El análisis ambiental es el proceso mediante el cual un empresario o directivo evalúa las amenazas y oportunidades externas que pueden obstaculizar o ayudar a alcanzar sus objetivos.

El autoanálisis es una evaluación metódica de todas las áreas de la empresa. Su objetivo es identificar fuertes y debilidades empresa, está diseñado para ayudar a identificar aquellas áreas que requieren una consideración o mejora más detallada y, al mismo tiempo, ver qué tareas se establecieron en el período de tiempo anterior y si se completaron, cuáles fueron las razones de las fallas.

El análisis es necesario no sólo a la hora de elaborar un plan de negocio, sino que también es útil en las actividades actuales. Muchas empresas occidentales analizan periódicamente (1 o 2 veces al año) sus posiciones en el mercado en una fecha determinada (“instantánea de la empresa”).

El plan de negocios prevé la solución de las siguientes tareas estratégicas y tácticas a las que se enfrenta la empresa, independientemente de su orientación funcional:

ü evaluación organizativa, de gestión y económica-financiera del estado actual de la empresa;

ü identificar posibles oportunidades comerciales para una empresa, centrándose en las fortalezas y sin ocultar las debilidades;

ü formación de metas de inversión y proyecto para esta actividad para el período planificado.

ü El plan de negocio justifica:

ü detalles generales y específicos del funcionamiento de una empresa en un mercado específico;

ü elección de estrategia y tácticas (métodos) de competencia;

ü evaluación de los recursos financieros, materiales y laborales necesarios para lograr los objetivos de la empresa.

Un plan de negocios da una idea objetiva de la estrategia y tácticas para el desarrollo de la producción y la organización. actividades de producción, formas de promocionar bienes en el mercado, predice precios, ganancias futuras, los principales resultados financieros y económicos de la empresa y al mismo tiempo determina las llamadas zonas de riesgo, sugiere formas de reducir estos riesgos o, al menos, su impacto. sobre ganancias futuras.

Una característica de un plan de negocios como documento estratégico es su equilibrio en el establecimiento de objetivos, teniendo en cuenta las capacidades financieras reales de la empresa. Para que un plan de negocio sea aceptado, es necesario dotarlo de los recursos económicos necesarios. Esto determina en gran medida la naturaleza de los proyectos (conceptos) que se estudian al desarrollar un plan de negocios. La inclusión del proyecto en sí en el plan de negocios sólo es posible si se han identificado las fuentes de su financiación.

Por tanto, un plan de negocios se utiliza independientemente del alcance de actividad, escala, propiedad y forma jurídica de la empresa. En cualquier caso, se resuelven tanto las cuestiones internas relacionadas con la gestión empresarial como las cuestiones externas relacionadas con el establecimiento de contactos y relaciones con otras empresas y organizaciones.

1.2. Plan de negocios en el sistema de planificación empresarial.

Para que un plan de negocios sea eficaz, es necesario determinar su lugar en el sistema de planificación empresarial y su conexión con otros planes empresariales. Aunque para las pequeñas empresas sólo se puede desarrollar un plan de negocios, para la mayoría de las empresas el plan de negocios es sólo uno de los planes para sus actividades productivas, económicas y de ventas. Un plan de negocios es similar a un plan estratégico, que además se centra en un período de tiempo bastante largo. Otra característica común de los dos planes es la consideración estratégica de desarrollar o adquirir nuevos productos e ingresar a nuevos mercados para lograr los objetivos financieros deseados. Un plan de negocios, al igual que un plan de marketing, se basa en una investigación de mercados en profundidad. Sin embargo, el primero no contiene programas de acción, que es un rasgo característico de los planes de marketing, sino que establece sólo de forma generalizada las principales direcciones de acción. Por ejemplo, si la estrategia seleccionada incluye una estrategia de desarrollo de nuevos productos, entonces el plan de negocios también proporciona un resumen del soporte para la implementación de esta solución. Sin embargo, la declaración de esta estrategia no va acompañada de un plan de desarrollo de nuevos productos. Un plan de negocios desarrollado para la propia empresa es más detallado que uno centrado en el uso externo y describe de manera más objetiva y franca el estado actual y las oportunidades. Ayuda a monitorear el desempeño de la empresa, comparar el desempeño actual con los pronósticos y explicar las diferencias. Un plan de negocios suele ser elaborado por empleados de una determinada empresa con asistencia metodológica y la participación de consultores expertos. De hecho, nadie más que los empleados de una empresa conoce mejor la producción y otras capacidades de esta empresa, proveedores, consumidores, revendedores, etc. Al elaborar un plan de negocios, en algunos casos es aconsejable realizar encuestas de expertos y estudios sociológicos (o utilizar los resultados de dichos estudios realizados por otras organizaciones) sobre diversos aspectos de las actividades de la empresa y las condiciones del mercado.

Capítulo 2. Planificación de las actividades de una aerolínea.

2.1. Desarrollo de estructura organizacional.

El proceso de prestación de servicios en el ámbito del transporte aéreo se puede dividir en varias etapas. En la primera etapa, el gerente debe tener claro qué tipo de actividad llevará a cabo la aerolínea que dirige. Una aerolínea puede atender directamente las necesidades de la población en transporte aéreo y contar con una flota de aviones propia o arrendada. Este tipo de actividad también se puede dividir en dos categorías que una empresa puede combinar con éxito:

ü Transporte aéreo regular, desarrollo de una red aérea, horarios de vuelos, etc.

ü Realización de transporte aéreo especial por contrato, cumpliendo encargos privados. Hay pequeñas empresas con una flota de dos o tres aviones que se especializan precisamente en este tipo de actividades.

Sin embargo, una aerolínea no necesariamente tiene que dedicarse al transporte. No puede transportar nada ni a nadie, sino únicamente servir vuelos, es decir, recibir, reparar, repostar aviones de otras aerolíneas o especializarse en el campo de la economía nacional: realizar protección aeroquímica de áreas agrícolas, fotografía aérea de área, exploración de minerales valiosos, así como realizar una serie de otros trabajos, reemplazando equipos terrestres.

El director de una compañía aérea puede querer hacer todo a la vez, pero debe ser consciente de la cantidad de recursos (materiales, laborales, financieros) que requerirá un alcance tan amplio. Por tanto, lo principal es valorar tus capacidades.

Una vez finalizada la etapa inicial, la elección de una posición en el mercado, es necesario decidir cómo se gestionará la aerolínea.

Una función de gestión importante es la función de la organización, que consiste en establecer relaciones permanentes y temporales entre todas las divisiones de la aerolínea, determinando el orden y las condiciones de operación. La función de la organización se implementa de dos maneras: a través de la gestión administrativa y organizacional y a través de la gestión operativa.

La gestión administrativa y organizativa implica definir la estructura, establecer relaciones y distribuir funciones entre todas las divisiones, otorgar derechos y establecer responsabilidades entre los empleados del aparato de gestión. La gestión operativa asegura el funcionamiento de acuerdo con el plan aprobado. Consiste en la comparación periódica o continua de los resultados reales obtenidos con los resultados previstos por el plan, y su posterior ajuste. La gestión operativa está estrechamente relacionada con la planificación actual.

Desarrollar una estructura de gestión organizacional óptima es un momento decisivo para que una aerolínea busque alcanzar sus objetivos. El cumplimiento de la estructura de gestión de los objetivos marcados determina el grado de éxito de la empresa en el mercado. Por tanto, desarrollar una estructura de gestión óptima es uno de los puntos clave de un plan de negocio.

Se entiende por estructura organizativa de una aerolínea la organización de las divisiones individuales y sus relaciones, las cuales están determinadas por los objetivos marcados para la empresa y sus divisiones y la distribución de funciones entre ellas. La estructura organizativa prevé la distribución de tareas y poderes de toma de decisiones entre los directivos responsables de las actividades. divisiones estructurales componentes que conforman la organización de la empresa. Los principales problemas que surgen a la hora de desarrollar estructuras de gestión:

ü establecer relaciones correctas entre departamentos individuales, lo que está asociado con la definición de sus objetivos, condiciones laborales e incentivos;

ü distribución de responsabilidades entre los gerentes;

ü selección de esquemas de control específicos y secuencia de procedimientos al tomar decisiones;

ü organización de los flujos de información;

ü selección de los medios técnicos adecuados.

El problema de mejorar la estructura organizativa de la gestión implica aclarar las funciones de los departamentos, determinar los derechos y responsabilidades de cada gerente y empleado, eliminar la duplicación de funciones y flujos de información en múltiples etapas. La tarea principal aquí es mejorar la eficiencia de la gestión.

La estructura organizativa tiene como objetivo, en primer lugar, establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la aerolínea y distribuir derechos y responsabilidades entre ellas. Implementa varios requisitos para mejorar los sistemas de gestión, expresados ​​​​en ciertos principios.

Las estructuras organizativas de la gestión empresarial son muy diversas y están determinadas por muchos factores y condiciones objetivos. La estructura organizacional y su gestión no son algo congelado, sino que cambian y mejoran constantemente de acuerdo con las condiciones cambiantes.

2.2. Planificación del trabajo de transporte de una aerolínea.

A la hora de planificar operaciones de transporte aéreo en flota de aviones propios o arrendados de una aerolínea, se resuelven las siguientes tareas:

ü previsión de la demanda de viajes aéreos.

ü formación de una red de líneas aéreas.

ü desarrollo de un borrador de cronograma de aeronaves.

ü cálculos de las necesidades de aeronaves, motores de aeronaves, combustible, tripulaciones.

ü cálculo de ingresos, gastos, ganancias.

ü desarrollo de medidas para garantizar que se satisfaga la demanda de transporte aéreo, se mejore la calidad del servicio y la eficiencia del transporte.

ü llevar tareas a los departamentos de la empresa.

Este conjunto de tareas representa la base del programa de producción de cualquier empresa de transporte que opere aviones, destinado a lograr los objetivos principales, es decir, – la satisfacción más completa de la demanda de transporte aéreo con alta calidad de servicio y garantizando la rentabilidad de la aerolínea.

Una de las principales cuestiones a la hora de planificar el trabajo de transporte en una aerolínea operativa es garantizar un equilibrio mutuo entre los factores del plan de transporte. Lograr un equilibrio de las necesidades de recursos en función de la demanda de transporte con la posible provisión de ellos por parte de la empresa se lleva a cabo mediante cálculos de la capacidad de carga de la flota de aviones en el próximo período, así como cálculos de trabajo del volumen potencial posible. , con posibles compras y disponibilidad de combustible, la capacidad esperada de la base técnica de aviación y las capacidades de las instalaciones de producción de las unidades de vuelo.

El diagrama muestra un algoritmo para resolver el problema de equilibrar un plan para el volumen de trabajo de transporte haciendo coincidir el volumen de transporte con el tamaño de los recursos disponibles y disponibles. Teniendo en cuenta el hecho de que todos los recursos de una empresa son estrictamente limitados, la planificación del alcance del trabajo debe comenzar con el recurso más limitado. En este caso, es posible suponer de antemano que el plan no es óptimo en términos del grado de satisfacción de la demanda, pero de esta manera se puede aliviar el estrés de utilizar todo el potencial de la aerolínea y reducir su carga de trabajo. Al resolver problemas individuales como determinar los parámetros de las aerolíneas (por ejemplo, la viabilidad de aterrizajes intermedios), justificar la apertura de nuevas aerolíneas, seleccionar tipos de aviones, distribuir aviones entre aerolíneas, etc., se aplica el criterio de máxima rentabilidad (como un porcentaje de los costes). En este caso, se calculan los ingresos y los ingresos reales, incluidas las liquidaciones mutuas.

Se están desarrollando procedimientos para vincular gradualmente el plan de tráfico con el horario de carreteras, en particular, coordinando los vuelos por rutas, frecuencias y horarios, teniendo en cuenta la capacidad de las aerolíneas y los aeropuertos. La implementación práctica del horario de vuelos se lleva a cabo sobre la base de los horarios de rotación de aeronaves, asegurando las conexiones de vuelos previstas por varios tipos de horarios (líneas nacionales, principales, internacionales, locales). Al mismo tiempo, se tienen en cuenta las normas y restricciones sobre las condiciones de seguridad de los vuelos, así como la calidad del servicio a los pasajeros (selección de rutas directas por conveniencia en función de los horarios de los vuelos, etc.).

Esquema 2.2.1: Procedimientos básicos para garantizar parámetros de plan equilibrados.

2.3. Planificación de redes aéreas basada en la demanda

El factor principal en la formación de una red aérea es la demanda de transporte aéreo. Cualquier red aérea se crea para satisfacer la demanda potencial de transporte aéreo de carga y pasajeros. Por supuesto, no tiene sentido planificar una nueva aerolínea si no hay suficiente demanda. Por lo tanto, determinar la demanda potencial general y la demanda de destinos individuales es una parte importante del proceso de planificación de vuelos. Entonces, intentará determinar la demanda.

Es necesario distinguir entre los conceptos de “demanda” y “volumen de tráfico”. La demanda de transporte de pasajeros está relacionada con las necesidades de la población y depende de sus ingresos monetarios y de las condiciones de transporte que ofrecen las empresas de transporte: nivel de tarifas, calidad del servicio, seguridad de los vuelos, disponibilidad de medios y canales de transporte alternativos, etc. . el volumen de transporte es el volumen de trabajo de transporte realmente completado o propuesto (número de pasajeros transportados, rotación de pasajeros), limitado por las capacidades de producción de la empresa: la capacidad de carga de la flota de aviones, los recursos disponibles de combustible, materiales, personal calificado , recursos financieros. Nivel de satisfacción de la demanda Transporte de pasajeros en el aeropuerto está determinado por la relación entre el volumen de salidas de pasajeros (transporte) en general o en direcciones individuales y la demanda, respectivamente, total o en direcciones individuales, es decir, como proporción del volumen de tráfico en el área atendida por una aerolínea determinada, en la demanda agregada de esta zona. Hay que tener en cuenta que las diferencias entre los conceptos de “demanda” y “volumen de tráfico” son de fundamental importancia sólo para la planificación y optimización continuas. La planificación estratégica tiene menos en cuenta las limitaciones de recursos del tráfico aéreo, y las relaciones de mercado pueden acercar la oferta y la demanda al equilibrio. Es necesario prever la demanda a más largo plazo para resolver los problemas estratégicos de una empresa: el uso de nuevos tipos de aviones, el diseño de la construcción o ampliación y reconstrucción de un aeropuerto, el desarrollo sistemas automatizados control de movimiento, etc Las tendencias actuales en el desarrollo de la dinámica del transporte aéreo no pueden tomarse como base para la previsión y la planificación estratégicas, incluso si la previsión tiene en cuenta el grado de satisfacción de la demanda. Para dicha planificación, tiene sentido utilizar un análisis exhaustivo de la propia industria.

Ahora definamos algunos de los factores más importantes en la planificación de la demanda.

La movilidad de la población del área de servicio es un factor determinante de la demanda. Se calcula como la relación entre el número de pasajeros (viajes) y el número de residentes; en otras palabras, la suma de los viajes en ambas direcciones se utiliza como porcentaje de la facturación de pasajeros. La movilidad de la población está influenciada por factores como el nivel de ingresos y el nivel de las tarifas aéreas. El análisis de estos factores en presencia de información adicional (generalmente obtenida de la investigación de mercados) nos permite predecir cambios en la movilidad en el futuro. Teniendo en cuenta la movilidad de la población, el objeto de transporte previsto W t se determina de la siguiente manera:

W t = P segundo K t H t ,

donde K t es el coeficiente de cambio previsto en la movilidad de la población; P b – movilidad de la población en el período base;

H t – tamaño de población proyectado.

Se considera que el procedimiento más completo y detallado es el procedimiento de previsión de la demanda de transporte aéreo, teniendo en cuenta la movilidad de la población en todo tipo de transporte en el tráfico interurbano, determinando la participación del transporte aéreo en la demanda total y el volumen de tráfico. . El factor que distingue especialmente al transporte aéreo de otros modos de transporte es el ahorro de tiempo, y es esto lo que un cliente potencial tiene en cuenta en primer lugar a la hora de elegir un medio de transporte para distancias importantes.

La previsión de la demanda de transporte aéreo de pasajeros para el próximo año es una de las principales tareas de la planificación actual. Habiendo elaborado una previsión de la demanda y un plan de transporte aéreo en base a ella, cualquier empresa puede ajustarla posteriormente en función del grado de desviación en la satisfacción de la demanda de la estructura de los flujos de pasajeros, los resultados de la investigación de mercados, etc. Las previsiones de demanda de transporte de mercancías se realizan aproximadamente de la misma forma, pero con algunas peculiaridades. Aquí, en primer lugar, es necesario destacar la carga aérea, entre las que se encuentran:

ü muy valioso

perecedero

urgente

La planificación estratégica del transporte de carga se lleva a cabo sobre la base de un análisis de las tasas de crecimiento durante el período anterior, los cambios en la capacidad de carga de la flota de aviones, incluidos los aviones de carga y el "tonelaje libre" de los aviones de pasajeros. La planificación actual del transporte de correo y carga se realiza sobre la base de solicitudes y contratos.

Después de determinar la demanda y pronosticar su desarrollo, puede comenzar a planificar su red aérea.

En función de la demanda potencial de destinos individuales, se determinan los posibles flujos aéreos de carga y pasajeros. Los posibles flujos previstos por destino se agrupan por líneas aéreas, basándose en el objetivo principal: garantizar las distancias más cortas para la entrega de pasajeros y carga al destino deseado y asignar a la línea aérea el tipo de avión más eficiente para su operación.

Desde el punto de vista del pasajero, los vuelos directos y sin escalas son los más deseables. El número de dichos vuelos está determinado por la fórmula:

Si hay 4 aeropuertos, se pueden establecer 6 vuelos directos entre ellos, con 6 aeropuertos - 15, etc. Sin embargo, por motivos comerciales o por las condiciones de operación de la aeronave (por ejemplo, si la distancia entre aeropuertos excede el alcance sin escalas de la aeronave), se forman líneas con aterrizajes intermedios, es decir, sirviendo a varios enlaces aéreos. El tipo de avión se asigna a una línea dependiendo del tamaño de los flujos de pasajeros y carga, los datos técnicos y operativos de los aviones y los aeródromos. Al mismo tiempo, las empresas también dependen de la disponibilidad de aviones propios y de la posibilidad de alquilar los aviones necesarios.

En la aviación civil, se han desarrollado varios métodos para determinar las condiciones básicas para la formación de aerolíneas de pasajeros y de carga por separado, con la ayuda de los cuales se pueden elegir los puntos de partida, final e intermedio de las aerolíneas, la frecuencia mínima y máxima de movimiento. determinado (los factores determinantes aquí son la demanda de una línea determinada y el número de aviones disponibles, tripulaciones, combustible y otros materiales y base técnica), la relación entre los flujos de pasajeros y carga en los vuelos, la carga mínima, la ubicación de las bases de los aviones, etc. Todos estos factores deben considerarse no por separado, sino en combinación. El criterio principal a la hora de elegir opciones es la rentabilidad de cada aerolínea, sujeta a la más alta calidad de satisfacción de las necesidades de transporte. A partir del esquema aéreo preliminar, se desarrolla un plan detallado de movimientos y transporte por líneas aéreas utilizando transporte propio o arrendado. El propósito de este plan es la ubicación óptima de los flujos de pasajeros en las aerolíneas, así como los pedidos por correo y carga en forma de vuelos, para determinar la frecuencia de movimiento y el momento de su implementación (navegación), el volumen de trabajo de transporte y Indicadores de utilización de aeronaves. Hoy en día, al planificar vuelos, se deben abandonar los conceptos de “carga económica (estándar)” y “productividad económica (estándar)”. En cambio, se recomienda determinar la carga máxima y la productividad máxima para cada aerolínea utilizando fórmulas conocidas, así como el grado (porcentaje) de utilización de la productividad máxima. Al mismo tiempo, para una aerolínea con escalas intermedias y de forma generalizada para un tipo de aeronave que presta servicio a varias aerolíneas a la vez, se determina el desempeño del “límite promedio”. Por ejemplo, para una aerolínea que tiene 2 secciones donde la carga máxima es de 6000 y 5000 kg, la media será de 5500 kg. Si hay 300 vuelos en esta línea y 720 vuelos en otra, donde la carga máxima es de 6500 kg, entonces la carga máxima promedio de los aviones de estas dos aerolíneas será de 6206 kg. La productividad máxima media se define como el producto de la carga máxima media por la velocidad de vuelo, que a su vez depende de la autonomía media de vuelo sin escalas:

A cp = q cp × v cp

Al elaborar un plan de transporte aéreo en una empresa, se estudian reservas para incrementar el grado de utilización de la productividad máxima de la aeronave y la ocupación de los asientos de los pasajeros.

El plan de tráfico y transporte de la aerolínea consta de dos partes. La primera parte es un plan de tráfico por tipo de aeronave o, más simplemente, un proyecto de horario central de tráfico. Incluye las siguientes opciones:

ü ruta

ü tipo de tráfico (pasajeros, mercancías, correo)

ü duración del vuelo (tiempo de vuelo por vuelo)

ü frecuencia de movimiento y fechas del calendario (navegación)

ü horas de vuelo para el período

ü propiedad de la aeronave (propia o arrendada)

ü aeropuerto de origen.

La segunda parte es el plan de transporte aéreo. Esto incluye parámetros del plan de tráfico e indicadores del volumen de trabajo y utilización de la flota de aviones.

Los principales indicadores que caracterizan la eficiencia y calidad del desarrollo del plan de movimiento de aeronaves son:

ü aumentar las horas de vuelo de una aeronave incluida en la lista reduciendo los aterrizajes intermedios cuando esto no sea necesario según los requisitos técnicos de la aeronave.

ü aumentar la carga mejorando las condiciones de la demanda, controlando la carga comercial de la aeronave, eligiendo el tipo de aeronave adecuado para la aerolínea, determinando correctamente la ruta más rentable, aumentando el nivel de servicio a los pasajeros, aumentando el número de vuelos sin escalas.

Como ejemplo de cálculo del plan de tráfico y transporte aéreo, se pueden tomar las siguientes tablas.

2.4. Desarrollo de horarios de aviones.

Utilizando las técnicas descritas anteriormente, intentaremos desarrollar un borrador de cronograma para aviones de línea aérea. Tomemos como dato inicial el siguiente problema.

Cualquier aerolínea considera dos redes de rutas: su propia red y la red de rutas en las que los pasajeros desean volar (identificadas en base a análisis de mercado, investigaciones de marketing, etc.). Esta última es la llamada “red de demanda”. La red de demanda es la fuente de ingresos de la aerolínea. La red propia de una aerolínea es la red en la que se prestan los servicios de transporte, en la que operan las aeronaves y en la que la aerolínea incurre en gastos. Estas dos redes están conectadas por un horario. El horario conecta a la aerolínea con el pasajero. Esto se puede mostrar esquemáticamente así:

Red de demanda Red de rutas de empresa

Costos de ingresos

La demanda determina adónde quieren volar los pasajeros. La demanda de transporte en un vuelo particular es la demanda de movimiento entre origen y destino y da como resultado el tráfico de pasajeros dentro de la red de rutas de la aerolínea. Cada mercado tiene características de demanda únicas. Los factores temporales y estacionales desempeñan un papel importante en el nivel de demanda de las aerolíneas y de los vuelos individuales. Pero además de estos dos factores, existen cambios aleatorios en la demanda, por lo que la demanda para el mismo vuelo al mismo tiempo fluctúa. Hay varios tipos de variabilidad de la demanda.

Elasticidad estacional Variabilidad diaria

primavera verano otoño hora del día

Por día de la semana Variabilidad aleatoria

Lun Mar Miércoles Jue Vie Sáb Dom 1 2 3 4 5

Las investigaciones sobre el comportamiento de los pasajeros muestran que tienen criterios claros para planificar su viaje. Les interesa el día que necesitan volar, la duración y el horario del vuelo, la aerolínea que opera el vuelo y las posibles opciones de vuelo. Además, el pasajero tiene una idea clara del período de tiempo (ventana) que le conviene para el vuelo. A la hora de elegir un vuelo, el pasajero considera sólo aquellas opciones que están en esa “ventana de decisión”. Los criterios de “calidad” del viaje y la “ventana de decisión” son factores que determinan la elección del pasajero. Los planes de pasajeros:

ü Horarios de salida y llegada

ü Duración del vuelo

Aerolínea

Los factores determinantes para el pasajero son la hora de salida más temprana y la hora de salida más tardía, así como la hora de llegada más temprana y más tardía. El tiempo de vuelo no es de fundamental importancia para él. La tarea principal en la programación es lograr un equilibrio entre la capacidad de aeronaves propuesta y la demanda existente. Además de la capacidad de la aeronave, también es necesario considerar la frecuencia de los vuelos realizados. A continuación se muestra un ejemplo de la relación entre demanda y frecuencia. En este ejemplo, los vuelos son operados por aviones más pequeños, por lo que los vuelos deben operarse con mayor frecuencia para satisfacer la demanda. Sin embargo, hay ocasiones en las que la demanda es baja como para justificar programar un solo vuelo en ese momento. La única desventaja de este enfoque es que requiere operar una gran cantidad de vuelos en un período de tiempo relativamente corto, lo que puede exceder la capacidad de la aerolínea o del aeropuerto.

Otra forma de satisfacer la demanda es operar vuelos de baja frecuencia con aviones más grandes. Aunque este método puede satisfacer la demanda durante las horas de mayor actividad del día, la desventaja es que en otras horas del día no hay suficiente demanda para que sea rentable operar el vuelo.

También se debe considerar la eficiencia del cronograma en términos de movimiento de mercancías. La demanda de transporte se caracteriza por una alta variabilidad entre destinos y estaciones. Esta variabilidad refleja la heterogeneidad de la ubicación geográfica de los consumidores y productores de bienes, así como los cambios estacionales en la producción y el consumo.

La red de la aerolínea consta de rutas en las que se ofrecen vuelos a los clientes. El diagrama anterior simula una red aérea con rutas directas y rutas con una sola parada. En algunos casos, los pasajeros vuelan desde puntos atendidos por esta compañía y se ven obligados a realizar un transbordo en una ciudad que no es el destino final de la ruta de la aerolínea.

Como ya se mencionó, el vínculo entre los pasajeros y la aerolínea es el horario. Desde el punto de vista de los pasajeros, el horario debería permitirles volar de un punto a otro sin mayores inconvenientes y sin necesidad de prisas. Desde la perspectiva de una aerolínea, el horario debe satisfacer la demanda de los pasajeros y al mismo tiempo ser rentable, flexible y cubrir los mercados necesarios. Las compensaciones entre los deseos de los clientes y los de la aerolínea están impulsadas por diferentes estrategias de programación.

Para rutas de corta duración, una opción estratégica puede ser ofrecer servicio de pasajeros en aviones de pequeña capacidad, pero con alta frecuencia de vuelos. A medida que aumenta la duración de los vuelos, los pasajeros se interesan cada vez más por la imagen de la aerolínea, su experiencia operativa y la calidad del servicio. En este caso, la estrategia debe tener en cuenta el tamaño del avión, su capacidad, comodidad, velocidad, reputación de su modelo, etc. Todas las estrategias de programación de vuelos se desarrollan teniendo en cuenta el tipo de transporte y las limitaciones de recursos. Para una aerolínea existen fundamentalmente dos tipos de transporte: transporte de carga y transporte de pasajeros. Las restricciones incluyen una amplia gama de recursos, que incluyen:

ü Capacidad de aeronaves

ü Número de aviones disponibles para la aerolínea

ü Grado de capacidad de servicio de la aeronave de la aerolínea.

ü Capacidad del aeropuerto

ü Combustible disponible para la aerolínea

ü Número de tripulaciones disponibles para la aerolínea

ü Calendario de mantenimiento de aeronaves.

ü Compatibilidad del modelo de aeronave con las prácticas de mantenimiento en aeropuertos individuales.

ü Disponibilidad de aparcamiento gratuito

ü Congestión de aeropuertos y corredores aéreos

ü Al desarrollar un cronograma, debe considerar:

ü Demanda (deseos de los pasajeros, sus cambios)

ü La aerolínea (sus rutas)

ü Seguridad de vuelo (para estos fines, se deben observar los intervalos de tiempo especificados entre despegues y aterrizajes de aeronaves, y también se debe sincronizar el tiempo de vuelo de las aeronaves sobre los puntos de convergencia e intersección de rutas)

ü El horario de salida de aviones más racional desde el punto de vista comercial.

ü Aprovechamiento óptimo de aeronaves y tripulaciones.

2.5. Planificación de servicios adicionales a bordo

Hoy en día, la competencia en el mercado del transporte aéreo es tan grande que obliga a los trabajadores de las aerolíneas a inventar nuevas formas de atraer consumidores. Por ejemplo, muchas aerolíneas han adoptado como práctica habitual prohibir fumar a bordo de sus aviones, lo que ha atraído a esa parte de la población que no tolera bien el humo del cigarrillo y prefiere no experimentar el inconveniente de estar cerca de una persona que fuma constantemente un cigarrillo. .

El objetivo de planificar la introducción de servicios adicionales a bordo de los aviones es crear las condiciones más convenientes para los pasajeros. Una persona que haya utilizado los servicios de una determinada aerolínea y haya volado en un ambiente confortable quedará satisfecha y esto será un buen requisito previo para que la cooperación con esta compañía se convierta en una buena tradición para él. El motivo para introducir innovaciones puede ser la investigación de mercados, que se analizará a continuación. La calidad del servicio depende de muchos factores: la disponibilidad de personal altamente calificado, el tipo de aeronave y el nivel de organización. Muchas compañías practican dividir la cabina del avión en clase ejecutiva, clase económica y primera clase, según el nivel de tarifas y la calidad del servicio. En la cabina de clase ejecutiva vuelan principalmente hombres de negocios, personas ocupadas y ocupadas, que pueden hacer negocios incluso durante el vuelo, por lo que es importante brindarles un entorno adecuado para ello. Las personas que vuelan largas distancias necesitan especialmente sillas suaves y cómodas en las que puedan relajarse y dormir, y es necesario brindarles esta oportunidad, así como proporcionar almohadas suaves y mantas cálidas a todos.

La compañía debe decidir sobre la comida a bordo, la oferta de refrescos y bebidas alcohólicas, y decidir si es necesario ofrecer a los pasajeros almuerzos calientes o si es posible arreglárselas sólo con snacks fríos. La planificación aquí también debe tener en cuenta las cuestiones de entrega y almacenamiento de productos, seleccionar proveedores que puedan garantizar la alta calidad de los productos entregados y, lo más importante, la entrega oportuna, porque los retrasos en los vuelos o la falta de alimentos para los pasajeros durante el vuelo tendrán consecuencias desastrosas. . Es recomendable tener a bordo provisiones de alimentos para emergencias.

Como sabes, las azafatas son la cara de la aerolínea, al menos así es como las perciben la mayoría de los pasajeros. Los asistentes de vuelo deben tener cualidades como un alto nivel de formación, una actitud atenta hacia los pasajeros, buena resistencia y sentido del tacto. Es importante que se dirijan a los pasajeros con una sonrisa amigable, se vistan y peinen cuidadosamente. La aerolínea puede desarrollar un estilo personal para sus asistentes de vuelo, por ejemplo, un uniforme, tarjetas de presentación personales con nombres que contengan el logotipo de la aerolínea. En muchos casos, la atmósfera en la cabina del avión durante el vuelo depende de los asistentes de vuelo.

La proyección de películas o programas de televisión o la distribución de periódicos y revistas durante el vuelo contará en la mayoría de los casos con la aprobación de los pasajeros. Sería deseable dotar a cada asiento de pasajero de unos auriculares personales para que ver televisión o películas no resulte una carga para quienes quieran relajarse. Un excelente paso para la aerolínea podría ser distribuir juguetes y regalos a los niños pequeños, si los hay a bordo.

En una palabra, la empresa debe planificar toda una gama de actividades encaminadas a brindar a los pasajeros servicios de alta calidad, determinar la lista de estos servicios y cuidar todos los recursos necesarios. Hay que recordar que la imagen de una aerolínea depende de una planificación e implementación del servicio competente y coherente.

2.6. Planificación de necesidades laborales, productividad y remuneración.

La planificación de recursos laborales es esencialmente la aplicación de procedimientos de planificación para la dotación de personal y personal. El proceso de planificación incluye tres etapas:

ü evaluación de los recursos disponibles;

ü evaluación de necesidades futuras;

ü desarrollo de un programa para satisfacer las necesidades futuras.

La planificación de los recursos laborales en una empresa comienza con una evaluación de su disponibilidad. Es necesario determinar cuántas personas están involucradas en cada operación necesaria para lograr un objetivo específico. Además, es necesario evaluar la calidad del trabajo de los trabajadores.

Al planificar el número de empleados, se deben tener en cuenta las características específicas de la industria del transporte aéreo, a saber:

ü Continuidad del proceso de transporte y tecnológico, su estricta regulación por horarios de tráfico de aeronaves.

ü Desigual desempeño del transporte aéreo

ü Mejora continua de la base material y técnica.

ü Incrementar el grado de influencia de cada empleado individual en el desempeño del equipo.

La siguiente etapa de la planificación es pronosticar la cantidad de personal necesario para lograr las metas a corto y largo plazo. En este sentido, es necesario evaluar el mercado laboral externo y determinar los recursos laborales disponibles en él. La ciencia de la gestión ha desarrollado una serie de modelos para ayudar a las organizaciones a pronosticar la demanda laboral.

Una vez determinadas sus necesidades futuras, la dirección de la aerolínea debe desarrollar un programa para satisfacerlas. Las necesidades son la meta, el programa es el medio para lograrla. El programa debe incluir un cronograma y actividades específicas para atraer, contratar, capacitar y promover a los empleados necesarios para lograr los objetivos de la organización.

La productividad laboral en una empresa aérea depende en gran medida de la eficacia de la estructura organizativa y del equilibrio de las distintas áreas de actividad dentro de la empresa.

Cualquier empresa vive no para aumentar la productividad laboral, sino para aumentar las ganancias. Pero en un entorno inflacionario, las ganancias no son una guía confiable para la sostenibilidad a largo plazo. La gestión basada en la medición de la productividad laboral permite analizar la situación ajustada a la inflación. El enfoque en aumentar la productividad laboral refleja un cambio en el énfasis de evaluar el estado actual de la empresa a evaluar su estado en el futuro, que se caracteriza por el estado tecnológico y organizacional de la empresa en relación con los competidores, y se expresa cuantitativamente por la productividad. indicadores. A medida que la competencia se intensifica, no sólo es primordial obtener ganancias hoy, sino también poder sobrevivir mañana.

La productividad laboral es la relación entre la cantidad de producción producida por un sistema determinado durante un período de tiempo determinado y la cantidad de recursos consumidos para crear o producir esa producción durante el mismo período. Este indicador caracteriza el éxito del movimiento de un determinado resultado en relación con los recursos gastados en este ratio.

Evidentemente, cuanto mayor sea la productividad laboral, mayor será el resultado obtenido con determinados recursos. Al calcular, la producción y los costos deben expresarse en ciertos precios estables para excluir la influencia de ciertos factores del mercado.

El factor más importante para reducir la intensidad laboral de los productos y aumentar la producción de los trabajadores de las aerolíneas es la introducción del progreso científico y tecnológico y, sobre esta base, el aumento del nivel técnico de producción. En la industria, el progreso científico y tecnológico se expresa, en primer lugar, en la mejora de los aviones, aumentando su capacidad y capacidad de carga. En los últimos 10 a 20 años, la velocidad de los aviones ha aumentado de 400 km/h a 850-900 km/h, y la capacidad de carga ha aumentado de 3 toneladas a 15 toneladas, como resultado de lo cual la productividad laboral de no Sólo la tripulación de vuelo, sino también todos los departamentos de la industria ha aumentado considerablemente. El aumento de la productividad laboral de los aviones operativos conduce a una reducción de la necesidad de una flota de aviones y a una reducción relativa del número de personal. Normalmente, el mantenimiento y la operación de aviones nuevos y más productivos van acompañados de mayores costos laborales para el personal técnico y de vuelo, pero estos costos aumentan en mucha menor medida que el aumento de la productividad de los vuelos por unidad de producción de transporte. Por tanto, se reducen los costes laborales por unidad de productos de transporte.

El sistema de medición debe informar a la gerencia cuándo es necesario planificar la productividad laboral y en qué área implementar medidas para mejorarla. Un sistema de medición del desempeño debe proporcionar una base para establecer prioridades o indicar la importancia relativa de los diferentes resultados de la medición del desempeño.

La planificación de la productividad laboral se ocupa de cuestiones de gestión de la calidad del producto, el proceso de rentabilidad (es decir, medir los costos laborales y desarrollar presupuestos), control contable y financiero, y recursos humanos (a cargo de las cuestiones de calidad de la vida laboral).

Para que las actividades de la organización sean altamente productivas, el gerente debe poder coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente las capacidades potenciales de los empleados. Esto sólo se puede lograr si reciben un trato justo. Uno de los componentes de dicha relación es la remuneración monetaria justa, cuyo elemento más importante y decisivo son los salarios.

El sistema de recompensa monetaria debe cumplir los siguientes requisitos:

a) Crear un sentimiento de confianza y seguridad entre los empleados. No deberían distraerse con problemas monetarios apremiantes. Este problema se soluciona con la parte garantizada del salario.

b) Incluir factores efectivos de estimulación y motivación, prever un aumento de los ingresos del empleado si logra buenos resultados en el trabajo. La empresa debería dar preferencia a aquellos empleados que quieran algo más que un salario fijo y un reembolso, que busquen aumentar sus ingresos cuando surja la oportunidad.

c) Proporcionar un sistema de premios y recompensas que sean prueba del reconocimiento de méritos especiales. trabajo de calidad empleado o su logro de resultados particularmente importantes.

Desarrollar estructuras salariales es responsabilidad de los departamentos de recursos humanos, departamentos de planificación o servicios de recursos humanos. La estructura salarial de una organización se determina analizando una encuesta de niveles salariales, condiciones del mercado laboral y la productividad y rentabilidad de la aerolínea.

Más de la mitad de todos los ingresos de los empleados proviene de un salario básico o garantizado. Su tamaño depende de varios factores: el puesto que ocupa, la duración del servicio en la empresa y la calidad del trabajo general del empleado.

Además del salario, se prevén beneficios adicionales y estos pagos adicionales constituyen una parte importante del paquete remunerativo pagado por la organización. El valor percibido de los beneficios complementarios depende de factores como la edad, el estado civil, la composición familiar, etc.

Algunas empresas extranjeras han desarrollado un sistema que a veces se denomina “sistema de recompensas de cafetería”, en el que se permite al empleado elegir, dentro de límites establecidos, el paquete de beneficios que más le convenga. Aunque este sistema tiene ventajas obvias, tiene las siguientes desventajas: el costo total de los beneficios proporcionados aumenta, ya que implica costos generales adicionales, y también porque algunos beneficios, como el seguro del personal, son más baratos si se compran en grandes cantidades. También se necesitan esfuerzos para educar a los trabajadores sobre las opciones y las posibles implicaciones de estos beneficios. Pero no hay duda de que la mayoría de los trabajadores acogen favorablemente los planes de beneficios flexibles.

Se está desarrollando por separado un sistema de recompensas para fomentar el trabajo de innovación en todos los niveles de la jerarquía de servicios. Esto les da a los empleados una sensación de compromiso y confianza de que su trabajo será tratado con cuidado y respeto. Por ejemplo, si se acepta una propuesta de innovación, su autor recibe el 25% del ahorro total durante dos años después de su implementación.

La regulación de los salarios en las empresas extranjeras comienza con el examen del proyecto de plan para el próximo ejercicio por parte de las estructuras ejecutivas. Esto, a su vez, implica evaluar los posibles volúmenes de producción y la productividad laboral. El mecanismo que funciona en todo el mundo es prácticamente el mismo: el crecimiento de los salarios medios se ajusta al crecimiento de la eficiencia de la producción. El crecimiento de los salarios promedio no debería superar el crecimiento de la productividad.

Capítulo 3. Plan de marketing

Las empresas de transporte aéreo más grandes adoptaron el concepto de gestión utilizando principios de marketing hace relativamente poco tiempo, recién a finales de los años 60, lo que les llevó a un notable retraso en esta área con respecto a las empresas productoras relacionadas con la producción de productos en forma material. Este retraso se explica, en primer lugar, por el hecho de que en los años de la posguerra el desarrollo de la aviación civil siguió principalmente el camino de la extensificación, en la dirección de un fuerte aumento de la producción y del potencial técnico del transporte aéreo. En un entorno de mayor demanda de viajes aéreos y regulación estricta, las aerolíneas podrían ingresar al mercado sin preocuparse por atraer clientela.

A finales de los años 50, la introducción de los aviones a reacción provocó un aumento de más de 4 veces la capacidad de carga de la flota mundial de aviones. Las capacidades de la aviación civil aumentaron aún más a finales de los años 60 y principios de los 70 debido a la llegada de aviones de fuselaje ancho con gran capacidad de pasajeros. En estas condiciones, el problema del desarrollo técnico del transporte aéreo pasó a un segundo plano, dando paso a los problemas de aumentar la eficiencia económica de las operaciones aéreas y estimular la demanda de servicios de transporte aéreo. Las aerolíneas más grandes han adoptado un concepto de gestión del mercado que prevé, en primer lugar, la orientación de todas sus actividades según las condiciones del mercado y la dinámica de la demanda pública en el desarrollo de políticas técnicas y comerciales, la máxima adaptación de la producción y la financiación a las necesidades del mercado, la creación artificial de condiciones que estimulen la demanda, el desarrollo de formas de influir en los clientes potenciales, etc.

Las características del marketing del transporte aéreo están determinadas en gran medida por las características específicas del mercado. Este mercado tiene una estructura bastante compleja, donde se entrelazan diversas conexiones internas y externas. Es un sistema abierto, es decir, un sistema cuyos elementos interactúan con el entorno externo. Al mismo tiempo, actúa como parte integral del sistema más general de la economía mundial.

Los bienes que ofrecen las aerolíneas en el mercado son los productos que crean en el proceso de transporte aéreo de pasajeros y carga. Este es el principal tema de compra y venta. Junto a esto, las aerolíneas ofrecen en el mercado una amplia gama de servicios que acompañan el proceso de transporte. Aquí no estamos hablando del movimiento en sí, sino de la satisfacción de necesidades sociales adicionales asociadas con el movimiento, que, sin embargo, pueden ser de gran interés para el consumidor. El volumen de estos servicios es bastante grande y debe tenerse en cuenta al evaluar la demanda potencial del mercado.

Las aerolíneas ofrecen al mercado un producto específico: los viajes. El consumo de este producto se produce directamente en el proceso de su producción, por lo que el tamaño de su oferta en el mercado sólo puede evaluarse indirectamente.

Debido a esto, el valor de la oferta aquí puede evaluarse en forma de la capacidad de carga de la flota de aviones operados por las aerolíneas con fines comerciales; esta es la característica principal del transporte aéreo y de las diversas áreas de la economía asociadas con él. por ejemplo, como el marketing del transporte aéreo.

3.2. Planificación de marketing

Normalmente, una estrategia básica a largo plazo se convierte en la base para desarrollar un plan a largo plazo para una aerolínea. Debido a la incertidumbre sobre el impacto de muchos factores del mercado, este plan generalmente no se describe en detalle. La planificación se realiza sobre la base de la interacción entre los gerentes de los niveles superiores e inferiores de gestión, cuyas propuestas se ajustan con base en los resultados del estudio de temas individuales dentro de su área de competencia. Esto se hace para tener en cuenta, si es posible, tantos factores diferentes como sea posible, ya que sólo la planificación "de arriba hacia abajo" puede llevar a la subestimación de una serie de factores de producción específicos, y la planificación "de abajo hacia arriba" a menudo no lo hace. tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la empresa en su conjunto y las tareas que enfrenta la aerolínea en el mercado.

La planificación de las actividades de una aerolínea se realiza sobre la base de una previsión de desarrollo del mercado, que se realiza a largo, medio y corto plazo. La previsión a largo plazo permite seleccionar la óptima para la aerolínea entre el conjunto identificado de opciones para el posible desarrollo de la situación del mercado, teniendo en cuenta sus capacidades técnicas y de producción y la disponibilidad de recursos.

Al mismo tiempo, es posible, en caso de una situación desfavorable, reorientar las actividades de la aerolínea del plan estratégico principal al de reserva.

Centrarse en la obtención de resultados finales es el requisito más importante para la planificación, pero los propios planes de la aerolínea se ajustan constantemente en función del análisis de los resultados de sus actividades. El control mediante principios de retroalimentación es cíclico. Con base en la información recibida sobre el estado de las actividades productivas y comerciales, las condiciones del mercado y el estado del entorno externo, se actualiza el plan a largo plazo, se ajustan los objetivos de la aerolínea, se toman muchas decisiones tácticas relacionadas con el fortalecimiento de la posición en el mercado y se desarrollan planes a corto plazo para lograr resultados prácticos finales.

La planificación de marketing es uno de los componentes del proceso de planificación de actividades de una aerolínea. Se lleva a cabo en cuatro áreas principales: planificación de políticas arancelarias, planificación de marketing (ventas), actividades de promoción de servicios y ventas. Normalmente, el plan de marketing de una aerolínea tiene varias opciones, lo que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y garantizar un avance sostenible hacia sus objetivos. Planes de marketing: largo, mediano y corto plazo (operativos). Los planes operativos (tácticas) son una matriz que indica el cronograma de actividades específicas, los resultados esperados, los responsables de su implementación y el sistema de control.

El plan de marketing incluye varias secciones: los resultados de la investigación de mercado, el sistema de objetivos y estrategia de la aerolínea, objetivos y estrategias de marketing para cada región, planes de ventas (marketing), eventos publicitarios, desarrollo de la política tarifaria y el sistema de servicios.

La primera sección del plan contiene tres puntos principales: un análisis del entorno (la dinámica de los factores que configuran el mercado, las actividades de las organizaciones gubernamentales, las aerolíneas, los competidores y los agentes de la propia empresa, un análisis de las necesidades del principal consumidor grupos), un análisis de las actividades de la propia aerolínea (organización del marketing en la estructura de gestión, presencia de una organización eficaz sistema de informacion etc.) y análisis de la estrategia de marketing (cuánto contribuyó a la consecución de los objetivos, qué recursos se destinaron para ello, cuáles fueron los costes, cuál fue el resultado de la actividad, etc.).

Además, el plan refleja el sistema de objetivos y la estrategia general de la aerolínea, desarrollado al más alto nivel de gestión. Dependiendo de los recursos disponibles para cada región, se forman sistemas de objetivos y estrategias de marketing (ventas, actividades publicitarias, etc.).

El plan de ventas indica cómo se organizará la venta del transporte aéreo: a través de agentes, en la oficina de la aerolínea, en sus propios puntos de venta, qué cupos de asientos se asignarán a cada punto de venta, etc.

La política tarifaria refleja los puntos principales del uso de varios tipos de tarifas, brindando descuentos y beneficios a determinadas categorías de pasajeros, según la temporada y el tipo de transporte.

El plan de promoción de ventas especifica las formas y métodos de realización de una campaña publicitaria, métodos para motivar las actividades de los agentes de la empresa, participación en diversas reuniones de negocios (“relaciones públicas”), actividades de patrocinio de la empresa, etc.

Un plan de marketing es como un mapa: muestra hacia dónde se dirige el negocio y cómo planea llegar allí. Es a la vez un plan de acción y un documento escrito. Un plan de marketing identifica oportunidades comerciales prometedoras para una empresa y describe formas de penetrar, capturar y mantener posiciones en ciertos mercados. Conecta todos los elementos del marketing en un plan de acción coherente que detalla quién, qué, cuándo, dónde y cómo alcanzar los objetivos.

3.3. Evaluación yAnálisis ambiental

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores monitorean factores externos a la empresa para determinar oportunidades y amenazas a la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la aerolínea tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar amenazas potenciales y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas anteriores en oportunidades rentables.

En términos de evaluar estas amenazas y oportunidades, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación es esencialmente responder a tres preguntas específicas:

ü ¿Dónde está ubicada la aerolínea ahora?

ü ¿Dónde cree la alta dirección que debería ubicarse la aerolínea en el futuro?

ü ¿Qué debería hacer la dirección para que la aerolínea pase de la posición en la que se encuentra ahora a la posición en la que la dirección quiere que esté?

Los factores ambientales se clasifican con mayor frecuencia en los siguientes grupos:

1. Fuerzas económicas. Algunos factores del entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse continuamente porque... El estado de la economía afecta los objetivos de la aerolínea. Se trata de tasas de inflación, balanza de pagos internacional, niveles de empleo, etc. Cada uno de ellos puede representar una amenaza o una nueva oportunidad para una aerolínea.

2. Factores políticos. Participación activa de empresas comerciales en proceso político es un indicio de la importancia de la política pública para la organización; por lo tanto, el estado debe monitorear las regulaciones de las autoridades locales, las autoridades estatales y el gobierno federal.

3. Factores de mercado. El entorno del mercado representa un peligro constante para la empresa. Los factores que influyen en el éxito y el fracaso de una aerolínea incluyen la distribución del ingreso de la población, el nivel de competencia en la industria, las condiciones demográficas cambiantes y la facilidad de penetración en el mercado.

4. Factores tecnológicos. Un análisis del entorno tecnológico puede, como mínimo, tener en cuenta los cambios en la tecnología de producción, el uso de computadoras en el diseño y entrega de productos o los avances en la tecnología de las comunicaciones. El director de cualquier empresa debe asegurarse de no estar expuesto a “conmociones futuras” que destruyan la organización.

5. Factores de competencia. Una aerolínea debe investigar las acciones de sus competidores: análisis de objetivos futuros y evaluación de la estrategia de los competidores actuales, revisión de los antecedentes de los competidores y de la industria, estudio en profundidad de las fortalezas y debilidades de los competidores.

6. Factores comportamiento social . Estos factores incluyen actitudes, expectativas y costumbres cambiantes de la sociedad (el papel del espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías en la sociedad, el movimiento de consumidores).

7. Factores internacionales. La dirección de las aerolíneas que operan a nivel internacional debe evaluar y monitorear continuamente los cambios en este entorno más amplio.

Así, un análisis del entorno externo permite a una aerolínea crear un inventario de las amenazas y oportunidades que enfrenta en ese entorno. Para formular con éxito una estrategia, la dirección debe tener una comprensión completa de los problemas externos importantes.

3.4. Investigación de mercado

La investigación de mercados (investigación de mercado) se ha utilizado como base para la toma de decisiones empresariales desde mediados de los años 80. La simplificación del procedimiento de investigación y el aumento de su eficiencia lo han hecho muy popular en los últimos años. Pero es por eso que a veces detrás de un estudio perfectamente ejecutado se esconden hipótesis impuestas artificialmente, datos recopilados descuidadamente y objetivos formulados de manera poco clara.
La investigación de mercados es un tipo de tecnología social destinada a descubrir medios eficaces para gestionar el mercado basándose en una comprensión objetiva de la situación en el mismo. Hoy en día, es bastante sencillo recopilar datos de numerosas muestras y procesarlos en una computadora utilizando métodos analíticos avanzados. Sin embargo, lo que realmente importa es qué papel juega la investigación en las actividades diarias de una empresa y cómo se utiliza.
El marketing es una de las ramas de la ciencia experimental y se debe prestar especial atención a la realidad percibida en la experiencia. También es necesario comprender cómo se obtiene esta realidad experiencial. Hay que tener mucho cuidado de no permitir una interpretación arbitraria de la realidad abusando del valor de la teoría.
Producción-venta-circulación-compra-consumo no deben considerarse por separado unos de otros, sino en conjunto como un único sistema empresarial. Los objetivos de la investigación de mercados se centran en dos puntos principales:

ü análisis de la situación dentro y fuera de la empresa, pronosticando posibles cambios y, sobre esta base, desarrollando una estrategia de gestión;

ü buscar criterios para la toma de decisiones de gestión, probar y confirmar la hipótesis del comportamiento de la empresa en el mercado.

La investigación de mercado se puede clasificar en función de los criterios elegidos para ella: el método de recogida de datos, la finalidad del estudio y el método de análisis. En este caso, considerando la investigación de mercado como un medio para lograr los objetivos de marketing, podemos destacar solo las siguientes direcciones, metas y objetivos principales.

Tabla 3.4.1: Metas y objetivos de la investigación de mercado.

La investigación de mercado requiere justificar métodos para analizar las oportunidades de mercado y seleccionar un mercado objetivo prometedor, y luego desarrollar actividades de marketing para llegar a este mercado, introducir servicios y tomar una posición sostenible a través de una estrategia eficaz de segmentación del mercado. En este caso, la efectividad de la estrategia implica el grado de satisfacción del grupo de compradores que forman un mercado específico. Sin embargo, los compradores tienen diferentes características de demanda. Se diferencian en sus gustos, deseos, necesidades y motivación para comprar. En tal situación, es necesario prever la posibilidad y las formas de reducir el riesgo derivado del comportamiento ambiguo de los compradores en el mercado. Una de las formas de reducir el nivel de riesgo es utilizar el método de segmentación del mercado. Este método le permite concentrar los esfuerzos de marketing en satisfacer la demanda de un grupo de compradores específico y seleccionado, y no en todos los segmentos del mercado. Un segmento se considera una colección, un grupo de consumidores que responden de la misma manera a la misma oferta de productos y a la misma mezcla de marketing. La segmentación del mercado es una de las funciones en el sistema de actividades de marketing y está asociada con la implementación de trabajos para clasificar a los compradores o consumidores de servicios ubicados o llevados al mercado. El principal objetivo de la segmentación es “reactivar”, centrándose en el consumidor, el flujo de servicios diseñados, fabricados y vendidos en un segmento de mercado específico. Por lo tanto, la segmentación del mercado es el proceso de dividir, dividir el mercado en grupos homogéneos (homogéneos) de compradores, cada uno de los cuales puede requerir servicios y combinaciones de marketing separados. La segmentación del mercado se puede realizar según varios criterios (criterios objetivos y subjetivos).

Tabla 3.4.2: Criterios básicos para la segmentación del mercado.

El posicionamiento en el mercado es una tecnología para determinar la posición de un producto en segmentos de mercado individuales. La posición del producto en este caso se considera como la idea predominante de un determinado grupo de consumidores sobre las características más importantes de un producto que está o estará ubicado en uno de los segmentos del mercado. Esta opinión del consumidor es siempre relativa, ya que existen productos competidores en el mercado. El propósito del posicionamiento es estudiar una opinión existente o emergente, analizar las valoraciones de los compradores o su grupo sobre los parámetros del producto para optimizarlos de acuerdo con los deseos y requisitos de los consumidores y, en consecuencia, crear, a través de actividades de marketing, una posición. que dotará al producto de ventajas específicas en este segmento del mercado objetivo.

Para posicionar eficazmente los productos, es necesario estudiar las características más importantes de la oferta y la demanda, para establecer la posible prioridad de los factores que son significativos para los consumidores en un mercado determinado, en función de los cuales toman decisiones de compra. Los factores determinantes pueden ser el precio del producto, el nivel de calidad, fiabilidad, diseño y otros indicadores de competitividad.

En un mercado en constante cambio, las empresas se encuentran en una zona de competencia feroz. La competencia se considera un factor que regula la correspondencia de los intereses públicos y privados, como la “mano invisible” del mercado (A. Smith), que iguala las tasas de ganancia con el fin de lograr una distribución óptima del trabajo y el capital. La competencia es una de las características esenciales del mercado, una forma de rivalidad mutua entre los sujetos del sistema de comercialización y el mecanismo de regulación de la producción realizada. La competencia es también una herramienta para eliminar y prevenir los monopolios.

El reconocimiento, determinación de la naturaleza, signos, identificación de las causas de las desviaciones en el estado del entorno competitivo se realiza mediante diagnóstico, que es un medio, método y conjunto de herramientas para un estudio integral del marketing y, en particular, de las relaciones competitivas.

El diagnóstico del entorno competitivo incluye las siguientes etapas:

ü Identificación de un listado de empresas ubicadas en el mercado objetivo o nuevos.

ü Recopilación de información inicial.

ü Llevar los indicadores financieros y de costos a una forma comparable.

ü Determinar el tipo de mercado seleccionado (mercado del vendedor, mercado del comprador).

ü Cálculo de características que reflejen el estado del mercado.

ü Construir una tabla de cuotas de mercado de las empresas y calcular la cuota de mercado media por empresa.

ü Cálculo de características generalizadas de intensidad competitiva.

ü Evaluación del grado de monopolización del mercado.

ü Análisis factorial de la dinámica de las cuotas de mercado de los competidores.

ü Seleccionar el tipo de distribución estadística de las cuotas de mercado.

ü Formación de grupos de empresas en el mercado y cálculo de la cuota de mercado media por grupo.

ü Construcción de un mapa de mercado competitivo.

ü Análisis situacional y previsión de la estrategia competitiva de la empresa en un mercado determinado.

El diagnóstico del entorno competitivo y las actividades de los competidores debe considerarse el eslabón más importante de todo el proceso de investigación de mercados, ya que es condición y garantía del éxito de los productos ofrecidos por la empresa en el mercado.

El diagnóstico del entorno competitivo requiere no sólo un análisis del estado de los diversos métodos y estrategias de competencia, sino también un estudio de la imagen del producto y de la imagen de la empresa. De hecho, al reducir el precio de su servicio, una empresa tiene la oportunidad de fortalecer su posición frente a sus competidores. Un aumento en el precio de un servicio conduce a una disminución en el nivel de su ventaja competitiva. Al mejorar las características de calidad del producto, la empresa obtiene una ventaja significativa sobre sus competidores, lo que, a su vez, puede ser la base para cobrar un precio más alto. Si una empresa mantiene el precio de sus servicios al nivel de los precios de los competidores, entonces una mayor calidad crea una posición de liderazgo en el mercado, le permite aumentar el número de consumidores y, en consecuencia, el tamaño de su participación en el mercado.

En un mercado desarrollado, cuando la red de competidores es grande y está saturada, cuando hay productos competidores en el mercado que son cercanos y prácticamente similares en calidad y precio, la naturaleza de la competencia tiende a aprovechar la imagen de la empresa, es decir, aquellas características socio-psicológicas que forman una actitud favorable de los compradores y una percepción pública positiva de la empresa.

3.5. Planificación de tarifas de viajes aéreos

La tarifa por transportar un pasajero o una masa de carga a una distancia determinada se llama tarifa. La tarifa constituye la mayor parte del costo del transporte. Las aerolíneas operan sistemas de tarifas nacionales e internacionales. Como se sabe, el nivel de las tarifas debe garantizar la rentabilidad de la empresa y depende del coste medio del transporte. Las tarifas se dividen en pasajeros, carga y equipaje.

Según las condiciones de aplicación, existen dos categorías principales de tarifas de pasajeros para servicios regulares: tarifas normales y especiales. Las tarifas normales para pasajeros incluyen tarifas de primera clase, internacionales y de otras clases. Los aranceles especiales incluyen principalmente aranceles preferenciales, es decir, aranceles inferiores a los normales. Están diseñados principalmente para atraer aquellas clases que no viajarían con tarifas más altas. Además, las tarifas preferenciales están destinadas únicamente a pasajeros con determinados requisitos en cuanto a edad, ocupación, etc. Estas tarifas están sujetas a condiciones que en algunos casos limitan su uso (por ejemplo, la obligación de comprar un billete con antelación o limitar la duración de la estancia). Las tarifas especiales para pasajeros no están definidas de manera uniforme. Existen, por ejemplo, tarifas de excursiones, tarifas para viajes “sujetos a disponibilidad”, tarifas presupuestarias, tarifas de incentivo para el transporte de un grupo especializado, individual, grupal, tarifas turísticas, tarifas para marineros, matrimonios, emigrantes, estudiantes, jóvenes. , tarifas familiares.

En muchos casos, las tarifas de una aerolínea indican su competitividad y posición en el mercado: una cosa es vender servicios de aviación a tarifas monopolísticamente altas o promedio de la industria (mercado), pero otra cosa es contentarse con tarifas bajas para permanecer en El mercado. Aunque las tarifas bajas, al ingresar al mercado, no indican en absoluto la baja competitividad de los productos de la aerolínea.

La política arancelaria es el proceso de formación de tarifas para el transporte aéreo y el sistema de tarifas para la aerolínea en su conjunto.

La política arancelaria incluye el desarrollo e implementación de una estrategia empresarial en el campo de las tarifas. El desarrollo de una estrategia arancelaria está influenciado por los consumidores, las restricciones gubernamentales, los participantes del canal de distribución, los competidores, los costos de producción y otros factores del entorno de marketing. La política arancelaria se lleva a cabo según el siguiente esquema:

1) definir metas; formación de política general;

2) tomar una decisión sobre la estrategia arancelaria y los métodos de su implementación;

3) implementación de la política arancelaria y modificación de tarifas.

Los aranceles se determinan principalmente mediante cuatro métodos:

1) “costos medios más beneficio”;

2) basado en un análisis de equilibrio y asegurando el beneficio objetivo;

3) basado en el valor percibido de los servicios prestados;

4) según el nivel de las tarifas vigentes.

Al determinar los límites arancelarios se suele crear una estructura dinámica, el llamado corredor tarifario.

Esquema general del corredor tarifario:

________|______________________|_____

Costo Tarifa inicial

La dinámica del corredor está determinada por el propio sistema del mecanismo del mercado, que no puede estar en estado de estancamiento. Sin embargo, no se forma de forma completamente espontánea. Hay algunos pasos fundamentales que forman la estructura general del corredor tarifario. Como se mencionó anteriormente, la variación del corredor se produce bajo la influencia de factores que operan en el mercado.

El límite inferior del corredor arancelario suele representar el costo real de producción, es decir, el costo de creación de productos directos más el monto de la rentabilidad. Por otra parte, sería correcto incluir en el límite inferior también los costes de las invenciones, los conocimientos técnicos diversos y, en general, el desarrollo de tecnologías para la producción de estos productos. Sin embargo, si sigue este enfoque, el límite de precio inferior crecerá a una velocidad increíble. Es decir, tal enfoque debería llamarse utópico, aunque en principio refleja la realidad del uso de los recursos. Además, evaluar todas las tecnologías y recursos utilizados en la creación de la tecnología actual, así como aquellos a partir de los cuales se creó, así como aquellos a partir de los cuales se crearon ellos mismos, se asocia con una gran complejidad. .

Si el precio de costo es, por así decirlo, el "terreno" desde el cual se parte al formar un corredor, entonces el mayor interés en el modelo aquí es un parámetro como efecto económico. Básicamente, se define como el efecto de la venta de productos + el efecto de la implementación de ideas técnicas, tecnología, know-how, etc. relacionados (obtenidos durante el desarrollo, fabricación, etc.).

El efecto expresado en aranceles se puede dividir en los siguientes componentes:

ü efecto encaminado a satisfacer las propias necesidades. Esto incluye los llamados ahorros planificados, determinados por el nivel de rentabilidad.

ü beneficio adicional. Determinado por el efecto consumidor. Es decir: el beneficio adicional en cuestión se determina con el fin de incrementar el nivel del efecto obtenido. Por supuesto, no estamos hablando de los llamados "ingresos adicionales" que reciben las empresas monopolistas, pero el significado de este componente del efecto es similar a este concepto.

Así, el corredor tarifario se forma bajo la influencia de los siguientes componentes:

A: Gastos;

B: efecto del fabricante ;

EN: Efecto D sobre el consumidor.

La política tarifaria de las aerolíneas consiste en una combinación racional de varias tarifas. Por lo tanto, la empresa debe establecer muchos beneficios especiales para ampliar o promocionar el transporte. Para aumentar la carga, una aerolínea puede recurrir a una reducción extraoficial de tarifas mediante el uso de un sistema de descuentos para los intermediarios que atraen carga en los vuelos. Uno de los instrumentos de la política arancelaria es el uso de tarifas de transporte. Los descuentos en las tarifas de transporte pueden ser oficiales, no oficiales y semioficiales. En Europa oscilan entre el 40 y el 70% de los aranceles normales. El tamaño del descuento depende del valor de la carga, el tamaño de los envíos individuales y la cantidad total de carga en esta categoría, el flujo esperado de carga, etc.

Las tarifas y la política tarifaria son elementos esenciales del marketing de las aerolíneas. En gran medida, los resultados comerciales obtenidos dependen de las tarifas, y la política tarifaria correcta (o, por el contrario, errónea) tiene una influencia a largo plazo y a veces decisiva en toda la actividad del complejo de producción y ventas de la aerolínea.

3.6. Seleccionar un canal de distribución

Un canal de distribución es un conjunto de organizaciones o individuos que asumen o ayudan a transferir la propiedad de un servicio particular a lo largo del camino del productor al consumidor.

El uso de canales de distribución aporta ciertos beneficios a los fabricantes:

ü ahorros financieros en la distribución de productos;

ü la oportunidad de invertir los fondos ahorrados en la producción principal;

ü vender productos de forma más eficiente;

ü alta eficiencia para garantizar una amplia disponibilidad de servicios y llevarlos a los mercados objetivo;

ü reducir el volumen de trabajo de distribución de productos.

Por tanto, la decisión sobre la elección de los canales de distribución es una de las más importantes que debe tomar la dirección empresarial.

Las organizaciones o individuos que conforman el canal de distribución desempeñan una serie de funciones importantes:

ü realizar investigaciones para recopilar la información necesaria para planificar la distribución de servicios;

ü estimular las ventas mediante la creación y difusión de información sobre servicios;

ü establecer contactos con compradores potenciales;

ü tener una idea de las preferencias del cliente;

ü financiar el movimiento de productos a través del canal de distribución;

ü aceptar los riesgos asociados al funcionamiento del canal.

La elección de un tipo particular de canal de distribución depende de las ventas y ganancias planificadas de la aerolínea, los recursos a su disposición y su estrategia de posicionamiento. Si una empresa está dispuesta a sacrificar ganancias a corto plazo en aras de fortalecer y expandir su posición en el mercado, puede ser aconsejable decidir expandir su propia fuerza de ventas, aunque las ventas directas están asociadas con altos costos. costes fijos. Por el contrario, vender productos a través de distribuidores implica costos fijos mínimos pero variables altos. Si una empresa está satisfecha con una pequeña cuota de mercado, debería recurrir a los servicios de intermediarios.

Dado que la venta directa requiere costos importantes, la elección del canal de distribución está determinada por la disponibilidad de recursos. Finalmente, la elección de los canales depende de la estrategia de posicionamiento. En particular, la cuestión de la intensidad de la cobertura geográfica es particularmente importante.

Es necesario elegir un canal confiable cuyos participantes tengan experiencia trabajando con los mercados objetivo. Los miembros del canal deben comunicar y respaldar eficazmente los beneficios distintivos de los productos del proveedor.

También es necesario evaluar la motivación de los participantes del canal y sus empleados, la capacidad de controlar las actividades de los intermediarios y el grado de riesgo de colaboración. La motivación de los participantes del canal está determinada por la importancia del producto de la empresa - fabricante para la empresa - intermediario. ¿En qué medida los esfuerzos de ventas del intermediario afectarán sus ganancias? Las relaciones de cooperación a largo plazo con el proveedor, los incentivos y las recompensas por el buen trabajo tienen un efecto positivo en el nivel de motivación de los intermediarios.

Los canales de distribución de productos se pueden caracterizar por la cantidad de niveles que los componen. La capa de canal es el intermediario que hace el trabajo de acercar los servicios y la propiedad de los mismos al consumidor final. La longitud del canal está determinada por el número de niveles intermedios entre el productor y el consumidor, que, al igual que los niveles del canal, son miembros del canal de distribución. En la siguiente figura se muestran ejemplos de canales de distribución de diversas longitudes.

Figura 3.5.1: Canales de distribución a diferentes niveles.

Cada miembro del canal es una empresa independiente que se esfuerza por maximizar las ganancias. El máximo beneficio posible de cada miembro del canal puede llegar a expensas de la máxima rentabilidad del sistema en su conjunto, ya que ninguno de los miembros del canal tiene control completo o suficiente sobre las actividades de los demás miembros. Estos canales de distribución se denominan horizontal.

Los canales de distribución vertical son canales que constan de fabricantes y uno o más intermediarios que operan como un sistema unificado.

Figura 3.5.2: Canales de distribución verticales.

Uno de los miembros del canal suele ser propietario de los demás o les concede determinados privilegios. Dicho miembro puede ser un fabricante, mayorista o intermediario minorista. Los canales verticales surgieron como un medio para controlar el comportamiento del canal. Son económicos y eliminan la duplicación de funciones realizadas por los miembros del canal.

Los fabricantes suelen elegir aquellos canales en los que tienen la oportunidad de controlar el trabajo de los intermediarios e influir en el desarrollo de estrategias de promoción y presentación de productos a los clientes. El grado de control está determinado por el nivel de poder relativo del proveedor sobre el canal de distribución y la capacidad de imponer sanciones al intermediario por desempeño insatisfactorio.

Vender a través de intermediarios conlleva ciertos riesgos, ya que los intermediarios, habiendo adquirido experiencia y conocimientos en la interacción con el proveedor, pueden convertirse posteriormente en sus competidores. Además, es posible una situación en la que el fabricante se vuelve dependiente de un intermediario que se apropia del exceso de beneficios creado en el canal. Finalmente, un proveedor que utiliza un único canal de distribución corre el riesgo de quedar aislado, sin ser consciente tanto de las nuevas oportunidades como de las amenazas que surgen cuando surgen nuevas vías de marketing.

Así, teniendo en cuenta todos los factores anteriores, el fabricante debe decidir si elige uno u otro tipo de canal de comercialización, o una combinación de ellos.

Existe la idea errónea de que en los principales países extranjeros las propias aerolíneas brindan servicios. En realidad, este no es el caso. En la inmensa mayoría, incluso las empresas más grandes ofrecen sus servicios al mercado a través de intermediarios. Cada uno de ellos se esfuerza por formar su propio canal de distribución.

3.6. Promoción de ventas

Una compañía aérea puede aprovechar una amplia gama de herramientas de promoción de ventas, que van desde descuentos en viajes aéreos (para estudiantes, de temporada, etc.) hasta concursos en los que el ganador tiene derecho a utilizar los servicios de aviación de forma gratuita. La promoción de ventas ayuda a atraer clientes y mantener el compromiso con una aerolínea en particular. Por ejemplo, los compradores se sienten atraídos por un tipo especial de servicios adicionales a bordo. Algunas formas de promoción de ventas son valiosas para los consumidores y son retenidas por ellos. Sirven como recordatorio. Esto incluye calendarios, camisetas, carteles.

El desarrollo de un plan de incentivos se realiza en varias etapas:

1. Establecer metas. Los objetivos de promoción de ventas casi siempre están orientados a la demanda. Los objetivos asociados con los miembros del canal incluyen lograr un crecimiento en los servicios de aviación vendidos. Los objetivos relacionados con el consumidor incluyen aumentar el reconocimiento de la marca y aumentar los intentos de utilizar los servicios.

2. La responsabilidad de la promoción de ventas suele ser compartida entre los directores de publicidad y de ventas. Cada uno gestiona incentivos relacionados con su área de actividad. El gerente de publicidad está asociado con

cupones, calendarios. El gerente de ventas se ocupa de las entregas, descuentos y exhibiciones.

3. El plan general elaborado deberá incluir presupuesto, orientación o temática, condiciones, medios, duración y secuencia cronológica. Al establecer su presupuesto, es importante incluir todos los costos.

4.Elección del tipo de estimulación. Se basa en factores como la imagen y los objetivos de la aerolínea, los costes. Esto se logra estableciendo bonificaciones para los vendedores al vender entradas por una determinada cantidad, organizando exposiciones, realizando concursos comerciales para distribuidores, organizando loterías y descuentos por compras al por mayor.

5. Coordinación de planes. Es fundamental que los planes publicitarios estén vinculados a la promoción de ventas. El personal de implementación debe estar preparado con conocimientos avanzados de todas las formas de incentivos.

6.Evaluar el éxito o el fracaso es sencillo ya que está estrechamente relacionado con los indicadores de desempeño.

Las ventas son sólo una de las muchas funciones de marketing y, a menudo, no es la más importante. Si una empresa ha hecho un buen trabajo en áreas del marketing como identificar las necesidades de los consumidores, desarrollar servicios adecuados y fijar tarifas apropiadas para ellos, establecer un sistema para su distribución e incentivos efectivos, entonces es poco probable que la aerolínea enfrente el problema de un bajo precio. Porcentaje de ventas. Sin embargo, este proceso debe controlarse estrictamente.

El lado positivo de la publicidad es que puede llegar a un mercado amplio y geográficamente disperso. La desventaja es que, dado que todos los mensajes publicitarios están estandarizados, carecen de flexibilidad. Son difíciles de adaptar a las necesidades y características de los consumidores.

2. Establecimiento de responsabilidad.

Una aerolínea puede utilizar su propia división de publicidad o una agencia de publicidad externa. Una agencia de publicidad normalmente trabaja con una empresa para desarrollar su plan publicitario. Las grandes agencias ofrecen un paquete de investigación de mercado.

3. Después de establecer el tamaño de las asignaciones totales para publicidad, la empresa determina un presupuesto publicitario detallado. Deben determinarse las asignaciones por tipo de publicidad. Hay una serie de cosas a considerar al desarrollar un presupuesto:

ü ¿Cuáles son los costos de las diversas alternativas?

ü ¿Cuál debería ser la reacción durante una recesión?

4. Luego se desarrollan temas publicitarios generales. Centrarse en un servicio específico obliga a prestar atención a sus propiedades. La orientación al cliente antepone la rentabilidad o las ventajas de utilizar los servicios para el consumidor, más que sus propiedades.

ü Una audiencia inútil es aquella parte de la misma que no es el mercado objetivo de la aerolínea. Debido al hecho de que los medios de comunicación se dirigen a audiencias masivas, este es un factor importante en la publicidad.

ü El alcance caracteriza el número de espectadores, oyentes o lectores de una audiencia. Para radio y televisión, este es el número total de personas que encuentran el anuncio. En el caso de la impresión, la cobertura incluye la circulación y la tasa de transmisión.

ü La frecuencia determina la frecuencia con la que se puede utilizar un medio publicitario en particular. Es mayor para los periódicos, la radio y la televisión, donde pueden aparecer anuncios diariamente. Los directorios, la publicidad exterior y las revistas tienen la frecuencia más baja.

ü La persistencia de mensajes muestra la frecuencia con la que se ve un anuncio determinado y durante cuánto tiempo se recuerda. Un gran número de personas ve publicidad exterior y anuncios en las carreteras.

ü El grado de impacto representa la capacidad de estimular a los consumidores. A menudo es más alto en la televisión.

ü Plazo de presentación es el plazo que requiere la fuente de información para colocar un anuncio. Es el más pequeño para los periódicos y el más grande para las revistas.

ü Debe determinarse el contenido del mensaje. La solución incluye opciones de color e ilustración, tamaño, fuente y uso de símbolos.

ü Se debe definir un cronograma de trabajo. Debe tener en cuenta el tiempo que lleva preparar el texto y las imágenes, en función del momento de presentación en la fuente seleccionada.

ü Es necesario determinar el lugar de los anuncios en un programa de televisión o publicación impresa. Los hombres leen con mayor frecuencia la sección de deportes, las mujeres, secciones con información sobre la vida cultural, nutrición y recetas.

En el primer caso, es necesario relacionar el conocimiento de la audiencia con la irritación que surge si un anuncio se muestra muchas veces en poco tiempo.

En el segundo caso, hay que determinar si se hace publicidad durante todo el año o en periodos de tiempo concentrados.

Es necesario tener en cuenta una característica de la industria del transporte aéreo como la estacionalidad. Debe prepararse con antelación para el período de vacaciones informando a los consumidores potenciales mediante publicidad a qué estaciones marítimas o de esquí internacionales les ayudará la aerolínea a volar.

Si una persona ya ha utilizado los servicios de una determinada aerolínea una vez, entonces se ha formado su propia opinión al respecto, mientras que otras personas, consumidores potenciales, creen lo que escuchan de sus amigos y aprenden de los medios de comunicación. Por lo tanto, la calidad y frecuencia de la campaña publicitaria determina directamente cuántos consumidores potenciales querrán acudir a la aerolínea anunciada en busca de ayuda.

Un ejemplo es la campaña publicitaria de Singapore Airlines. Hace unos 20 años, cuando las aerolíneas occidentales eran consideradas las más seguras, una compañía aérea relativamente desconocida, Singapore Airlines, presentó un anuncio explícito y bastante agresivo: una gran fotografía en color de una joven y encantadora azafata vestida con ropa exótica. El anuncio destacaba el hecho de que la azafata viste el mismo uniforme de estilo asiático a bordo del avión durante el vuelo. La ropa, muy femenina, contrastaba directamente con los elegantes uniformes de azafata que ofrecían todas las demás aerolíneas de la época. Singapore Airlines también destacó en su publicidad que utilizaban aviones nuevos, pero esto fue sólo una motivación de apoyo. La empresa había analizado correctamente el mercado: por regla general, los clientes más interesantes para las compañías aéreas son los hombres de negocios que viajan sin sus esposas y suelen disfrutar de ser atendidos por una mujer joven y atractiva. Gracias en parte a su tentadora campaña publicitaria, Singapore Airlines ha atraído una base de clientes muy sólida.

Capítulo 4. Plan financiero

4.1. Objetivos y funciones del plan financiero.

La planificación financiera es la planificación de todos los ingresos y áreas de gasto de los fondos de una aerolínea para garantizar su desarrollo. La planificación financiera se realiza mediante la elaboración de planes financieros de diferentes contenidos y finalidades, en función de los objetivos y objetos de la planificación.

La planificación financiera es un elemento importante del proceso de planificación corporativa. Todo directivo, independientemente de sus intereses funcionales, debe estar familiarizado con la mecánica y el significado de ejecutar y controlar los planes financieros, al menos en lo que respecta a sus actividades.

La importancia de un plan financiero para las empresas aéreas es que:

ü contiene directrices según las cuales actuará la empresa;

ü permite determinar la viabilidad del proyecto en un entorno competitivo;

ü sirve como una herramienta importante para obtener apoyo financiero de inversores externos.

El presupuesto es una herramienta tanto de planificación como de control. Al comienzo mismo del período de validez, el presupuesto representa un plan o norma; al final del período de validez, sirve como una herramienta de control mediante la cual la gerencia puede determinar la efectividad de las acciones y crear planes de acción para mejorar el desempeño futuro de la aerolínea.

Los objetivos de planificación pueden variar.

A las funciones de planificación se les puede dar diferente importancia dependiendo del tamaño de la aerolínea.

4.2. Organización de la planificación financiera.

La organización de la planificación depende del tamaño de la aerolínea. En las empresas muy pequeñas no existe una división de las funciones de gestión en el sentido estricto de la palabra, y los gerentes tienen la oportunidad de profundizar de forma independiente en todos los problemas. En las grandes empresas, el trabajo de elaboración de presupuestos (planes) debe realizarse de forma descentralizada. Al fin y al cabo, es a nivel de departamento donde se concentra el personal con mayor experiencia en el campo de la producción de servicios, ventas, gestión operativa, etc. Por tanto, es en las divisiones donde se plantean propuestas sobre aquellas acciones que sería conveniente emprender en el futuro.

Los presupuestos departamentales no deben elaborarse de forma aislada unos de otros. Al calcular, por ejemplo, los indicadores de ventas planificados y, por lo tanto, el monto de cobertura, es necesario conocer las condiciones para la producción de servicios y el planificado. Precios de venta. Para garantizar un sistema de coordinación eficaz, muchas empresas desarrollan instrucciones para la elaboración de presupuestos, que contienen un plan de tiempo, así como la distribución de deberes y responsabilidades al calcular los indicadores presupuestarios.

En la literatura sobre planificación en las empresas, se suelen distinguir dos esquemas para organizar el trabajo de elaboración de planes: el método de desglose (de arriba hacia abajo) y el método de acumulación (de abajo hacia arriba). Según el método de desglose, el trabajo de elaboración de presupuestos comienza “desde arriba”, es decir, La dirección de la aerolínea determina las metas y objetivos, en particular los objetivos de beneficios. Luego, estos indicadores se incluyen en los planes de las divisiones de forma cada vez más detallada, a medida que se pasa a niveles inferiores de la estructura empresarial. El método de acumulación hace lo contrario. Por ejemplo, las divisiones de ventas individuales comienzan a calcular los indicadores de ventas y luego el jefe del departamento de ventas de la empresa reúne estos indicadores en un presupuesto (plan) único, que posteriormente puede convertirse en una parte integral del presupuesto (plan) general de la aerolínea. Los métodos de descomposición y acumulación representan dos tendencias opuestas.

La planificación y la elaboración de presupuestos es un proceso continuo en el que es necesario coordinar constantemente los presupuestos de varios departamentos de la aerolínea.

4.3. Estructura del plan financieroy estrategia de financiación

El plan financiero de una aerolínea es una parte integral del plan de negocios. Por lo tanto, el desarrollo de un plan financiero está estrechamente relacionado y se basa en todas las secciones del plan de negocios. El plan financiero suele constar de las siguientes secciones:

ü Estrategia de financiación

ü Plan de ingresos y gastos.

ü Balanza de cobros y pagos de efectivo.

ü Plan de fuentes y uso de fondos.

ü Plan de balance consolidado de activos y pasivos de la empresa.

ü Análisis de equilibrio.

La financiación de una aerolínea es un elemento fundamental para alcanzar el éxito en los negocios.

Cada proyecto aéreo debe planificarse con una comprensión clara y precisa de qué inversiones serán necesarias para iniciar la operación, qué fondos adicionales se necesitarán para mantener lo que ya ha comenzado. ¿Y dónde se puede sacar el dinero?

La cantidad necesaria para iniciar un negocio se puede determinar enumerando los activos que deben estar disponibles y estimando su valor. El propósito del siguiente paso en la planificación es garantizar que haya fondos disponibles para cubrir tres situaciones comerciales básicas:

ü En caso de apertura de un nuevo negocio, la disponibilidad de capital suficiente para cubrir los costos de desarrollo.

ü Disponibilidad de tamaño suficiente fondos rotatorios para cubrir gastos en los primeros meses cuando el flujo de caja es limitado.

ü Disponibilidad de capital de reserva suficiente para cubrir costos no planificados que a menudo ocurren en la etapa inicial. La cantidad recomendada suele ser del 10 al 15% del coste inicial o precio de compra del equipo.

Se debe trazar un plan para obtener fondos para llevar a cabo el proyecto. En este caso, es necesario responder a las siguientes preguntas:

ü ¿Cuánto dinero necesitas para implementar el proyecto?

ü ¿Dónde conseguir este dinero y en qué forma?

ü ¿Cuándo podemos esperar un retorno total de los fondos invertidos y los inversores que recibirán ingresos de ellos?

Principales etapas de la elaboración del presupuesto:

ü Elaboración de pronóstico de ventas.

ü Determinación del volumen de producción esperado.

ü Cálculo de costos de producción y gastos operativos.

ü Determinación del flujo de caja y otros indicadores financieros.

ü Elaboración de informes financieros planificados.

El propósito de este documento es mostrar cómo se formarán y cambiarán las ganancias de la empresa. Su elaboración se basa en una previsión de los volúmenes de venta de productos.

Para un proyecto nuevo, el pronóstico del flujo de efectivo puede ser más importante que el pronóstico de ganancias porque detalla la magnitud y el momento de las entradas y salidas máximas de efectivo. Normalmente, el nivel de ganancias, especialmente en los primeros años de un proyecto, no es un factor determinante al considerar las necesidades financieras inmediatas. Además, los ingresos no suelen superar los gastos en algunos períodos de tiempo. La previsión del flujo de caja revelará estas condiciones. Al proyectar los niveles de ventas y gastos de capital durante un período determinado, el pronóstico resalta la necesidad y el momento de financiamiento adicional e identifica los requisitos máximos de capital de trabajo. La administración decide cómo obtener esta financiación adicional, en qué plazo y cómo se reembolsarán los fondos.

La aerolínea opera en una industria estacional y, dado que los inversionistas pueden requerir pagos en efectivo antes de que el nuevo proyecto comience a generar ingresos, los pronósticos de flujo de efectivo son un factor crítico para tomar las decisiones correctas.

Un pronóstico detallado que sea comprensible y útil para la administración puede ayudar a mantener el proyecto enfocado a pesar de las crisis recurrentes de efectivo que deben evitarse.

Una vez que se establece el flujo de efectivo, es necesario discutir las tensiones entre las necesidades de efectivo y cómo pueden satisfacerse en momentos críticos, como cuando los ahorros son bajos y cuando se espera que las ventas disminuyan.

Planificación de necesidades de capital de trabajo. En una empresa aérea, es necesario planificar el uso de capital tanto fijo como de trabajo. Un factor importante al planificar el uso del capital de trabajo es planificar el momento de los ingresos y gastos. La presencia de capital de trabajo de la empresa debe cubrir los gastos desde el inicio de la producción hasta que el consumidor paga por el servicio.

Planificación de requerimientos de capital fijo. A medida que una aerolínea se desarrolla, su vida útil expira, las tecnologías cambian y se requieren nuevos edificios, equipos y computadoras. A menudo, el plazo para adquirir capital fijo es bastante largo.

Si una empresa quiere conquistar nuevos mercados, debe ocuparse de sus necesidades de capital mientras formula planes de marketing a largo plazo e investigación básica sobre métodos de producción.

Planificación de costos directos para la producción de transporte aéreo, trabajos y servicios aéreos. Se debe elaborar una estimación de costes directos en función de las necesidades de producción previstas. En este caso, la empresa debe tener en cuenta las condiciones externas, los factores internos de producción y el grado en que controla los factores controlables.

Estimación de costes laborales directos. En el plan de producción existen requisitos previos para preparar estimaciones de costes laborales. Para calcular los costos laborales directos requeridos, multiplique la producción esperada para cada período por el número de horas trabajadas. Luego, el resultado se multiplica por el costo de la mano de obra directa por hora para llegar al costo de la mano de obra presupuestado.

Estimación de gastos generales. Esta es una lista de todos los gastos generales, además de los gastos directos para la producción de viajes aéreos y mano de obra aeronáutica, como depreciación, impuestos a la propiedad y alquiler. Es importante recordar que la depreciación no requiere un desembolso de efectivo y, por lo tanto, debe deducirse del presupuesto general de gastos generales cuando los pagos en efectivo se determinan con respecto al presupuesto general de gastos generales.

Gastos estimados de ventas y administración. Contiene una lista de gastos incurridos en el proceso de venta de productos y organización de un negocio. Para preparar un estado de resultados previsto (ventas menos costos variables menos los costos fijos), es necesario calcular los costos variables de venta y administración por unidad de producción.

Planificación de fuentes de ingresos. Existen muchas fuentes conocidas de fondos para una compañía aérea, incluidos los ingresos por la venta de productos, las inversiones de sus propietarios y los préstamos. El desafío es, ante todo, encontrar la mejor fuente para cada necesidad en el momento exacto en que surge.

Un enfoque de planificación muy popular es el principio del “ingreso deseado”. Comienza cuando el gerente de la aerolínea determina cuántos ingresos quiere generar y luego determina el volumen de ventas necesario para cubrir todos los gastos y generar esos ingresos.

Los gastos de una aerolínea se dividen en fijos y variables. Los gastos fijos son la depreciación de edificios, aviones, alquiler de locales adicionales, pagos administrativos, etc., los gastos variables son el pago de tripulaciones (puede haber diferente número dependiendo de la popularidad y, por tanto, la congestión de las rutas), terrestres. personal, combustible y repuestos para aviones, etc. Esto debe tenerse en cuenta a la hora de elaborar un plan de ingresos y gastos.

El plan de ingresos y gastos se basa en las siguientes estimaciones previstas:

ü ingresos por ventas;

ü otros ingresos;

ü costos de producción y ventas;

ü otros costos:

ü pagos de impuestos esperados;

ü pagos de intereses sobre deudas

El plan de ingresos y gastos suele elaborarse también mensualmente el primer año, trimestralmente el segundo y globalmente el tercero.

El balance demuestra la situación financiera de la aerolínea al final del período de tiempo calculado. De su análisis se pueden sacar conclusiones sobre el crecimiento de los activos y la estabilidad de la situación financiera de la empresa en un período de tiempo específico. El estado de flujo de efectivo caracteriza la formación y salida de efectivo, así como los saldos de efectivo a lo largo del tiempo.

El balance no refleja el desempeño de una aerolínea durante un período de tiempo específico, sino que representa su “instantánea”, registrando las debilidades y fortalezas desde un punto de vista financiero en el momento.

El saldo de capital inicial (el que debe tener la empresa al inicio de su actividad en el mercado) refleja la cantidad de capital necesario para iniciar el negocio. Indica cómo se espera gastar este capital y cómo se recibirá.

Sin embargo, es necesario elaborar borradores de balances para los primeros 3 a 5 años de existencia de la aerolínea. Estos saldos mostrarán las características del desarrollo, es decir. resultados financieros actividades, cambios en las características operativas.

La preparación de balances es un elemento importante de la planificación financiera. El formulario de balance refleja los activos, pasivos y capital necesarios para iniciar un negocio.

Las investigaciones sobre el comportamiento de los pasajeros muestran que tienen criterios claros para planificar su viaje. Les interesa el día que necesitan volar, la duración y el horario del vuelo, la aerolínea que opera el vuelo y las posibles opciones de vuelo. Además, el pasajero tiene una idea clara del período de tiempo (ventana) que le conviene para el vuelo. A la hora de elegir un vuelo, el pasajero considera sólo aquellas opciones que están en esa “ventana de decisión”. Los criterios de “calidad” del viaje y la “ventana de decisión” son factores que determinan la elección del pasajero. Los planes de pasajeros:

ь Horarios de salida y llegada

b Duración del vuelo

b Aerolínea

Los factores determinantes para el pasajero son la hora de salida más temprana y la hora de salida más tardía, así como la hora de llegada más temprana y más tardía. El tiempo de vuelo no es de fundamental importancia para él. La tarea principal en la programación es lograr un equilibrio entre la capacidad de aeronaves propuesta y la demanda existente. Además de la capacidad de la aeronave, también es necesario considerar la frecuencia de los vuelos realizados. A continuación se muestra un ejemplo de la relación entre demanda y frecuencia. En este ejemplo, los vuelos son operados por aviones más pequeños, por lo que los vuelos deben operarse con mayor frecuencia para satisfacer la demanda. Sin embargo, hay ocasiones en las que la demanda es baja como para justificar programar un solo vuelo en ese momento. La única desventaja de este enfoque es que requiere operar una gran cantidad de vuelos en un período de tiempo relativamente corto, lo que puede exceder la capacidad de la aerolínea o del aeropuerto.

Otra forma de satisfacer la demanda es operar vuelos de baja frecuencia con aviones más grandes. Aunque este método puede satisfacer la demanda durante las horas de mayor actividad del día, la desventaja es que en otras horas del día no hay suficiente demanda para que sea rentable operar el vuelo.

También se debe considerar la eficiencia del cronograma en términos de movimiento de mercancías. La demanda de transporte se caracteriza por una alta variabilidad entre destinos y estaciones. Esta variabilidad refleja la heterogeneidad de la ubicación geográfica de los consumidores y productores de bienes, así como los cambios estacionales en la producción y el consumo.

La red de la aerolínea consta de rutas en las que se ofrecen vuelos a los clientes. El diagrama anterior simula una red aérea con rutas directas y rutas con una sola parada. En algunos casos, los pasajeros vuelan desde puntos atendidos por esta compañía y se ven obligados a realizar un transbordo en una ciudad que no es el destino final de la ruta de la aerolínea.

Como ya se mencionó, el vínculo entre los pasajeros y la aerolínea es el horario. Desde el punto de vista de los pasajeros, el horario debería permitirles volar de un punto a otro sin mayores inconvenientes y sin necesidad de prisas. Desde la perspectiva de una aerolínea, el horario debe satisfacer la demanda de los pasajeros y al mismo tiempo ser rentable, flexible y cubrir los mercados necesarios. Las compensaciones entre los deseos de los clientes y los de la aerolínea están impulsadas por diferentes estrategias de programación.

Para rutas de corta duración, una opción estratégica puede ser ofrecer servicio de pasajeros en aviones de pequeña capacidad, pero con alta frecuencia de vuelos. A medida que aumenta la duración de los vuelos, los pasajeros se interesan cada vez más por la imagen de la aerolínea, su experiencia operativa y la calidad del servicio. En este caso, la estrategia debe tener en cuenta el tamaño del avión, su capacidad, comodidad, velocidad, reputación de su modelo, etc. Todas las estrategias de programación de vuelos se desarrollan teniendo en cuenta el tipo de transporte y las limitaciones de recursos. Para una aerolínea existen fundamentalmente dos tipos de transporte: transporte de carga y transporte de pasajeros. Las restricciones incluyen una amplia gama de recursos, que incluyen:

b Capacidad de las aeronaves

b Número de aviones disponibles para la aerolínea

b Grado de capacidad de servicio de la aeronave de la aerolínea.

b Capacidad del aeropuerto

b Combustible disponible para la aerolínea

b Número de tripulaciones disponibles para la aerolínea

b Calendario de mantenimiento de aeronaves

b Compatibilidad del modelo de aeronave con las prácticas de mantenimiento en aeropuertos individuales

ь Disponibilidad de aparcamiento gratuito

b Congestión de aeropuertos y corredores aéreos

b Al desarrollar un cronograma, debe considerar:

b Demanda (deseos de los pasajeros, sus cambios)

ь Aerolínea (sus rutas)

b Seguridad de los vuelos (para estos fines, se deben respetar los intervalos de tiempo especificados entre los despegues y aterrizajes de las aeronaves, y también se debe sincronizar el tiempo de los vuelos sobre los puntos de convergencia e intersección de las rutas)

ь El momento más racional desde el punto de vista comercial para la salida del avión

b Uso óptimo de aeronaves y tripulaciones.

2.5. Planificación de servicios adicionales a bordo

Hoy en día, la competencia en el mercado del transporte aéreo es tan grande que obliga a los trabajadores de las aerolíneas a inventar nuevas formas de atraer consumidores. Por ejemplo, muchas aerolíneas han adoptado como práctica habitual prohibir fumar a bordo de sus aviones, lo que ha atraído a esa parte de la población que no tolera bien el humo del cigarrillo y prefiere no experimentar el inconveniente de estar cerca de una persona que fuma constantemente un cigarrillo. .

El objetivo de planificar la introducción de servicios adicionales a bordo de los aviones es crear las condiciones más convenientes para los pasajeros. Una persona que haya utilizado los servicios de una determinada aerolínea y haya volado en un ambiente confortable quedará satisfecha y esto será un buen requisito previo para que la cooperación con esta compañía se convierta en una buena tradición para él. El motivo para introducir innovaciones puede ser la investigación de mercados, que se analizará a continuación. La calidad del servicio depende de muchos factores: la disponibilidad de personal altamente calificado, el tipo de aeronave y el nivel de organización. Muchas compañías practican dividir la cabina del avión en clase ejecutiva, clase económica y primera clase, según el nivel de tarifas y la calidad del servicio. En la cabina de clase ejecutiva vuelan principalmente hombres de negocios, personas ocupadas y ocupadas, que pueden hacer negocios incluso durante el vuelo, por lo que es importante brindarles un entorno adecuado para ello. Las personas que vuelan largas distancias necesitan especialmente sillas suaves y cómodas en las que puedan relajarse y dormir, y es necesario brindarles esta oportunidad, así como proporcionar almohadas suaves y mantas cálidas a todos.

La compañía debe decidir sobre la comida a bordo, la oferta de refrescos y bebidas alcohólicas, y decidir si es necesario ofrecer a los pasajeros almuerzos calientes o si es posible arreglárselas sólo con snacks fríos. La planificación aquí también debe tener en cuenta las cuestiones de entrega y almacenamiento de productos, seleccionar proveedores que puedan garantizar la alta calidad de los productos entregados y, lo más importante, la entrega oportuna, porque los retrasos en los vuelos o la falta de alimentos para los pasajeros durante el vuelo tendrán consecuencias desastrosas. . Es recomendable tener a bordo provisiones de alimentos para emergencias.

Como sabes, las azafatas son la cara de la aerolínea, al menos así es como las perciben la mayoría de los pasajeros. Los asistentes de vuelo deben tener cualidades como un alto nivel de formación, una actitud atenta hacia los pasajeros, buena resistencia y sentido del tacto. Es importante que se dirijan a los pasajeros con una sonrisa amigable, se vistan y peinen cuidadosamente. La aerolínea puede desarrollar un estilo personal para sus asistentes de vuelo, por ejemplo, un uniforme, tarjetas de presentación personales con nombres que contengan el logotipo de la aerolínea. En muchos casos, la atmósfera en la cabina del avión durante el vuelo depende de los asistentes de vuelo.

La proyección de películas o programas de televisión o la distribución de periódicos y revistas durante el vuelo contará en la mayoría de los casos con la aprobación de los pasajeros. Sería deseable dotar a cada asiento de pasajero de unos auriculares personales para que ver televisión o películas no resulte una carga para quienes quieran relajarse. Un excelente paso para la aerolínea podría ser distribuir juguetes y regalos a los niños pequeños, si los hay a bordo.

En una palabra, la empresa debe planificar toda una gama de actividades encaminadas a brindar a los pasajeros servicios de alta calidad, determinar la lista de estos servicios y cuidar todos los recursos necesarios. Hay que recordar que la imagen de una aerolínea depende de una planificación e implementación del servicio competente y coherente.

2.6. Planificación de requisitos laborales., productividad y salarios

La planificación de recursos laborales es esencialmente la aplicación de procedimientos de planificación para la dotación de personal y personal. El proceso de planificación incluye tres etapas:

b evaluación de los recursos disponibles;

b evaluación de las necesidades futuras;

b desarrollo de un programa para satisfacer las necesidades futuras.

La planificación de los recursos laborales en una empresa comienza con una evaluación de su disponibilidad. Es necesario determinar cuántas personas están involucradas en cada operación necesaria para lograr un objetivo específico. Además, es necesario evaluar la calidad del trabajo de los trabajadores.

Al planificar el número de empleados, se deben tener en cuenta las características específicas de la industria del transporte aéreo, a saber:

b Continuidad del proceso tecnológico y de transporte, su estricta regulación por horarios de tráfico aéreo.

b Desempeño desigual del transporte aéreo

b Mejora continua de la base material y técnica.

b Incrementar el grado de influencia de cada empleado individual en el desempeño del equipo.

La siguiente etapa de la planificación es pronosticar la cantidad de personal necesario para lograr las metas a corto y largo plazo. En este sentido, es necesario evaluar el mercado laboral externo y determinar los recursos laborales disponibles en él. La ciencia de la gestión ha desarrollado una serie de modelos para ayudar a las organizaciones a pronosticar la demanda laboral.

Una vez determinadas sus necesidades futuras, la dirección de la aerolínea debe desarrollar un programa para satisfacerlas. Las necesidades son la meta, el programa es el medio para lograrla. El programa debe incluir un cronograma y actividades específicas para atraer, contratar, capacitar y promover a los empleados necesarios para lograr los objetivos de la organización.

La productividad laboral en una empresa aérea depende en gran medida de la eficacia de la estructura organizativa y del equilibrio de las distintas áreas de actividad dentro de la empresa.

Cualquier empresa vive no para aumentar la productividad laboral, sino para aumentar las ganancias. Pero en un entorno inflacionario, las ganancias no son una guía confiable para la sostenibilidad a largo plazo. La gestión basada en la medición de la productividad laboral permite analizar la situación ajustada a la inflación. El enfoque en aumentar la productividad laboral refleja un cambio en el énfasis de evaluar el estado actual de la empresa a evaluar su estado en el futuro, que se caracteriza por el estado tecnológico y organizacional de la empresa en relación con los competidores, y se expresa cuantitativamente por la productividad. indicadores. A medida que la competencia se intensifica, no sólo es primordial obtener ganancias hoy, sino también poder sobrevivir mañana.

La productividad laboral es la relación entre la cantidad de productos producidos por un sistema determinado durante un período de tiempo determinado y la cantidad de recursos consumidos para crear o producir esos productos durante el mismo período. Este indicador caracteriza el éxito del movimiento de un determinado resultado en relación con los recursos gastados en este ratio.

Evidentemente, cuanto mayor sea la productividad laboral, mayor será el resultado obtenido con determinados recursos. Al calcular, la producción y los costos deben expresarse en ciertos precios estables para excluir la influencia de ciertos factores del mercado.

El factor más importante para reducir la intensidad laboral de los productos y aumentar la producción de los trabajadores de las aerolíneas es la introducción del progreso científico y tecnológico y, sobre esta base, el aumento del nivel técnico de producción. En la industria, el progreso científico y tecnológico se expresa, en primer lugar, en la mejora de los aviones, aumentando su capacidad y capacidad de carga. En los últimos 10 a 20 años, la velocidad de los aviones ha aumentado de 400 km.h a 850-900 km.h, y la capacidad de carga ha aumentado de 3 toneladas a 15 toneladas, como resultado de lo cual la productividad laboral de no Sólo la tripulación de vuelo, sino también todos los departamentos de la industria ha aumentado considerablemente. El aumento de la productividad laboral de los aviones operativos conduce a una reducción de la necesidad de una flota de aviones y a una reducción relativa del número de personal. Normalmente, el mantenimiento y la operación de aviones nuevos y más productivos van acompañados de mayores costos laborales para el personal técnico y de vuelo, pero estos costos aumentan en mucha menor medida que el aumento de la productividad de los vuelos por unidad de producción de transporte. Por tanto, se reducen los costes laborales por unidad de productos de transporte.

El sistema de medición debe informar a la gerencia cuándo es necesario planificar la productividad laboral y en qué área implementar medidas para mejorarla. Un sistema de medición del desempeño debe proporcionar una base para establecer prioridades o indicar la importancia relativa de los diferentes resultados de la medición del desempeño.

La planificación de la productividad laboral se ocupa de cuestiones de gestión de la calidad del producto, el proceso de rentabilidad (es decir, medir los costos laborales y desarrollar presupuestos), control contable y financiero, y recursos humanos (a cargo de las cuestiones de calidad de la vida laboral).

Para que las actividades de la organización sean altamente productivas, el gerente debe poder coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente las capacidades potenciales de los empleados. Esto sólo se puede lograr si reciben un trato justo. Uno de los componentes de dicha relación es la remuneración monetaria justa, cuyo elemento más importante y decisivo son los salarios.

El sistema de recompensa monetaria debe cumplir los siguientes requisitos:

a) Crear un sentimiento de confianza y seguridad entre los empleados. No deberían distraerse con problemas monetarios apremiantes. Este problema se soluciona con la parte garantizada del salario.

b) Incluir factores efectivos de estimulación y motivación, prever un aumento de los ingresos del empleado si logra buenos resultados en el trabajo. La empresa debería dar preferencia a aquellos empleados que quieran algo más que un salario fijo y un reembolso, que busquen aumentar sus ingresos cuando surja la oportunidad.

c) Proporcionar un sistema de premios y recompensas que sean prueba del reconocimiento de un trabajo de especial calidad por parte de un empleado o de la consecución de resultados especialmente importantes.

Desarrollar estructuras salariales es responsabilidad de los departamentos de recursos humanos, departamentos de planificación o servicios de recursos humanos. La estructura salarial de una organización se determina analizando una encuesta de niveles salariales, condiciones del mercado laboral y la productividad y rentabilidad de la aerolínea.

Más de la mitad de todos los ingresos de los empleados proviene de un salario básico o garantizado. Su tamaño depende de varios factores: el puesto que ocupa, la duración del servicio en la empresa y la calidad del trabajo general del empleado.

Además del salario, se prevén beneficios adicionales y estos pagos adicionales constituyen una parte importante del paquete remunerativo pagado por la organización. El valor percibido de los beneficios complementarios depende de factores como la edad, el estado civil, la composición familiar, etc.

Algunas empresas extranjeras han desarrollado un sistema que a veces se denomina “sistema de recompensas de cafetería”, en el que se permite al empleado elegir, dentro de límites establecidos, el paquete de beneficios que más le convenga. Aunque este sistema tiene ventajas obvias, tiene las siguientes desventajas: el costo total de los beneficios proporcionados aumenta, ya que implica costos generales adicionales, y también porque algunos beneficios, como el seguro del personal, son más baratos si se compran en grandes cantidades. También se necesitan esfuerzos para educar a los trabajadores sobre las opciones y las posibles implicaciones de estos beneficios. Pero no hay duda de que la mayoría de los trabajadores acogen favorablemente los planes de beneficios flexibles.

Se está desarrollando por separado un sistema de recompensas para fomentar el trabajo de innovación en todos los niveles de la jerarquía de servicios. Esto les da a los empleados una sensación de compromiso y confianza de que su trabajo será tratado con cuidado y respeto. Por ejemplo, si se acepta una propuesta de innovación, su autor recibe el 25% del ahorro total durante dos años después de su implementación.

La regulación de los salarios en las empresas extranjeras comienza con el examen del proyecto de plan para el próximo ejercicio por parte de las estructuras ejecutivas. Esto, a su vez, implica evaluar los posibles volúmenes de producción y la productividad laboral. El mecanismo que funciona en todo el mundo es prácticamente el mismo: el crecimiento de los salarios medios se establece de acuerdo con el crecimiento de la eficiencia de la producción. El crecimiento de los salarios promedio no debería superar el crecimiento de la productividad.

Un regulador universal, con cuya ayuda es posible medir objetivamente y, por tanto, compensar los costes laborales socialmente necesarios, es el sistema de tarifas. Está diseñado para garantizar una combinación óptima de garantías sociales estatales con amplios derechos de las empresas en materia de salarios. Las economías de mercado tienen sistemas arancelarios rígidos. En algunos países, como Alemania, los grados y salarios se establecen mediante acuerdos arancelarios industriales, en otros, como Estados Unidos y Japón, a nivel empresarial. El sistema de tarifas no puede dejar de existir; después de todo, es un gran incentivo para el trabajo productivo. Si no se pagan las altas cualificaciones, el deseo de mejorarlas desaparece. Sin embargo, el nivel de los aranceles y el sistema para su aprobación deben estar orientados a cambios en la economía.

Capítulo 3. Plan de marketing

3.1. Características del uso de principios de marketing en el mercado del transporte aéreo.

Las empresas de transporte aéreo más grandes adoptaron el concepto de gestión utilizando principios de marketing hace relativamente poco tiempo, solo a finales de los años 60, lo que les llevó a un notable retraso en esta área con respecto a las empresas productoras asociadas con la producción de bienes en forma material. Este retraso se explica, en primer lugar, por el hecho de que en los años de la posguerra el desarrollo de la aviación civil siguió principalmente el camino de la extensificación, en la dirección de un fuerte aumento de la producción y del potencial técnico del transporte aéreo. En un entorno de mayor demanda de viajes aéreos y regulación estricta, las aerolíneas podrían ingresar al mercado sin preocuparse por atraer clientela.

A finales de los años 50, la introducción de los aviones a reacción provocó un aumento de más de 4 veces la capacidad de carga de la flota mundial de aviones. Las capacidades de la aviación civil aumentaron aún más a finales de los años 60 y principios de los 70 debido a la llegada de aviones de fuselaje ancho con gran capacidad de pasajeros. En estas condiciones, el problema del desarrollo técnico del transporte aéreo pasó a un segundo plano, dando paso a los problemas de aumentar la eficiencia económica de las operaciones aéreas y estimular la demanda de servicios de transporte aéreo. Las aerolíneas más grandes han adoptado un concepto de gestión del mercado que prevé, en primer lugar, la orientación de todas sus actividades según las condiciones del mercado y la dinámica de la demanda pública en el desarrollo de políticas técnicas y comerciales, la máxima adaptación de la producción y la financiación a las necesidades del mercado, la creación artificial de condiciones que estimulen la demanda, el desarrollo de formas de influir en los clientes potenciales, etc.

Las características del marketing del transporte aéreo están determinadas en gran medida por las características específicas del mercado. Este mercado tiene una estructura bastante compleja, donde se entrelazan diversas conexiones internas y externas. Es un sistema abierto, es decir, un sistema cuyos elementos interactúan con el entorno externo. Al mismo tiempo, actúa como parte integral del sistema más general de la economía mundial.

Los bienes que ofrecen las aerolíneas en el mercado son los productos que crean en el proceso de transporte aéreo de pasajeros y carga. Este es el principal tema de compra y venta. Junto a esto, las aerolíneas ofrecen en el mercado una amplia gama de servicios que acompañan el proceso de transporte. Aquí no estamos hablando del movimiento en sí, sino de la satisfacción de necesidades sociales adicionales asociadas con el movimiento, que, sin embargo, pueden ser de gran interés para el consumidor. El volumen de estos servicios es bastante grande y debe tenerse en cuenta al evaluar la demanda potencial del mercado.

Las aerolíneas ofrecen al mercado un producto específico: los viajes. El consumo de este producto se produce directamente en el proceso de su producción, por lo que el tamaño de su oferta en el mercado sólo puede evaluarse indirectamente.

Debido a esto, el valor de la oferta aquí puede evaluarse en forma de la capacidad de carga de la flota de aviones operados por las aerolíneas con fines comerciales; esta es la característica principal del transporte aéreo y de las diversas áreas de la economía asociadas con él. por ejemplo, como el marketing del transporte aéreo.

3.2. Planificación de marketing

Normalmente, una estrategia básica a largo plazo se convierte en la base para desarrollar un plan a largo plazo para una aerolínea. Debido a la incertidumbre sobre el impacto de muchos factores del mercado, este plan generalmente no se describe en detalle. La planificación se realiza sobre la base de la interacción entre los gerentes de los niveles superiores e inferiores de gestión, cuyas propuestas se ajustan con base en los resultados del estudio de temas individuales dentro de su área de competencia. Esto se hace para tener en cuenta, si es posible, tantos factores diferentes como sea posible, ya que sólo la planificación "de arriba hacia abajo" puede llevar a la subestimación de una serie de factores de producción específicos, y la planificación "de abajo hacia arriba" a menudo no lo hace. tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la empresa en su conjunto y las tareas que enfrenta la aerolínea en el mercado.

La planificación de las actividades de una aerolínea se realiza sobre la base de una previsión de desarrollo del mercado, que se realiza a largo, medio y corto plazo. La previsión a largo plazo permite seleccionar la óptima para la aerolínea entre el conjunto identificado de opciones para el posible desarrollo de la situación del mercado, teniendo en cuenta sus capacidades técnicas y de producción y la disponibilidad de recursos.

Al mismo tiempo, es posible, en caso de una situación desfavorable, reorientar las actividades de la aerolínea del plan estratégico principal al de reserva.

Centrarse en la obtención de resultados finales es el requisito más importante para la planificación, pero los propios planes de la aerolínea se ajustan constantemente en función del análisis de los resultados de sus actividades. El control mediante principios de retroalimentación es cíclico. Con base en la información recibida sobre el estado de las actividades productivas y comerciales, las condiciones del mercado y el estado del entorno externo, se actualiza el plan a largo plazo, se ajustan los objetivos de la aerolínea, se toman muchas decisiones tácticas relacionadas con el fortalecimiento de la posición en el mercado y se desarrollan planes a corto plazo para lograr resultados prácticos finales.

La planificación de marketing es uno de los componentes del proceso de planificación de actividades de una aerolínea. Se lleva a cabo en cuatro áreas principales: planificación de políticas arancelarias, planificación de marketing (ventas), actividades de promoción de servicios y ventas. Normalmente, el plan de marketing de una aerolínea tiene varias opciones, lo que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y garantizar un avance sostenible hacia sus objetivos. Planes de marketing: largo, mediano y corto plazo (operativos). Los planes operativos (tácticas) son una matriz que indica el cronograma de actividades específicas, los resultados esperados, los responsables de su implementación y el sistema de control.

El plan de marketing incluye varias secciones: los resultados de la investigación de mercado, el sistema de objetivos y estrategia de la aerolínea, objetivos y estrategias de marketing para cada región, planes de ventas (marketing), eventos publicitarios, desarrollo de la política tarifaria y el sistema de servicios.

La primera sección del plan contiene tres puntos principales: análisis del entorno (dinámica de los factores que configuran el mercado, actividades de las organizaciones gubernamentales, aerolíneas - competidores y agentes de la propia empresa, análisis de las necesidades de los principales grupos de consumidores), análisis de las actividades de la propia aerolínea (organización del marketing en la estructura de gestión, disponibilidad de sistemas de información eficaces, etc.) y análisis de la estrategia de marketing (cuánto contribuyó a la consecución de los objetivos, qué recursos se asignaron para ello, cuáles fueron los costos, cuál fue el resultado de la actividad, etc.).

Además, el plan refleja el sistema de objetivos y la estrategia general de la aerolínea, desarrollado al más alto nivel de gestión. Dependiendo de los recursos disponibles para cada región, se forman sistemas de objetivos y estrategias de marketing (ventas, actividades publicitarias, etc.).

El plan de ventas indica cómo se organizará la venta del transporte aéreo: a través de agentes, en la oficina de la aerolínea, en sus propios puntos de venta, qué cupos de asientos se asignarán a cada punto de venta, etc.

La política tarifaria refleja los puntos principales del uso de varios tipos de tarifas, brindando descuentos y beneficios a determinadas categorías de pasajeros, según la temporada y el tipo de transporte.

El plan de promoción de ventas especifica las formas y métodos de realización de una campaña publicitaria, métodos para motivar las actividades de los agentes de la empresa, participación en diversas reuniones de negocios (“relaciones públicas”), actividades de patrocinio de la empresa, etc.

Un plan de marketing es como un mapa: muestra hacia dónde se dirige el negocio y cómo planea llegar allí. Es a la vez un plan de acción y un documento escrito. Un plan de marketing identifica oportunidades comerciales prometedoras para una empresa y describe formas de penetrar, capturar y mantener posiciones en ciertos mercados. Conecta todos los elementos del marketing en un plan de acción coherente que detalla quién, qué, cuándo, dónde y cómo alcanzar los objetivos.

3.3. Evaluación y Análisis ambiental

El análisis ambiental es un proceso mediante el cual los planificadores monitorean factores externos a la empresa para determinar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la aerolínea tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar amenazas potenciales y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas anteriores en oportunidades rentables.

En términos de evaluar estas amenazas y oportunidades, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación es esencialmente responder a tres preguntas específicas:

ь ¿Dónde está ubicada la aerolínea ahora?

ь ¿Dónde, según la alta dirección, debería ubicarse la aerolínea en el futuro?

b ¿Qué debería hacer la gerencia para garantizar que la aerolínea pase de la posición en la que se encuentra ahora a la posición en la que la gerencia quiere que esté?

Los factores ambientales se clasifican con mayor frecuencia en los siguientes grupos:

1. Fuerzas económicas. Algunos factores del entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse continuamente porque... El estado de la economía afecta los objetivos de la aerolínea. Se trata de tasas de inflación, balanza de pagos internacional, niveles de empleo, etc. Cada uno de ellos puede representar una amenaza o una nueva oportunidad para una aerolínea.

2. Factores políticos. La participación activa de las empresas comerciales en el proceso político es una indicación de la importancia de las políticas públicas para la organización; por lo tanto, el estado debe monitorear las regulaciones de las autoridades locales, las autoridades estatales y el gobierno federal.

3. Factores de mercado. El entorno del mercado representa un peligro constante para la empresa. Los factores que influyen en el éxito y el fracaso de una aerolínea incluyen la distribución del ingreso de la población, el nivel de competencia en la industria, las condiciones demográficas cambiantes y la facilidad de penetración en el mercado.

4. Factores tecnológicos. Un análisis del entorno tecnológico puede, como mínimo, tener en cuenta los cambios en la tecnología de producción, el uso de computadoras en el diseño y entrega de productos o los avances en la tecnología de las comunicaciones. El director de cualquier empresa debe asegurarse de no estar expuesto a “conmociones futuras” que destruyan la organización.

5. Factores de competencia. Una aerolínea debe investigar las acciones de sus competidores: análisis de objetivos futuros y evaluación de la estrategia de los competidores actuales, revisión de los antecedentes de los competidores y de la industria, estudio en profundidad de las fortalezas y debilidades de los competidores.

6. Factores del comportamiento social.. Estos factores incluyen actitudes, expectativas y costumbres cambiantes de la sociedad (el papel del espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías en la sociedad, el movimiento de consumidores).

7. Factores internacionales. La dirección de las aerolíneas que operan a nivel internacional debe evaluar y monitorear continuamente los cambios en este entorno más amplio.

Así, un análisis del entorno externo permite a una aerolínea crear un inventario de las amenazas y oportunidades que enfrenta en ese entorno. Para formular con éxito una estrategia, la dirección debe tener una comprensión completa de los problemas externos importantes.

3.4. Investigación de mercado

La investigación de mercados (investigación de mercado) se ha utilizado como base para la toma de decisiones empresariales desde mediados de los años 80. La simplificación del procedimiento de investigación y el aumento de su eficiencia lo han hecho muy popular en los últimos años. Pero es por eso que a veces detrás de un estudio perfectamente ejecutado se esconden hipótesis impuestas artificialmente, datos recopilados descuidadamente y objetivos formulados de manera poco clara.
La investigación de mercados es un tipo de tecnología social destinada a descubrir medios eficaces para gestionar el mercado basándose en una comprensión objetiva de la situación en el mismo. Hoy en día, es bastante sencillo recopilar datos de numerosas muestras y procesarlos en una computadora utilizando métodos analíticos avanzados. Sin embargo, lo que realmente importa es qué papel juega la investigación en las actividades diarias de una empresa y cómo se utiliza.
El marketing es una de las ramas de la ciencia experimental y se debe prestar especial atención a la realidad percibida en la experiencia. También es necesario comprender cómo se obtiene esta realidad experiencial. Hay que tener mucho cuidado de no permitir una interpretación arbitraria de la realidad abusando del valor de la teoría.
La producción-venta-circulación-compra-consumo no debe considerarse por separado, sino en conjunto como un único sistema empresarial. Los objetivos de la investigación de mercados se centran en dos puntos principales:

b análisis de la situación dentro y fuera de la empresa, previendo posibles cambios y, sobre esta base, desarrollando una estrategia de gestión;

b buscar criterios para la toma de decisiones de gestión, probar y confirmar la hipótesis del comportamiento de la empresa en el mercado.

La investigación de mercado se puede clasificar en función de los criterios elegidos para ella: el método de recogida de datos, la finalidad del estudio y el método de análisis. En este caso, considerando la investigación de mercado como un medio para lograr los objetivos de marketing, podemos destacar solo las siguientes direcciones, metas y objetivos principales.

Mesa3.4.1 : Metas y objetivos de la investigación de mercado.

La investigación de mercado requiere justificar métodos para analizar las oportunidades de mercado y seleccionar un mercado objetivo prometedor, y luego desarrollar actividades de marketing para llegar a este mercado, introducir servicios y tomar una posición sostenible a través de una estrategia eficaz de segmentación del mercado. En este caso, la efectividad de la estrategia implica el grado de satisfacción del grupo de compradores que forman un mercado específico. Sin embargo, los compradores tienen diferentes características de demanda. Se diferencian en sus gustos, deseos, necesidades y motivación para comprar. En tal situación, es necesario prever la posibilidad y las formas de reducir el riesgo derivado del comportamiento ambiguo de los compradores en el mercado. Una de las formas de reducir el nivel de riesgo es utilizar el método de segmentación del mercado. Este método le permite concentrar los esfuerzos de marketing en satisfacer la demanda de un grupo de compradores específico y seleccionado, y no en todos los segmentos del mercado. Un segmento se considera una colección, un grupo de consumidores que responden de la misma manera a la misma oferta de productos y a la misma mezcla de marketing. La segmentación del mercado es una de las funciones en el sistema de actividades de marketing y está asociada con la implementación de trabajos para clasificar a los compradores o consumidores de servicios ubicados o llevados al mercado. El principal objetivo de la segmentación es “reactivar”, centrándose en el consumidor, el flujo de servicios diseñados, fabricados y vendidos en un segmento de mercado específico. Por lo tanto, la segmentación del mercado es el proceso de dividir, dividir el mercado en grupos homogéneos (homogéneos) de compradores, cada uno de los cuales puede requerir servicios y combinaciones de marketing separados. La segmentación del mercado se puede realizar según varios criterios (criterios objetivos y subjetivos).

Mesa3.4.2 : Criterios básicos para la segmentación del mercado.

El posicionamiento en el mercado es una tecnología para determinar la posición de un producto en segmentos de mercado individuales. La posición del producto en este caso se considera como la idea predominante de un determinado grupo de consumidores sobre las características más importantes de un producto que está o estará ubicado en uno de los segmentos del mercado. Esta opinión del consumidor es siempre relativa, ya que existen productos competidores en el mercado. El propósito del posicionamiento es estudiar una opinión existente o emergente, analizar las valoraciones de los compradores o su grupo sobre los parámetros del producto para optimizarlos de acuerdo con los deseos y requisitos de los consumidores y, en consecuencia, crear, a través de actividades de marketing, una posición. que dotará al producto de ventajas específicas en este segmento del mercado objetivo.

Para posicionar eficazmente los productos, es necesario estudiar las características más importantes de la oferta y la demanda, para establecer la posible prioridad de los factores que son significativos para los consumidores en un mercado determinado, en función de los cuales toman decisiones de compra. Los factores determinantes pueden ser el precio del producto, el nivel de calidad, fiabilidad, diseño y otros indicadores de competitividad.

En un mercado en constante cambio, las empresas se encuentran en una zona de competencia feroz. La competencia se considera un factor que regula la correspondencia de los intereses públicos y privados, como la “mano invisible” del mercado (A. Smith), que iguala las tasas de ganancia con el fin de lograr una distribución óptima del trabajo y el capital. La competencia es una de las características esenciales del mercado, una forma de rivalidad mutua entre los sujetos del sistema de comercialización y el mecanismo de regulación de la producción realizada. La competencia es también una herramienta para eliminar y prevenir los monopolios.

El reconocimiento, determinación de la naturaleza, signos, identificación de las causas de las desviaciones en el estado del entorno competitivo se realiza mediante diagnóstico, que es un medio, método y conjunto de herramientas para un estudio integral del marketing y, en particular, de las relaciones competitivas.

El diagnóstico del entorno competitivo incluye las siguientes etapas:

b Identificar una lista de empresas ubicadas en los mercados objetivo o nuevos.

ь Recopilación de información inicial.

b Llevar los indicadores financieros y de costos a una forma comparable.

ь Determinación del tipo de mercado seleccionado (mercado del vendedor, mercado del comprador).

ь Cálculo de características que reflejen el estado del mercado.

b Construcción de un cuadro de cuotas de mercado de las empresas y cálculo de la cuota de mercado media por empresa.

b Cálculo de características generalizadas de intensidad competitiva.

b Evaluación del grado de monopolización del mercado.

ь Análisis factorial de la dinámica de las cuotas de mercado de los competidores.

b Seleccionar el tipo de distribución estadística de las cuotas de mercado.

b Formación de grupos de empresas en el mercado y cálculo de la cuota de mercado media por grupo.

ь Construcción de un mapa de mercado competitivo.

b Análisis situacional y previsión de la estrategia de competencia de la empresa en un mercado determinado.

El diagnóstico del entorno competitivo y las actividades de los competidores debe considerarse el eslabón más importante de todo el proceso de investigación de mercados, ya que es condición y garantía del éxito de los productos ofrecidos por la empresa en el mercado.

El diagnóstico del entorno competitivo requiere no sólo un análisis del estado de los diversos métodos y estrategias de competencia, sino también un estudio de la imagen del producto y de la imagen de la empresa. De hecho, al reducir el precio de su servicio, una empresa tiene la oportunidad de fortalecer su posición frente a sus competidores. Un aumento en el precio de un servicio conduce a una disminución en el nivel de su ventaja competitiva. Al mejorar las características de calidad del producto, la empresa obtiene una ventaja significativa sobre sus competidores, lo que, a su vez, puede ser la base para cobrar un precio más alto. Si una empresa mantiene el precio de sus servicios al nivel de los precios de los competidores, entonces una mayor calidad crea una posición de liderazgo en el mercado, le permite aumentar el número de consumidores y, en consecuencia, el tamaño de su participación en el mercado.

En un mercado desarrollado, cuando la red de competidores es grande y está saturada, cuando hay productos competidores en el mercado que son cercanos y prácticamente similares en calidad y precio, la naturaleza de la competencia tiende a aprovechar la imagen de la empresa, es decir, aquellas características socio-psicológicas que forman una actitud favorable de los compradores y una percepción pública positiva de la empresa.

3.5. Planificación de tarifas de viajes aéreos

La tarifa por transportar un pasajero o una masa de carga a una distancia determinada se llama tarifa. La tarifa constituye la mayor parte del costo del transporte. Las aerolíneas operan sistemas de tarifas nacionales e internacionales. Como se sabe, el nivel de las tarifas debe garantizar la rentabilidad de la empresa y depende del coste medio del transporte. Las tarifas se dividen en pasajeros, carga y equipaje.

Según las condiciones de aplicación, existen dos categorías principales de tarifas de pasajeros para servicios regulares: tarifas normales y especiales. Las tarifas normales para pasajeros incluyen tarifas de primera clase, internacionales y de otras clases. Los aranceles especiales incluyen principalmente aranceles preferenciales, es decir, aranceles inferiores a los normales. Están diseñados principalmente para atraer aquellas clases que no viajarían con tarifas más altas. Además, las tarifas preferenciales están destinadas únicamente a pasajeros con determinados requisitos en cuanto a edad, ocupación, etc. Estas tarifas están sujetas a condiciones que en algunos casos limitan su uso (por ejemplo, la exigencia de compra anticipada de un billete o una limitación del período de estancia)....

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El negocio de las aerolíneas es muy importante hoy en día. Deberá reunir una gran cantidad de personal y brindar servicios valiosos a los pasajeros. Tendrá éxito si garantiza a sus clientes vuelos seguros a precios bajos. Averigüemos qué más se necesita hacer para abrir una aerolínea.

• - Plan financiero;
• - inversiones bancarias;
• - plantilla de empleados;
• - aviones.

Escribe un plan de negocios para una aerolínea. Es muy diferente a cualquier otro negocio en el mundo. Debe planificar claramente cómo y dónde comprará el avión. Conozca el éxito de aerolíneas anteriores o actuales y vea dónde usted también puede tener éxito. finalmente hazlo diagrama paso a paso su plan de negocios.

Decide cuántos aviones necesitarás al principio. Lo mejor es empezar con una pequeña cantidad. Podrás aumentar su número según la demanda, pero esto no sucederá de inmediato. Muy pocos aviones significarán pocas opciones para los clientes, demasiados significarán pérdida de dinero en caso de falla. Así que planifique lo mejor y prepárese para lo peor.

Envíe su plan de negocios a los bancos para obtener financiamiento. Elija un banco o empresa financiera local que tenga más probabilidades de desarrollar este tipo de negocio.

Atraiga nuevos clientes incluso antes de abrir su negocio. Configure el logotipo de su empresa. Trabajar bien la imagen, nombre y eslogan de la empresa. Esto será de gran ayuda para promocionar su marca. Lanzarlo al mercado es el aspecto más importante para una empresa joven. Muestre la ventaja de su negocio sobre los demás.

Estudie a sus competidores. Competirá con actores locales y globales en el ámbito empresarial de las aerolíneas. Sepa quiénes son y hacia dónde vuelan sus pasajeros. Descubra qué beneficios ofrecen a sus clientes.

Establece tu tipo de recompensa para tus clientes. Podría ser una tarjeta o un sistema de descuento. Si les ofreces más distancia gratis por los kilómetros que ya han recorrido, te valorarán más que a otros. Este método funciona para grandes empresas y funcionará para usted.

Obtenga permisos federales, estatales y locales para hacer crecer su negocio aéreo.

Puede realizar ajustes a su plan de negocios en esta etapa. Describe claramente qué beneficio recibirás durante el 1er año, 5 y 10 años. Presentar este plan revisado a los bancos. Resolver cualquier duda que pueda surgir. Sea honesto con los inversores: ésta es la clave del éxito en este tipo de negocio.

Organice una gran inauguración para su aerolínea. Por supuesto, puede recurrir a una alternativa más económica, pero es posible que simplemente no se dé cuenta. Realiza el primer vuelo de prueba y elimina los errores que puedan surgir. Después de esto, siéntase libre de comenzar el transporte.

Consejo útil

Piense detenidamente si este tipo de negocio tendrá demanda en su lugar de residencia.