Tipos de estructuras organizativas de gestión y su breve descripción. Estructuras organizativas típicas de las empresas



Concepto de estructura organizativa

La organización como proceso es una función que está directamente relacionada con la coordinación sistemática de muchas tareas y la formación de relaciones entre las personas que la realizan.
La organización es el proceso de creación de una estructura empresarial que permite a las personas trabajar juntas de manera eficaz para lograr el propósito de la empresa.

La estructura organizativa de una empresa es su organización de divisiones separadas con su interconexión, que están determinadas por los objetivos establecidos para las empresas y sus divisiones, así como por la distribución de funciones entre ellas. La estructura organizativa prevé la distribución de tareas y poderes de decisión entre los empleados ejecutivos de la empresa responsables de las actividades de sus divisiones estructurales.
La decisión sobre la elección de la estructura de la empresa la toma principalmente la alta dirección.

La tarea del gerente es seleccionar la estructura que mejor se adapte a las metas y objetivos de la empresa, así como a los factores internos y externos que la afectan. La estructura de la organización debe desarrollarse de arriba hacia abajo, es decir, Los líderes primero deben dividir la organización en áreas amplias y luego establecer objetivos específicos y crear productos específicos.

La secuencia de construcción de la estructura organizativa:

• División de la organización horizontalmente en amplios bloques correspondientes a las áreas de actividad más importantes para la implementación de planes estratégicos;
• Establecer el equilibrio de poderes de varios cargos;
• Definición de responsabilidades a largo plazo como un conjunto de tareas y funciones específicas de individuos específicos.

La estructura organizativa no es una forma fija. Bajo la influencia de factores del entorno interno y externo, son posibles cambios en la estructura organizativa, llamados reorganización. Según el enfoque situacional, cuanto más estructura organizativa corresponde a los factores que actúan sobre él, más apto para la automatización.

El problema de mejorar la estructura organizativa de la gestión pasa por aclarar las funciones de los departamentos, definir los derechos y responsabilidades de cada gerente y empleado, eliminando múltiples etapas, duplicación de funciones y flujos de información.

Los tipos de organizaciones se pueden determinar por la naturaleza de la interacción en cada uno de sus niveles:

• Entorno externo de la organización;
• Subdivisión-subdivisión;
• Organización individual.

Tipos de organizaciones para la interacción con el entorno externo

Interacción a nivel entorno externo de la organización puede llevarse a cabo utilizando un enfoque mecánico u orgánico.

El tipo de organización mecanicista se caracteriza por el uso extensivo de reglas y procedimientos formales, toma de decisiones centralizada, responsabilidad limitada en el trabajo y una jerarquía rígida de poder en la organización. La condición para el funcionamiento eficaz de una organización de este tipo es la tecnología de rutina y un entorno no dinámico y sin complicaciones. Las ventajas de este tipo de organización son: versatilidad, previsibilidad, productividad.
Desventajas: condiciones de funcionamiento estrictamente definidas.

El tipo orgánico de organización se caracteriza por un uso débil o moderado de reglas y procedimientos formales, descentralización y participación en la toma de decisiones en todos los niveles de gobierno, así como por una definición amplia de responsabilidad en el trabajo, flexibilidad en la estructura de poder y pocos niveles de jerarquía. Las organizaciones orgánicas interactúan mejor con situaciones nuevas, se adaptan más rápido al cambio y, en general, son más flexibles.

La mayoría de las organizaciones de hoy tienen que realizar un trabajo muy diverso. Esto crea ciertas dificultades de gestión. Para tener en cuenta y reflejar todas estas diferencias de tareas en los planes estratégicos y operativos de la organización y para resolver el problema asociado a la coordinación de líderes especializados se utilizan varios tipos de departamentalización.

Departamentalización - Es la división de las organizaciones en bloques asociados a la asignación organizativa y el aislamiento de grupos de trabajo complejo. Estos bloques se denominan departamentos, sectores, departamentos. Interacciones a nivel subdivisión se construyen en la organización con base en el uso de diferentes opciones de departamentalización, que van desde la simple lineal a la compleja matriz. Los diferentes tipos de departamentalización difieren en el enfoque predominante en agrupar el trabajo en torno a recursos o resultados.

Departamentos lineales caracterizado por la sencillez, la homogeneidad de vínculos (solo vínculos verticales) y la posibilidad de autogobierno (autonomía relativa). La división lineal a lo largo de la vertical se puede realizar por número, por tiempo, por territorio.
La departamentalización lineal es efectiva si la organización realiza el mismo tipo de trabajo sin diferenciar a los especialistas. Es aplicable a niveles productivos de base, empresas familiares y pequeñas e instituciones educativas.
En la figura se muestra un ejemplo de división de una unidad de producción (taller) por número.

Con el desarrollo de la especialización, se empezó a trabajar en torno a la adquisición y distribución de recursos. La departamentalización funcional ha surgido en la organización.

Departamentalización funcionalEs la división de la organización en elementos básicos, cada uno de los cuales tiene su propia tarea y responsabilidad claramente definida. Con la división funcional en partes, los trabajos especializados se forman principalmente en torno a los recursos. Se recomienda aplicar la departamentalización funcional en organizaciones que producen una gama relativamente limitada de productos y operan en un entorno externo estable.

Para asegurar su funcionamiento, la organización requiere tareas de gestión estándar.
Variedades de departamentalización funcional: agrupación de trabajo por proceso, por tecnología (agrupación de trabajo).
Beneficios: estimula la especialización empresarial y profesional, reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos materiales en las áreas funcionales, mejora la coordinación en las áreas funcionales.
Desventajas: la prioridad de las metas y objetivos de las unidades funcionales sobre las metas generales de la organización y, como consecuencia, la aparición de conflictos; aumenta la cadena de órdenes desde el líder hasta el ejecutor directo.

Departamento de productos Se produce cuando se asignan bloques asociados a la producción o venta de cualquier producto.
Cuando se realiza la departamentalización por cliente, la agrupación de trabajos se da en torno al cliente final, por ejemplo: calzado de hombre, calzado de mujer, calzado infantil.
El departamento de mercado está estructurado en torno a los mercados de producción y ventas geográficos y sectoriales.

Departamento de matrices... Una característica distintiva es que los empleados tienen dos jefes al mismo tiempo con derechos relativamente iguales. Se basa en una combinación de dos enfoques: funcional, producto. La parte funcional (técnica) de la matriz se encarga de brindar trabajo con la gestión técnica de personal altamente calificado y su desarrollo, y la parte producto (administrativa) de la matriz es responsable de planificar el trabajo, gestionar y evaluar los resultados, realizar las operaciones de trabajo y lograr las metas.

Las ventajas de la departamentalización matricial: alta capacidad de adaptación a los cambios del entorno externo cambiando el equilibrio entre recursos y resultados, funciones y productos.
Desventajas: sistema de doble reporte, que es fuente de conflictos en la organización; el sistema matricial es muy difícil de implementar.



Tipos de organizaciones para la interacción de departamentos.

Hay tres tipos de organizaciones para la interacción a nivel subdivisión: tradicional, lema y matriz.

Tradicional: basado en una combinación de departamentos lineales y funcionales. La base de esta estructura son las unidades de línea que realizan el trabajo principal en la organización y les sirven unidades funcionales especiales creadas en función de los recursos (personal, finanzas, materias primas, planificación, etc.). La organización tradicional ha combinado las ventajas y desventajas de dos tipos de departamentos.

Por lo tanto, las comunicaciones lineales verticales permiten establecer claramente relaciones entre el jefe y los subordinados para la coordinación y el control del trabajo, y la asignación de subdivisiones de acuerdo con el principio funcional garantiza el desempeño profesional de alta calidad de funciones especializadas al menor costo. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecen dentro de la estructura tradicional, la escala de capacidad de administración tiene que aumentar, lo que eventualmente puede conducir a una organización inmanejable. El predominio de los lazos verticales y el crecimiento predominantemente vertical de la organización limita el desarrollo efectivo de los lazos horizontales.

Lema: la construcción se basa en la departamentalización de productos. Este tipo de organización se caracteriza por una combinación de planificación centralizada en la parte superior y acciones descentralizadas de las unidades de producción. Esta estructura Es muy utilizado en condiciones de gran producción de abarrotes o en empresas transnacionales con gran disociación territorial. También es posible utilizarlo en la construcción del aparato estatal y en las organizaciones públicas.

Esta estructura permite que la organización crezca de forma rápida y gestione de forma eficaz diversas actividades. También hay desventajas: el crecimiento del aparato de gestión aumenta los costos generales de la organización y, en caso de escasez de recursos con su centralización, son posibles los conflictos interdepartamentales.

Matriz: un esquema matricial no es factible dentro de un enfoque mecanicista. Su uso requiere una transición a un enfoque orgánico que brinde grandes oportunidades para el diseño de relaciones horizontales informales e indirectas, que son atributos de la organización matricial. Las estructuras organizativas matriciales son complejas pero más flexibles.

Una parte importante de la estructura matricial es el uso de varios grupos y colectivos semiautónomos. Estos grupos se crean con un propósito o un proyecto para resolver un problema específico y al mismo tiempo gozan de cierta libertad para organizar su trabajo. El trabajo en grupo se realiza mejor cuando se forma una subtarea en el grupo, que se encuentra en la intersección del liderazgo funcional y lineal.
Pero también hay desventajas: los grupos de tipo proyecto no son entidades sostenibles, el uso intensivo de grupos priva a los trabajadores de su lugar en la organización. La gente se mueve constantemente de un grupo a otro; en tales organizaciones es difícil involucrarse en el desarrollo del personal.

Las organizaciones matriciales se crean cuando la estrategia elegida se enfoca en obtener resultados de alta calidad de un gran número de proyectos, generalmente en el campo de las altas tecnologías, y el trabajo en sí parece difícil y las desventajas de usar grupos se ven superadas por las ventajas.

Tipos de organizaciones para la interacción individuo-organización

Las organizaciones difieren en la naturaleza de la interacción a nivel organización individual... Con base en esto, distinguen corporativo y individualista tipos de organización.

Organizaciones de tipo corporativo es un sistema especial de comunicación entre personas en proceso de realización de actividades conjuntas. Corporaciones como tipo social Las organizaciones son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización y autoridad de liderazgo, que se oponen a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos.

Organizaciones individualistas - lo opuesto a un tipo de organización empresarial es una asociación voluntaria y abierta de personas para actividades conjuntas. Los recursos en una organización de este tipo están unidos en torno a una persona, y la organización en sí es una colección de entidades semiautónomas.

El grado de desarrollo de la economía y la capacidad de responder rápida y flexiblemente a los cambios en otros componentes del entorno externo dependen en gran medida del tipo de organización común en la economía (corporativa o individualista).



Publicado con permiso de Lanit

"La oficina alcanza la perfección justo cuando la empresa declina".
12 ° Ley de Parkinson

Bajo la filosofía de gestión, nos referimos a los principios más generales sobre cuya base se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interconectadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de las actividades de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. F.W. Taylor sentó las bases de la filosofía de gestión, así como de la filosofía de la calidad.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su cumplimiento con las ideas de la gestión de calidad moderna.

El término "organigrama" evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional formado por rectángulos y líneas que los conectan con nuestras mentes. Estos rectángulos representan el trabajo a realizar y las responsabilidades y, por lo tanto, representan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de los rectángulos y las líneas que los conectan muestran el grado de subordinación. Las relaciones consideradas se limitan a dos dimensiones: arriba, abajo y transversal, ya que operamos con un supuesto limitado de que la estructura organizativa debe estar representada en un diagrama bidimensional dibujado en una superficie plana.

La estructura organizativa en sí no contiene nada que nos limite a este respecto. Además, estas limitaciones en la estructura organizativa suelen tener consecuencias graves y costosas. Aquí hay solo cuatro de ellos. Primero, no es la cooperación lo que surge entre las partes individuales de tales organizaciones, sino la competencia. Hay más competencia dentro de las organizaciones que entre organizaciones, y esta competencia interna adquiere formas mucho menos éticas. En segundo lugar, la forma habitual de presentar la estructura de las organizaciones dificulta la definición de las tareas de los departamentos individuales y la medición de los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de los departamentos unidos de esta manera. En tercer lugar, promueve la creación de organizaciones resistentes al cambio, especialmente cambios en su estructura; por tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no se prestan a la adaptación. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que lo hacen. Cuarto, la presentación de la estructura organizativa en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles soluciones a los problemas emergentes. Con tal limitación, no son posibles soluciones que aseguren el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo crece cada vez más. El entorno actual requiere que las organizaciones no solo estén preparadas para cualquier cambio, sino que también sean capaces de experimentarlo. En otras palabras, se necesita un equilibrio dinámico. Evidentemente, para lograr este equilibrio, la organización debe tener una estructura suficientemente flexible. (Aunque la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesario lograr esta última).

La construcción de una estructura organizativa flexible o ventajosa es una de las tareas de la llamada "arquitectura estructural". Utilizando la terminología aceptada en arquitectura, podemos decir que este resumen expone las principales ideas a partir de las cuales se pueden desarrollar varias opciones resolver el problema de la estructura organizativa sin las restricciones asociadas a su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica un principio democrático de gobernanza.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión en muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de niveles gerenciales, en el que cada nivel inferior es controlado por uno superior y le obedece;
• el principio resultante de la correspondencia de la autoridad y responsabilidad de los empleados de la gerencia con su lugar en la jerarquía;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y la especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad del desempeño por parte de los empleados de sus funciones y la coordinación de diversas tareas;
• el principio de carácter impersonal del desempeño por parte de los empleados de sus funciones derivadas del mismo;
• el principio de selección de la cualificación, según el cual la contratación y el despido se realiza en estricta conformidad con los requisitos de cualificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de tal estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizativa lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("míos"), que permea toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). El desempeño de cada servicio es evaluado por indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se está construyendo el sistema de motivación e incentivos para los empleados. En este caso, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios en un grado u otro funcionan para obtenerlo.

Figura 1. Estructura de gestión lineal

Las ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de interconexiones entre funciones y divisiones;
• un sistema claro de gestión unipersonal: un líder concentra en sus manos el liderazgo de todo el conjunto de procesos con un objetivo común;
• responsabilidad claramente expresada;
• reacción rápida de las unidades ejecutivas a las instrucciones directas de sus superiores.

Desventajas de la estructura lineal:

• falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en prácticamente todos los niveles, los problemas operacionales ("rotación") dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y la transferencia de responsabilidades al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• poca flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios de eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y la calidad del trabajo de las unidades suele generar una atmósfera de miedo y desunión;
• número grande "pisos de control" entre los trabajadores del producto y el tomador de decisiones;
• sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en condiciones modernas, las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Esta estructura no es compatible con la filosofía de calidad moderna.

Lineal - estructura organizativa de la sede

Este tipo de estructura organizacional es un desarrollo lineal y está diseñado para eliminar su inconveniente más importante asociado con la falta de vínculos en la planificación estratégica. La estructura de la línea de personal incluye divisiones especializadas (oficinas centrales) que no tienen derecho a tomar decisiones y administrar divisiones subordinadas, sino que solo ayudan al líder relevante en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. De lo contrario, esta estructura corresponde a una lineal (Fig. 2).

Figura 2. Lineal: estructura de gestión de la sede

Ventajas de la línea - estructura de personal:

• estudio más profundo, que lineal, de cuestiones estratégicas;
• alguna descarga de altos directivos;
• la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
• al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gobernanza orgánica más eficientes.

Desventajas de la línea - estructura de personal:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;
• similar a una estructura lineal, parcialmente en forma debilitada.

Conclusión:la estructura de la línea de personal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque de forma limitada, incorporar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión divisional

Ya a fines de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión, asociada con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad), la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a otorgar cierta independencia a sus unidades productivas, dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc., a la administración de la corporación. Se intentó combinar la coordinación y el control centralizados de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de la introducción de estructuras de gestión divisional cayó en los años sesenta y setenta (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con una estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos (productos o servicios) - especialización de productos; centrándose en determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; para los territorios atendidos - especialización regional. En nuestro país, estructuras de gestión similares se han implementado ampliamente desde los años 60 en la forma de la creación de asociaciones de producción.

Ventajas de la estructura divisional:

• proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
• proporciona una mayor flexibilidad y una reacción más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y de línea;
• con la expansión de los límites de independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• conexión más estrecha entre producción y consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de la división - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de las sucursales de la sede de la empresa;
• las conexiones principales son verticales, por lo tanto, siguen siendo comunes las desventajas de las estructuras jerárquicas: burocracia, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción en la resolución de problemas relacionados con las divisiones, etc .;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;

en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura de personal lineal o lineal con todas sus deficiencias.

Conclusión:las ventajas de las estructuras divisionales superan a sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible implementar más ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Tipo orgánico de estructuras de gobernanza

Las estructuras de gestión orgánicas o adaptativas comenzaron a desarrollarse hacia fines de la década de los 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios exacerbó drásticamente la competencia entre empresas y la vida exigió a las empresas alta eficiencia y calidad de trabajo y una rápida reacción a los cambios del mercado, y por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión orgánica es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Las variedades de estructuras de este tipo son diseño, matriz (programa-objetivo), formas de brigada de estructuras ... Al implementar estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente la relación entre las divisiones de la empresa. Sin embargo, si se mantiene el sistema de planificación, control, asignación de recursos, estilo de liderazgo, métodos de motivación del personal y no se apoya el deseo de los empleados de autodesarrollo, los resultados de la introducción de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (multifuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo por grupos de trabajo (brigadas). La forma de organización brigada del trabajo es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels obreros, pero recién a partir de los años 80 se inició su uso activo como estructura de gestión de una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo de estructuras jerárquicas. Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (brigadas);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustitución de lazos administrativos rígidos de tipo burocrático por lazos flexibles;
• implicación de empleados de diferentes departamentos para el desarrollo y solución de tareas.

Estos principios son destruidos por la rígida distribución de empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre producción, ingeniería, servicios económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.

En una organización construida sobre estos principios, las unidades funcionales pueden conservarse (Fig. 4) o estar ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados están bajo una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que laboran) y funcional (al jefe del grupo de trabajo o equipo del que forman parte). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos sentidos está cerca de matriz ... En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tal, lo llamaremos propiamente brigada ... Este formulario es muy utilizado en la organización. gestión de proyectos .

Figura 4. Estructura organizativa multifuncional

Figura 5. La estructura de la organización, compuesta por grupos de trabajo (brigada)

Ventajas de una estructura de brigada (multifuncional):

• reducción del personal de gestión, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, sus conocimientos y competencia;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
• se reduce la necesidad de generalistas.

Desventajas de la estructura de brigada (multifuncional):

• complicación de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• alta calificación y responsabilidad del personal;
• altos requisitos para las comunicaciones.

Conclusión:esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de calificación de especialistas con su buen equipo técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que las ideas de la filosofía moderna de la calidad se plasman de forma más eficaz.

Estructura de gestión de proyectos

El principio fundamental de la construcción de la estructura del proyecto es el concepto del proyecto, lo que significa cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. comienzo y fin. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo, coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, se mueven a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaron por contrato). En forma, la estructura de gestión del proyecto puede corresponder como brigade (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• requisitos muy altos para las calificaciones, cualidades personales y comerciales del gerente de proyecto, que no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• dividir recursos entre proyectos;
• la complejidad de la interacción de una gran cantidad de proyectos en la empresa;
• complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión:las ventajas superan a las desventajas en empresas con una pequeña cantidad de proyectos concurrentes. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión de la matriz (programa - objetivo)

Dicha estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutantes: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que brinda personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al gerente del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de los poderes necesarios para implementar el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente de proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del grupo de proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que están subordinados a él temporalmente y en una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se conserva su subordinación a los jefes directos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, forman proyectos, para actividades permanentes - programas objetivo. En una organización, pueden coexistir tanto los proyectos como los programas específicos. En la figura 1 se muestra un ejemplo de una estructura matriz de gestión de programa-objetivo (Toyota). 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con cambios menores, funciona hasta el día de hoy no solo en Toyota, sino también en muchas otras empresas alrededor del mundo.

Los programas específicos se gestionan en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, cuando se crea un comité funcional en el campo del aseguramiento de la calidad, el presidente del comité designa a un representante de gestión de la calidad. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a empleados del departamento de garantía de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra a un secretario para realizar los negocios. Los principales problemas son considerados por el comité en reuniones mensuales. El comité también puede crear equipos para trabajar en proyectos individuales. El Comité de Calidad define los derechos y responsabilidades de todos los departamentos relacionados con los temas de calidad y establece un sistema de sus relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiera. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del aseguramiento de la calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento dentro de la estructura vertical. Es responsabilidad del comité combinar estructuras verticales y horizontales para mejorar el desempeño de toda la organización.

Figura 6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de la estructura matricial:

• centrarse mejor en los objetivos y la demanda del proyecto (o programa);
• gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costos y mejorar la eficiencia del uso de recursos;
• uso más flexible y eficaz del personal de la organización, conocimientos especiales y competencia de los empleados;
• la relativa autonomía de los equipos de proyecto o de los comités de programa contribuye al desarrollo de las habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión, habilidades profesionales en los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se designa a una persona: el "propietario" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
• se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de decisión.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer una clara responsabilidad del trabajo siguiendo las instrucciones del departamento y las instrucciones de un proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupo, la necesidad de su capacitación;
• frecuente situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
• la posibilidad de violación de las reglas y estándares adoptados en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus unidades.

Conclusión:la introducción de una estructura matricial produce un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados; de lo contrario, es posible la desorganización de la gestión (en Toyota, la implementación de la estructura matricial tomó alrededor de 10 años). La efectividad de la implementación de las ideas de la filosofía moderna de calidad en tal estructura ha sido probada por la práctica de Toyota.

Estructura organizativa multidimensional

Cualquier organización es un sistema con propósito. En tal sistema, hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuya finalidad se asocia con la elección de objetivos, o resultados deseados, y medios ( lineas de conducta). Esta o aquella línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para la producción de bienes y la prestación de servicios ( cantidades de salida), que para el consumidor deberían ser de mayor valor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y efectivo. Esto se aplica igualmente a las organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, una estructura organizativa abarca dos tipos de relaciones:

una responsabilidad (quién es responsable de qué) y subordinación (quién informa a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que deberes están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes... Sin embargo, tal vista de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre el costo de qué costos y con la ayuda de los medios de la organización, fue posible lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, se puede obtener una descripción más informativa de la estructura organizacional, que puede servir como base para formas más flexibles de estructurar una organización, a partir de matrices como costos - producción o escriba medios - fines... Ilustremos esto con el ejemplo de una corporación privada típica que produce algún producto.

La información del producto se puede utilizar para definir los objetivos de una organización. Para ello, por ejemplo, puede clasificar los productos por sus tipos o características de calidad. Los elementos estructurales responsables de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte de un consumidor ajeno a la organización se denominan programas y denotar P1, P2,. ... ... , Pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden dividir en operacionesy servicios.

Operación - Este es un tipo de actividad que afecta directamente la naturaleza del producto o su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2, ..., Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y comercialización de productos.

Servicios - estas son las actividades necesarias para proporcionar programas o realizar una operación. Los servicios típicos (S1, S2, ..., Sn) son trabajos realizados por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, mantenimiento, resolución de conflictos laborales, finanzas, recursos humanos, servicios legales.

Ocupacionesrealizadas en el marco del programa y en el marco de las acciones para su implementación se pueden representar como en la Fig. 7 y 8. Los resultados de cada tipo de actividad por separado pueden ser utilizados directamente por el mismo tipo de actividad, programas y otros tipos de actividad, así como por el órgano ejecutivo y un consumidor externo.

Los programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por el tipo de consumidor (industrial o individual), el área geográfica abastecida o servida, por tipos de productos, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse aún más.

Programas / Actividades	Р1	P2	. . .	rk
Q1 operación
Operación Q2
. . . .
Operación Qm
servicio S1
servicio S2
. . . .
servicio Sm

La Fig. 7. Esquema de interacción de actividades y programas.

Unidades de consumo / Unidades de consumo	Operación Q1	Operación Q2	. . . .	Operación Qm	Servicio S1	S2	. . . .	Sn
Q1 operación
Operación Q2
Operación Qm
servicio S1
servicio S2
. . . .
Servicio de Sn

Figura: 8. Esquema de interacción de actividades.

Del mismo modo, puede realizar el detalle de actividades de actividades. Por ejemplo, las operaciones de fabricación pueden incluir la producción de piezas, subconjuntos y ensamblaje, cada uno de los cuales puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si el número de programas, así como las actividades principales y auxiliares (operaciones y servicios) es tan grande que el gerente no puede coordinarse de manera efectiva, entonces puede ser necesario contar con coordinadores dentro de funciones específicas de gestión (Figura 9). Es posible que se requiera más de un punto focal o unidad de coordinación para cada línea de actividad. En los casos en que el número de coordinadores sea demasiado grande, es posible utilizar coordinadores superiores o unidades de coordinación ( en este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación, pero nomanual). Para llevar a cabo la coordinación, un grupo formado por jefes de departamentos coordinadores y gerentes es suficiente.

Figura 9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones

Se imponen ciertos requisitos tanto a los programas como a las unidades funcionales. Los programas y las unidades funcionales se pueden agrupar por tipo de producto, tipo de consumidor, área geográfica, etc. Si hay demasiados consumidores de los productos del programa y están muy dispersos, entonces es posible poco convencional el uso de características de ubicación geográfica como dimensión adicional del diagrama volumétrico de la estructura organizativa (Fig. 10). En este caso, se hace necesario en representantes regionalescuyo deber es proteger los intereses de quienes consumen productos o son influenciados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales desempeñan el papel de intermediarios externos que pueden evaluar los programas y direcciones diferentes actividades de la organización en cada región específica desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información puede ser utilizada por el órgano de gobierno, los coordinadores y los jefes de departamento. Al recibir dicha información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en toda el área de servicio y en cada región. Esto le permite asignar de manera más eficiente los recursos disponibles entre regiones.

pero posición geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; se pueden utilizar otros criterios. Por ejemplo, una organización que suministra lubricantes a diversas industrias debe tener representantes no por región, sino por industria (esto puede ser automotriz, aeroespacial, máquina-herramienta y otras industrias). La organización de servicios públicos puede determinar las responsabilidades de sus representantes en función de las características de la situación socioeconómica de los usuarios.

Figura 10. Estructura organizativa tridimensional

Separación de responsabilidades. La organización considerada "multidimensional" tiene algo en común con las llamadas "organizaciones matriciales". Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y carecen de muchas de las características importantes de las estructuras organizativas analizadas, especialmente en términos de financiación. Además, todos ellos tienen un inconveniente común: los empleados de los departamentos funcionales están sujetos a informes dobles, lo que, por regla general, conduce a resultados no deseados. Es esta falta de organizaciones matriciales que se observa con mayor frecuencia la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
La estructura organizativa multidimensional no crea las dificultades inherentes a la organización matricial. En una organización multidimensional, el personal funcional cuyos resultados son adquiridos por el director del programa los trata como un cliente externo y reporta solo al líder funcional. Sin embargo, al evaluar el desempeño de sus subordinados, el jefe de la unidad funcional, naturalmente, debe utilizar las evaluaciones de la calidad de su trabajo dadas por el director del programa. La posición de la persona que lidera el equipo funcional que realiza el trabajo en nombre del programa es muy similar a la del gerente de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene ninguna duda sobre quién es el jefe, pero tiene que tratar con él como cliente.

METRO estructura organizativa y financiación de programas.La financiación de programas comúnmente practicada (o tradicional) es solo una forma de preparar estimaciones de costos para la funcionalidad de departamentos y programas. No se trata de proporcionar recursos y opciones para las unidades del programa, o requerir unidades funcionales para conquistar de forma independiente los mercados dentro y fuera de la organización. En resumen, la financiación del programa generalmente no es específica de la organización y no afecta la flexibilidad de la organización. Este método de asignación de fondos entre unidades funcionales garantiza solo la ejecución de los programas, al tiempo que proporciona una determinación más eficiente de lo habitual del costo de su implementación. Una estructura organizativa multidimensional permite retener todas las ventajas del método tradicional de financiación y, además, tiene una serie de otras.

Beneficios de una estructura organizativa multidimensional

Una estructura organizativa multidimensional aumenta la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las cambiantes condiciones internas y externas. Esto se logra dividiendo la organización en divisiones, cuya viabilidad depende de su capacidad para producir a precios competitivos los bienes en demanda y brindar los servicios que el consumidor necesita. Esta estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea privada o pública, comercial o sin fines de lucro (sin fines de lucro), y aumenta su capacidad para responder a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las unidades estructurales "multidimensionales" son relativamente independientes entre sí, se pueden ampliar, reducir, eliminar o cambiar de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada unidad no depende de indicadores similares de cualquier otra unidad, lo que facilita al órgano ejecutivo la evaluación y seguimiento de las actividades de las unidades. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

La estructura multidimensional dificulta el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades o programas funcionales no pueden ser presa de las unidades de servicio, cuyos procedimientos a veces se convierten en un fin en sí mismo y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas marcadas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; los proveedores nunca controlan a los consumidores. Tal organización está orientada hacia fines más que hacia medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de fines a medios.

Desventajas de una estructura organizativa multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas de las desventajas importantes inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las desventajas por completo. Por sí misma, tal organización estructural no garantiza un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero sí facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyan a su mejora.

La introducción de una estructura organizacional multidimensional en la empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de la organización y su sensibilidad a los cambios en las condiciones, pero un estudio serio de esto le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades de las organizaciones. Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de nuevas estructuras organizativas aún más perfectas.

Estructura de gestión - un conjunto de vínculos de gestión, que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

Para lograr los objetivos y realizar las tareas relevantes, el gerente debe crear una estructura organizacional (sistema de gestión organizacional) de la empresa. En el sentido más general de esta palabra, la estructura de un sistema es un conjunto de conexiones y relaciones entre sus elementos. A su vez, el sistema de gestión organizacional es un conjunto de subdivisiones y posiciones conectadas por relaciones y subordinación. Al crear una estructura de gestión, el gerente debe, en la medida de lo posible, tener en cuenta las características específicas de la empresa y las peculiaridades de su interacción con el entorno externo. El proceso de creación de una estructura de gestión organizacional generalmente incluye tres etapas principales:

1. determinación del tipo de estructura organizativa (subordinación directa, funcional, matricial, etc.);
2. la asignación de unidades estructurales (aparato de gestión, unidades independientes, programas objetivo, etc.);
3. delegación y transferencia a niveles inferiores de autoridad y responsabilidad (relaciones gerencia-subordinación, relaciones centralización-descentralización, mecanismos de coordinación y control organizacional, regulación de las actividades de las unidades, desarrollo de normativas sobre unidades y cargos estructurales).

La organización y la gestión de la empresa la realiza el aparato de gestión. La estructura del aparato de gestión empresarial determina la composición y relación de sus departamentos, así como la naturaleza de las funciones que se les asignan. Dado que el desarrollo de dicha estructura está asociado con el establecimiento de una lista de departamentos relevantes y el personal de sus empleados, el gerente determina la relación entre ellos, el contenido y el alcance del trabajo realizado por ellos, los derechos y responsabilidades de cada empleado.

Desde el punto de vista de la calidad y la eficiencia de la gestión, se distinguen los siguientes tipos principales de estructuras de gestión empresarial:

• un tipo jerárquico, que incluye una estructura organizativa lineal, una estructura funcional, una estructura de gestión lineal-funcional, una estructura de sede, una estructura organizativa de personal de línea, una estructura de gestión divisional;
• tipo orgánico, incluida la estructura de gestión en equipo o multifuncional; estructura de gestión de proyectos; estructura de gestión matricial.

Vamos a considerarlos con más detalle.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.... En las empresas modernas, la estructura de gestión jerárquica más común. Estas estructuras de gestión se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados por F. Taylor a principios del siglo XX. El sociólogo alemán M. Weber, habiendo desarrollado el concepto de burocracia racional, dio la formulación más completa de los seis principios.

1. El principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior es controlado por un nivel superior y lo obedece.
2. Siguiendo el principio anterior, la autoridad y responsabilidad de los empleados de la dirección corresponde a su lugar en la jerarquía.
3. El principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas.
4. El principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad del desempeño por parte de los empleados de sus funciones y la coordinación de las diversas tareas.
5. El principio que se desprende del anterior es la impersonalidad de los empleados en el desempeño de sus funciones.
6. El principio de selección calificada, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática.

Todos los empleados se pueden diferenciar en tres categorías principales: gerentes, especialistas, artistas. Líderes - personas que desempeñan la función principal y ejercen la dirección general de la empresa, sus servicios y divisiones. Especialistas - personas que realizan la función principal y se dedican al análisis de información y preparación de decisiones sobre problemas económicos, financieros, científicos, técnicos y de ingeniería, etc. Artistas intérpretes o ejecutantes - personas que realizan una función auxiliar, por ejemplo, trabajan en la preparación y ejecución de documentación, actividad económica... La estructura de gestión de varias empresas tiene mucho en común. Esto permite al administrador utilizar las llamadas estructuras estándar dentro de ciertos límites.

Dependiendo de la naturaleza de los vínculos entre los diferentes departamentos, se distinguen los siguientes tipos de estructuras organizativas de gestión:

• lineal
• funcional
• divisional
• matriz

Estructura de gestión lineal

Al frente de cada departamento hay un líder, dotado de todos los poderes, el único responsable del trabajo de los vínculos subordinados. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba a abajo, son obligatorias para todos los niveles inferiores. El líder mismo, a su vez, está subordinado al líder superior.

El principio de gestión unipersonal supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. El órgano superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su supervisor inmediato. La característica principal de un OSS lineal es la presencia de relaciones exclusivamente lineales, lo que determina todos sus pros y contras.

Pros:

• un sistema de relaciones muy claro del tipo "jefe - subordinado";
• responsabilidad explícita;
• respuesta rápida a pedidos directos;
• simplicidad de construcción de la estructura en sí;
• un alto grado de "transparencia" de las actividades de todas las unidades estructurales.

Desventajas:

falta de servicios de apoyo;

falta de capacidad para resolver rápidamente los problemas que surgen entre las diferentes divisiones estructurales;

alta dependencia de las cualidades personales de los gerentes de cualquier nivel.

La estructura lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas con una producción sencilla.

Estructura de gestión funcional

Si se introducen vínculos funcionales directos e inversos entre varias unidades estructurales en la estructura de gestión lineal, entonces se convertirá en funcional. La presencia de enlaces funcionales en esta estructura permite que diferentes departamentos controlen el trabajo de los demás. Además, es posible incluir activamente varios servicios de servicio en la OSU.

Por ejemplo, Health Service equipo de producción, Servicio de control técnico, etc. También aparecen conexiones informales a nivel de bloques estructurales.

Con una estructura funcional, la dirección general la realiza un superior jerárquico a través de los responsables de los órganos funcionales. Al mismo tiempo, los gerentes se especializan en funciones de gestión individual. Las unidades funcionales tienen derecho a dar instrucciones y órdenes a las unidades subordinadas. Siguiendo instrucciones órgano funcional dentro de los límites de su competencia es obligatorio para los eslabones de producción. Esta estructura organizativa tiene sus ventajas y desventajas.

Pros:

• quitando la mayor parte de la carga de nivel superior administración;
• estimular el desarrollo de lazos informales a nivel de bloques estructurales;
• reducir la necesidad de generalistas;
• como consecuencia del plus anterior: una mejora en la calidad de los productos;
• es posible crear subestructuras de sede.

Desventajas:

• complicación significativa de las comunicaciones dentro de la empresa;
• la aparición de un gran número de nuevos canales de información;
• la aparición de la posibilidad de transferir la responsabilidad de las fallas a los empleados de otros departamentos;
• dificultad para coordinar las actividades de la organización;
• el surgimiento de una tendencia hacia la centralización excesiva.

Estructura de gestión divisional

División - Se trata de una gran unidad estructural de la empresa, que tiene gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

Cabe señalar que a veces las divisiones toman la forma subsidiarias las empresas incluso están registradas legalmente como independientes entidades legales, de hecho, ser parte de un todo. Esta estructura organizativa tiene los siguientes pros y contras.

pros:

• la presencia de tendencias hacia la descentralización;
• alto grado de independencia de las divisiones;
• descarga de gerentes del nivel básico de gestión;
• alto grado de supervivencia en el mercado moderno;
• desarrollo de habilidades empresariales entre los gerentes de división.

Desventajas:

• la aparición de funciones duplicadas en las divisiones;
• el debilitamiento de los lazos entre empleados de diferentes divisiones;
• pérdida parcial de control sobre las actividades de las divisiones;
• falta del mismo enfoque para gestionar diferentes divisiones El Director General empresas.

Estructura de gestión de la matriz

En una empresa con una matriz OSU, el trabajo se lleva a cabo constantemente en varias direcciones simultáneamente. Un ejemplo de una estructura organizacional matricial es una organización de diseño que funciona de la siguiente manera: al inicio nuevo programa Se designa un Líder Responsable que lo dirige de principio a fin. Desde las divisiones especializadas, se le asignan los empleados necesarios para el trabajo, quienes, una vez finalizada la implementación de las tareas asignadas, regresan a sus divisiones estructurales.

La estructura organizativa matricial consta de estructuras básicas básicas del tipo "círculo". Tales estructuras rara vez son permanentes, pero se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida implementación de varias innovaciones al mismo tiempo. Ellos, como todas las estructuras anteriores, tienen sus pros y sus contras.

pros:

• la capacidad de concentrarse rápidamente en las necesidades de sus clientes;
• reducir el costo de desarrollar y probar innovaciones;
• reducción significativa del tiempo para la implementación de diversas innovaciones;
• una especie de fragua del personal de gestión, ya que casi cualquier empleado de la empresa puede ser nombrado director de proyecto.

Desventajas:

• socavando el principio de mando unipersonal y, como resultado, la necesidad por parte de la gerencia de monitorear constantemente el equilibrio en la gerencia de un empleado que está simultáneamente subordinado tanto al gerente del proyecto como a su superior inmediato de la unidad estructural de la que proviene;

En la teoría de la gestión de la calidad, la calidad misma actúa como un objeto de gestión.

Max Weber formuló el concepto de estructuras organizativas tradicionales, o las denominadas jerárquicas. Según este concepto, las estructuras son lineales y funcionales.

EN estructura linealla división del sistema de control en sus componentes se realiza según el criterio de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la amplitud de la gama de productos y otras características.

La estructura lineal funciona bien para resolver problemas con operaciones repetitivas, pero es difícil adaptarse a nuevas metas y objetivos. La estructura de gestión lineal es ampliamente utilizada por pequeñas y medianas empresas que realizan producción simple en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre empresas (Cuadro 5.6).

Cuadro 5.6

Estructura organizativa lineal

Área de aplicación estructura funcional- se trata de empresas de un solo producto; empresas que implementan complejos y prolongados proyectos innovadores; empresas medianas altamente especializadas; organizaciones de investigación y desarrollo; grandes empresas especializadas (Cuadro 5.7).

Objetivos de gestión específicos al utilizar la estructura funcional:

kvvad una cuidadosa selección de especialistas-jefes de departamentos funcionales;

alineación de la carga unitaria kvvad;

kvvad asegurando la coordinación de las actividades de las unidades funcionales;

desarrollo de kvvad de mecanismos de motivación especiales;

Cuadro 5.7

Estructura organizativa funcional

provisión kvvad de desarrollo autónomo de unidades funcionales;

kvvad prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura organizativa moderna es estructura funcional lineal,que asegura la división del trabajo gerencial. Al mismo tiempo, los vínculos de gestión lineal están llamados a comandar, y los funcionales, para asesorar, ayudar en el desarrollo de problemas específicos y la preparación de decisiones, programas y planes apropiados. Los jefes de servicios funcionales influyen formalmente en las unidades de producción, por regla general, no tienen derecho a darles órdenes de forma independiente (cuadro 5.8).

La estructura organizativa lineal-funcional proporcionó una división del trabajo cualitativamente nueva en la gestión, pero se vuelve ineficaz a la hora de resolver tareas problemáticas.

La mejora de la estructura organizativa lineal-funcional condujo al surgimiento estructura organizativa divisionalgestión, cuando unidades individuales con cierta independencia entablan relaciones contractuales entre sí sobre una base de autofinanciamiento. La toma de decisiones estratégicas recae en la alta dirección.

Cuadro 5.8

Estructura organizativa funcional lineal

La necesidad de utilizar una estructura divisional surgió en relación con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos. Las figuras clave en la gestión de organizaciones con esta estructura no son los jefes de unidades funcionales, sino los gerentes que encabezan las unidades de producción.

La estructuración de la organización por departamentos se realiza, por regla general, de acuerdo con uno de los criterios: según los productos fabricados, orientación al cliente, las regiones atendidas. Los jefes de los servicios funcionales secundarios dependen del gerente de la unidad de producción. Los asistentes al jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales, coordinando sus actividades de manera horizontal (Cuadro 5.9).

Cuadro 5.9

Estructura organizativa divisional

El campo de aplicación son las empresas diversificadas; empresas ubicadas en diferentes regiones; empresas que llevan a cabo proyectos innovadores complejos.

Tareas de gestión específicas cuando se utiliza una estructura organizativa divisional:

kvvad fundamentación de criterios para identificar proyectos y grupos de productos;

kvvad cuidadosa selección de jefes de departamento;

kvvad garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

kvvad prevención de la competencia intraempresarial entre grupos de productos;

prevención kvvad del desarrollo autónomo de grupos de productos;

kvvad desarrollo de mecanismos especiales de motivación que rigen la cooperación intraempresarial;

kvvad prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas.

Cuando se busca una estructura de gestión eficaz, la atención se ha centrado siempre en el equilibrio adecuado entre centralización y descentralización en la gestión. En la práctica, no existen estructuras totalmente centralizadas o descentralizadas. En organizaciones con estructuras altamente descentralizadas decisiones críticas a menudo son aceptados solo por empleados que ocupan puestos suficientemente altos (no más bajos que el jefe del departamento). Esta forma de descentralización en las grandes empresas se denomina descentralización federal.

Para determinar el grado de centralización de la organización en comparación con otras, se utilizan las siguientes características:

kvvad es el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de gestión: cuanto mayor es el número de decisiones tomadas por los líderes de nivel inferior, menor es el grado de centralización;

kvvad la importancia de las decisiones tomadas a niveles inferiores;

kvvad consecuencias de decisiones tomadas en niveles inferiores. Si los mandos intermedios pueden tomar decisiones que afectan a más de una función, la organización está débilmente centralizada;

control kvvad sobre el trabajo de los subordinados. En una organización débilmente centralizada, la alta dirección rara vez revisa las decisiones diarias de los líderes subordinados. La evaluación de las acciones se realiza sobre la base de los resultados totales alcanzados.

La solución al problema de la centralización y descentralización en la gestión condujo al surgimiento de estructuras de tipo orgánico. Estas estructuras se caracterizan por la responsabilidad individual de cada empleado por el resultado global. La propiedad principal de tales estructuras, conocidas en la práctica de gestión como flexibles y adaptables, es su capacidad inherente para cambiar de forma con relativa facilidad, adaptarse a nuevas condiciones y encajar orgánicamente en el sistema de gestión (Tabla 5.10).

Las estructuras orgánicas se centran en la implementación acelerada de programas y proyectos complejos dentro de grandes empresas y asociaciones, industrias y regiones enteras.

Por lo general, las estructuras de gobernanza orgánica se forman de forma temporal, es decir, para el período de implementación de un proyecto, programa, solución de un problema o logro de metas.

Cuadro 5.10

Características comparativas de los tipos de gestión jerárquica y orgánica

Los tipos de estructuras de tipo orgánico son estructuras organizativas dirigidas a programas. Dichas estructuras se forman cuando la organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, la construcción de instalaciones, etc.

En el contexto de la gestión de programas multifuncionales que requieren un aumento en el número de directores de proyectos y funcionales, se convierte en creación necesaria una sede de un coordinador especial en el nivel medio. Sus tareas son: proporcionar a los jefes de proyecto la información necesaria, analizar soluciones organizativas y técnicas, fijar el calendario de programas, etc. Esta estructura se llama matriz-personal.Refleja todo tipo de liderazgo: lineal, funcional, divisional, asegurando la coordinación de actividades entre ellos.

Uno de los últimos desarrollos que desarrolla la idea estructuras organizativas flexibles,es su construcción en forma de pirámide invertida, en la que los especialistas profesionales son llevados al nivel superior de la jerarquía, mientras que el jefe de la organización está en la parte inferior del diagrama (Fig. 5.3).

Figura: 5.3. Estructura organizativa flexible

Dichas estructuras organizativas pueden utilizarse donde los profesionales tengan experiencia y conocimientos que les permitan actuar de forma independiente y profesional, para satisfacer las necesidades de los clientes, por ejemplo, en organizaciones sanitarias y educativas, donde se concentra un gran número de especialistas que trabajan de forma independiente con el apoyo de personal auxiliar o de servicio.

En condiciones de mercado, aparecen nuevas formas de integración de empresas diversificadas (Cuadro 5.11). El principio de crear tales estructuras: concentración de recursos, capacidades, producción de varios perfiles para la producción de la demanda masiva, la capacidad de maniobrar los medios, reducir los costos de producción, crear requisitos previos para la introducción de innovaciones científicas y técnicas.

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Proceso organizativo Es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de las siguientes etapas:

• división de la organización en divisiones según estrategias;
• relación de autoridad.

Delegación - esta es la transferencia de tareas y poderes de una persona que asume la responsabilidad de su implementación. Si el gerente no ha delegado la tarea, debe completarla él mismo (M.P. Follet). Si la empresa crece, es posible que el empresario no pueda hacer frente a la delegación.

Una responsabilidad - compromiso de cumplir con las tareas pendientes y ser responsable de su satisfactoria resolución. La responsabilidad no se puede delegar. El alcance de la responsabilidad es la razón de los altos salarios de los gerentes.

Cartas credenciales - derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. Los poderes se delegan en cargos, no en individuos. Los límites de autoridad son limitaciones.

Es una habilidad real para actuar. Si el poder es lo que realmente puede hacer, entonces la autoridad es el derecho a hacer.

Poderes de línea y personal

Los poderes lineales se transfieren directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su naturaleza escalonada, es decir cadena escalar.

Los poderes del personal son un aparato asesor personal (administración presidencial, secretaría). No hay una línea de mando descendente en la sede. Gran poder, los poderes se concentran en la sede.

Edificio de organización

El administrador transfiere sus derechos y poderes. El diseño de la estructura se suele realizar de arriba a abajo.

Etapas del diseño organizacional:

• divida la organización horizontalmente en bloques anchos;
• establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
• defina sus responsabilidades laborales.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa, cómo está construida la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (unidades estructurales) y vínculos entre ellos.

La elección de la estructura organizativa depende de factores como:

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido);
• escala de la empresa (volumen de producción, número de personal);
• los mercados a los que entra la empresa en el curso de la actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• el grado de provisión relativa de recursos, etc.

Teniendo en cuenta la estructura organizativa de la gestión empresarial, también se tienen en cuenta los niveles de interacción:

• organizaciones con;
• divisiones de la organización;
• organizaciones con personas.

Aquí juega un papel importante la estructura de la organización, a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa - esta es la composición y proporción de sus enlaces internos, departamentos.

Estructuras de gestión organizativa

Varias organizaciones se caracterizan por diferentes tipos estructuras de gobierno... Sin embargo, generalmente se distinguen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal-personal, funcional, lineal-funcional, matriz. A veces, dentro de una sola empresa (por regla general, esta es una gran empresa), se separan divisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura que se está creando será divisional. Debe recordarse que la elección de una estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

La estructura organizativa regula:

• división de tareas en departamentos y divisiones;
• su competencia para resolver problemas específicos;
• interacción general de estos elementos.

Así, la firma se crea como una estructura jerárquica.

Las leyes básicas de una organización racional:

• ordenar las tareas de acuerdo con los puntos más importantes del proceso;
• alinear las tareas de gestión con los principios de competencia y responsabilidad, acordar el "campo de solución" y la información disponible, la capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas a resolver);
• distribución obligatoria de responsabilidad (no para la esfera, sino para el "proceso");
• caminos de gestión cortos;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• la capacidad de autoorganización y actividad orientadas a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de las acciones cíclicamente repetidas.

Estructura lineal

Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una estructura vertical: gerente superior - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Solo hay enlaces verticales. En organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura está construida por funciones de resaltado de merengue.

Estructura de gestión lineal

Beneficios: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología sencilla y mínima especialización.

Estructura organizativa del personal de línea

A medida que creces los negocios suelen ser lineales convertido en línea de personal... Es similar al anterior, pero la gestión se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los intérpretes, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones de gestión.

Estructura de comando de personal de línea

Estructura organizativa funcional

Con la mayor complicación de la producción, se hace necesario especializar trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc. se forma una estructura de gestión funcional... La distribución del trabajo se realiza por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tareas. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: el líder - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay enlaces verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del líder están desdibujadas.

Estructura de gestión funcional

Beneficios: profundización de la especialización, mejora de la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
desventajas: falta de flexibilidad; mala coordinación de actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones administrativas; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión lineal-funcional, los vínculos principales son lineales, los complementarios son funcionales.

Estructura de gestión lineal-funcional

Estructura organizativa divisional

En las grandes empresas, la denominada estructura de gestión divisional se utiliza para eliminar las deficiencias en las estructuras funcionales de gestión. La división de responsabilidades no es por función, sino por productos o por regiones.... A su vez, las divisiones de división crean sus propias subdivisiones para suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los gerentes superiores liberándolos de la solución de los problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
desventajas: crecimiento de gastos para personal gerencial; la complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de subdivisiones o divisiones. Este tipo lo utilizan actualmente la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible exprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una cadena larga de comandos puede provocar incontrolabilidad. También se crea en grandes corporaciones.

Estructura de gestión divisional Las divisiones se pueden distinguir por varios motivos, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipo de producto. El policentrismo es característico. Tales estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La responsabilidad de la producción y comercialización de este producto se delega en un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay enlaces verticales y horizontales;
• estructura regional... Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizativa orientada al cliente... Las divisiones se forman en torno a grupos de clientes específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segunda educación superior). Efectivo para satisfacer la demanda.

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a objetivos, llamadas matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que los grupos de trabajo temporales se crean en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman equipos de proyectos (temporales) para implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Esto asegura flexibilidad en la distribución de personal, implementación efectiva de proyectos. Desventajas: la complejidad de la estructura, la aparición de conflictos. Un ejemplo es la empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Estructura de gestión de la matriz

Beneficios: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
desventajas: presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de los enlaces de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de interconexión entre personas en proceso de realización de actividades conjuntas. Las corporaciones como tipo de organización social son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos y, en primer lugar, a los recursos humanos, la corporación como forma de organización de actividades conjuntas de personas presenta y brinda una oportunidad para la propia existencia y reproducción de un determinado grupo social. Sin embargo, la unificación de las personas en las corporaciones se produce a través de su separación según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.