qué tipo de reacción a los cambios se observará en la organización, quiénes de los empleados de la organización tomarán la posición de partidarios cambios, y quién estará en una de las tres posiciones restantes.

reducir la resistencia es útil:

1. reunir a las personas en grupos creativos que faciliten el cambio;

2. involucrar a una amplia gama de empleados en el desarrollo del programa de cambio;

3. Realizar un extenso trabajo explicativo entre los empleados de la organización.

Los gerentes deben recordar que al realizar cambios, deben demostrar nivel alto confianza en su necesidad y tratar de ser coherente en la implementación del programa de cambio.

Regulación y control estratégico... La etapa final de la gestión estratégica es el seguimiento de la implementación del plan estratégico. El control es necesario para identificar y prevenir amenazas relacionadas con la no implementación de la estrategia y el desperdicio de recursos.

1. Determinación de parámetros a evaluar o áreas de control estratégico.

2. Desarrollo de estándares de control u objetivos estratégicos a alcanzar dentro de un período de tiempo específico.

3. Evaluación de resultados reales para el período especificado.

4. Comparación de resultados reales con estándares u objetivos establecidos.

5. Desarrollo de acciones correctivas en caso de que las desviaciones resulten más que permisibles.

tres tipos de control:

1. control estratégico (resultados operativos por más de un año);

2. control táctico (resultados de funcionamiento durante 6-12 meses);

3.control operatorio (resultados de funcionamiento hasta 6 meses).

El nivel corporativo se caracteriza principalmente por el control estratégico

A nivel de unidad, prevalece el control táctico,

El nivel funcional se caracteriza por el control táctico y operativo,

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Fecha de creación de la página: 2016-08-20