Estrategia de integración: horizontal, vertical, completa, inversa, directa, estrecha. Tipos de estrategias de desarrollo empresarial
La integración vertical amplía el alcance de actividad de la empresa en una industria determinada. Las empresas pueden ampliar sus actividades hacia los proveedores ("hacia atrás") y/o hacia el usuario final del producto ("hacia adelante").
Al elegir el camino de la integración vertical, las empresas se esfuerzan por lograr una integración total (participación en todos los eslabones de la cadena de valor de la industria) o una integración parcial (ocupar posiciones en eslabones clave de la cadena de valor de la industria). La integración vertical se produce de dos maneras: la empresa crea divisiones en otras partes de la cadena de valor de la industria o absorbe empresas que operan en estas partes.
La única razón real para invertir en integración vertical es fortalecer la posición competitiva de la empresa. Si la integración vertical no reduce significativamente los costos de una empresa ni proporciona una ventaja competitiva adicional, no está justificada estratégica ni financieramente.
La integración vertical tiene sus ventajas y desventajas. El predominio de uno u otro está determinado por la situación concreta.
La integración vertical es apropiada cuando:
en primer lugar, crea una ventaja competitiva; en segundo lugar, aumenta estratégicamente la eficiencia especies importantes actividades reduciendo costos, creando nuevas competencias, aumentando el grado de diferenciación de productos; en tercer lugar, aumenta el retorno de la inversión, la flexibilidad y adaptabilidad de la empresa a los cambios en la demanda de los consumidores; En cuarto lugar, la empresa tiene una oportunidad real de gestionar eficazmente los costes generales y administrativos incluso cuando aumenta el número de eslabones de la cadena de valor.
La integración vertical es en microeconomía el grado de propiedad de una participación, infraestructura, procesos comerciales, tecnologías, competencias, etc. en la cadena de procesos para producir un producto o servicio (dirección a los proveedores de materias primas - hacia atrás; dirección a los consumidores - hacia adelante ). Las explotaciones integradas verticalmente están controladas por un propietario común. Normalmente, cada empresa de un holding produce un producto o servicio diferente para satisfacer una necesidad común.
Por ejemplo, en la moderna agricultura en la mayoría de los casos existe tal cadena: recogida del producto, su procesamiento, clasificación, envasado, almacenamiento, transporte y, finalmente, venta del producto al consumidor final. Una empresa que controle todos o varios eslabones de dicha cadena estará integrada verticalmente. La integración vertical es lo opuesto a la integración horizontal. Un monopolio creado mediante la integración vertical se denomina monopolio vertical.
Tres tipos.
A diferencia de la integración horizontal, que implica la consolidación de varias empresas que producen los mismos bienes o servicios, la integración vertical tiene como objetivo capturar varias etapas de la producción de bienes o servicios por parte de una empresa (por ejemplo, la producción de materias primas, la producción real de bienes o servicios, transporte al lugar de venta, comercialización y venta al por menor.
Integración vertical al revés.
Una empresa participa en una integración vertical hacia atrás si busca obtener el control de las empresas que producen las materias primas necesarias en la producción de los bienes o servicios de esa empresa. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles pueden poseer una empresa de neumáticos, una empresa de vidrios para automóviles o una empresa de chasis para automóviles. El control de dichas empresas garantiza la estabilidad del suministro, la calidad y el precio del producto final. Además, esto permite que un holding integrado verticalmente aumente su propio volumen de plusvalía.
Integración vertical hacia adelante.
Una empresa participa en una integración vertical directa si busca obtener el control de las empresas que producen un producto o servicio que está más cerca del punto final de distribución del producto o servicio al consumidor (o incluso del servicio o reparación posterior).
Integración vertical equilibrada.
Una empresa realiza una integración vertical equilibrada si busca hacerse con el control de todas las empresas que abastecen toda la cadena productiva desde la extracción y/o producción de materias primas hasta el punto de venta directa al consumidor. En los mercados desarrollados, existen mecanismos de mercado eficaces que hacen redundante este tipo de integración vertical: existen mecanismos de mercado para el control de las empresas aliadas. Sin embargo, en los mercados monopolísticos u oligopólicos, las empresas a menudo se esfuerzan por construir una sociedad de cartera completamente integrada verticalmente.
Lo principal en la integración vertical es determinar qué tipos de actividades de la cadena de valor industrial de la empresa son más rentables de realizar de forma independiente y cuáles transferir a actores externos. En ausencia de beneficios obvios y significativos, la integración “hacia adelante” o “hacia atrás” es estratégicamente inapropiada. Además, a menudo resulta económica y estratégicamente más rentable para una empresa desintegrar la producción y centrarse en un segmento estrecho de la cadena de valor de la industria.
La estrategia de integración vertical tiene como objetivo ampliar las actividades de la empresa mediante la adquisición de empresas proveedoras de materias primas, materiales y productos semiacabados (estrategia de integración vertical inversa) o empresas de ventas (estrategia de integración directa). Cuando ambas estrategias se implementan simultáneamente, la conversación gira en torno a la creación de un sistema integrado verticalmente.
La integración vertical persigue el objetivo de fortalecer la competitividad de una empresa estableciendo control sobre eslabones estratégicamente importantes en la cadena de producción y distribución.
Según su dirección, distinguen entre integración vertical directa (progresiva) e inversa (regresiva).
1. La estrategia de integración vertical inversa (regresiva) tiene como objetivo el crecimiento de la empresa mediante la adquisición o el fortalecimiento del control sobre proveedores.
La integración regresiva es esencialmente la respuesta a la pregunta: "¿producirnos nosotros mismos o adquirir?" a favor de añadir una cadena tecnológica a la actividad principal. Esta forma de integración se utiliza principalmente para estabilizar o proteger una fuente de suministro estratégicamente importante y así reducir la dependencia de la empresa de los proveedores. Por ejemplo, la empresa cervecera Baltika creó su propia producción de malta, que es la principal materia prima para la elaboración del producto final. Esto se justifica cuando tales formas de abordar la inestabilidad de la oferta y la dependencia de principales proveedores, como aumentar inventarios, contratos con precios fijos, trabajar con un gran número de proveedores, reemplazar bienes estándar por bienes sustitutos, no son atractivos para la empresa. A veces dicha integración se utiliza porque los proveedores no pueden proporcionar calidad requerida recursos de entrada.
En propias acciones Para las empresas en otras partes de la cadena tecnológica de la industria, la integración regresiva proporciona ventajas estratégicas significativas cuando:
- - los componentes suministrados representan la mayor parte del coste del producto final de la empresa;
- - las habilidades tecnológicas necesarias son fáciles de dominar;
- - la integración en más partes de la cadena de valor brinda a la empresa la oportunidad de diferenciarse añadiendo características al producto que realzan su importancia para el comprador;
- - el volumen de producción requerido es tan grande que proporciona las mismas economías de escala que los proveedores.
- 2. La estrategia de integración vertical directa (progresiva) se expresa en el crecimiento de la empresa mediante la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final, es decir, los sistemas de distribución y ventas.
La integración progresiva se lleva a cabo mediante la formación de sus propias redes de distribución de productos, persiguiendo así el objetivo de asegurar el control sobre los canales de distribución. La falta de dicho control puede conducir a la acumulación de inventarios, a una frecuente subutilización de la capacidad de producción, lo que en última instancia conduce a la inestabilidad de la producción y la imposibilidad de obtener ahorros adicionales. Este tipo La integración es muy beneficiosa cuando los servicios de intermediación se están expandiendo mucho o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de alta calidad.
Para una empresa de productos de consumo, la integración hacia adelante se puede lograr a través de una red de franquicias, a través de sus propias ventas, a través de una red de distribuidores autorizados y/o a través de sus propias tiendas minoristas. En algunos casos, las actividades de distribución y ventas directas al consumidor dan como resultado costos y precios más bajos para los clientes al eliminar la costosa red de distribución tradicional.
En los mercados industriales, la principal tarea de controlar los canales de producción es monitorear el desarrollo de los eslabones posteriores de la cadena industrial que son suministrados por la empresa. Esto puede expresarse en participación activa empresas proveedoras en el desarrollo de emprendimientos que realicen una mayor transformación de sus productos.
Para los productores de materias primas, la integración en la producción puede promover una mayor diferenciación de productos y ayudar a evitar la competencia de precios con otros productores.
A la hora de elegir una estrategia de integración vertical, también se deben tener en cuenta sus consecuencias negativas. Las desventajas importantes, además de las ya señaladas, incluyen:
- - la aparición de problemas asociados con el equilibrio de capacidades en cada etapa de la cadena de valor. El volumen de producción más eficiente en cada eslabón de la cadena de valor puede no corresponder a las necesidades del eslabón asociado a él;
- - mayor riesgo para toda la empresa a medida que ingresa a nuevas áreas de negocios que requieren diferentes habilidades y habilidades comerciales. Surgen costos adicionales debido a la creciente complejidad del negocio; integración del personal de marketing estratégico
- - dependencia mutua, que puede poner en desventaja a cualquier departamento y, por tanto, reducir la flexibilidad de la empresa;
- - reducir la sensibilidad a las fuerzas del mercado, lo que distorsiona la imagen de la competencia y conduce a un debilitamiento del control de costes. Las ventas garantizadas infunden una falsa sensación de seguridad que reduce la capacidad de la empresa para mantener su competitividad;
- - aumentar el tiempo para innovar e introducir nuevos productos en el mercado.
La integración vertical será una opción estratégica atractiva si la dirección y escala de la integración: mejora áreas estratégicamente importantes de las actividades de la empresa en términos de reducción de costos o diferenciación; crear una ventaja competitiva; más rentable económicamente que las transacciones externas dentro del sistema de marketing de la industria.
Integración - fusionarse en entero. Partes o elementos en proceso de desarrollo (científico).
Estrategias comerciales que implican expandir una empresa agregando nuevas estructuras. se denominan estrategias de crecimiento integradas. Normalmente, una empresa puede recurrir a tales estrategias si tiene un negocio sólido, no puede aplicar estrategias de crecimiento concentrado y, al mismo tiempo, el crecimiento integrado no entra en conflicto con sus objetivos de largo plazo. Una empresa puede perseguir un crecimiento integrado ya sea adquiriendo propiedad o expandiéndose desde dentro. En ambos casos, la posición de la empresa dentro de la industria cambia.
La estrategia de crecimiento de la integración, como ya se señaló, está asociada a las posibilidades de combinación con otros elementos del sistema de marketing de la industria. El principal objetivo de esta dirección de desarrollo de la empresa es el crecimiento dentro de la cadena tecnológica industrial.
Una estrategia de este tipo se justifica cuando no existe posibilidad de crecimiento con relación al mercado base, lo que puede deberse a su estabilización (etapa de madurez del ciclo de vida de la industria, mercado dividido, etc.).
Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:
Estrategia de integración vertical tiene como objetivo ampliar las actividades de la empresa mediante la adquisición de empresas proveedoras de materias primas, materiales y productos semiacabados (estrategia de integración vertical inversa) o empresas de ventas (estrategia de integración directa). Cuando ambas estrategias se implementan simultáneamente, la conversación gira en torno a la creación de un sistema integrado verticalmente.
Dependiendo de la dirección se distinguen. recto (progresivo)) Y integración vertical inversa (regresiva)(Figura 6.3).
1. La estrategia de integración vertical inversa (regresiva) tiene como objetivo el crecimiento de la empresa mediante la adquisición o el fortalecimiento del control sobre proveedores.
La integración regresiva es esencialmente la respuesta a la pregunta “¿fabricar o comprar?” a favor de añadir una cadena tecnológica a la actividad principal. Esta forma de integración se utiliza principalmente para estabilizar o proteger una fuente de suministro estratégicamente importante y así reducir la dependencia de la empresa de los proveedores. Por ejemplo, la empresa cervecera Baltika creó su propia producción de malta, que es la principal materia prima para la elaboración del producto final. Esto se justifica cuando los métodos para hacer frente a la inestabilidad de los suministros y la dependencia de grandes proveedores, como aumentar los inventarios, contratos con precios fijos, trabajar con un gran número de proveedores, reemplazar bienes estándar por bienes sustitutos, no son atractivos para la empresa. A veces, dicha integración se utiliza porque los proveedores no pueden proporcionar la calidad requerida de los recursos de insumos.
Con las acciones propias de la empresa en otras partes de la cadena tecnológica de la industria, la integración regresiva proporciona importantes ventajas estratégicas cuando:
Los componentes suministrados representan la mayor parte del costo del producto final de una empresa;
Las habilidades tecnológicas requeridas son fáciles de aprender;
La integración en más partes de la cadena de valor le da a la empresa la oportunidad de diferenciarse agregando características al producto que mejoran su valor para el comprador;
El volumen de producción requerido es tan grande que proporciona las mismas economías de escala que los proveedores.
2. La estrategia de integración vertical directa (progresiva) se expresa en el crecimiento de la empresa mediante la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final, es decir, los sistemas de distribución y ventas.
La integración progresiva se lleva a cabo mediante la formación de sus propias redes de distribución de productos, persiguiendo así el objetivo de asegurar el control sobre los canales de distribución. La falta de dicho control puede conducir a la acumulación de inventarios, a una frecuente subutilización de la capacidad de producción, lo que en última instancia conduce a la inestabilidad de la producción y la imposibilidad de obtener ahorros adicionales. Este tipo de integración es muy beneficioso cuando los servicios de intermediación se están expandiendo mucho o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de alta calidad.
43 Métodos para establecer el control vertical.
Los principales métodos de contratos verticales entre empresas en una cadena vertical de relaciones incluyen los siguientes:
El precio lineal es una situación en la que la propia empresa monopolista fija el precio de reventa y la elección del volumen de compras de productos intermedios queda en manos de la empresa cliente.
Precios no lineales en forma de tarifa de dos partes. En este caso, la primera empresa de una cadena vertical concede a la segunda derechos exclusivos sobre sus productos a cambio de una franquicia: una cantidad constante de “rescate” por el acceso al mercado, a la que se suma el precio de una unidad del producto intermedio. bien.
Control de los niveles de precios minoristas. Una empresa monopolista puede fijar el llamado precio recomendado para los comerciantes. Este puede ser un precio de reventa máximo o mínimo. Controlar el nivel de los precios minoristas permite influir en la demanda final y, por tanto, en las ganancias del fabricante.
Regulación del volumen de ventas. En este caso, el fabricante especifica al minorista los volúmenes de ventas mínimos o máximos en los que el contrato vertical sigue vigente. Si no se cumplen estas condiciones, se rescinde el contrato.
Derecho de territorio exclusivo. Puede proporcionar a múltiples minoristas para eliminar la competencia innecesaria. El territorio exclusivo se refiere tanto a la diferenciación espacial (diferentes comerciantes venden sus productos en mercados espacialmente diferentes) como a la segmentación del mercado por tipo de comprador.
Contratos exclusivos, o vinculantes. Los contratos exclusivos prevén la venta de un producto a un solo comprador o la compra de un producto únicamente a un vendedor determinado. Según esto, podemos distinguir contratos de compra exclusiva y contratos de compraventa exclusiva. La vinculación se utiliza para eliminar el efecto de sustitución de bienes intermedios entre proveedores monopólicos y no monopólicos. Dado que un proveedor monopolista ofrece bienes a un precio más alto, el comerciante siempre tiene un incentivo para cambiar a los productos de un proveedor no monopolista, que obviamente tendrá un precio más bajo. Si es posible, eso es lo que sucede. Para evitar esta situación se utilizan contratos de exclusividad.
Limitar el número de comerciantes. Además, para eliminar la competencia excesiva y el peligro de una "guerra de precios" destructiva, así como para evitar una diferenciación excesiva de productos (tiendas del mismo fabricante ubicadas demasiado cerca) o cuando no hay suficiente coordinación entre los distribuidores, se impone una limitación obligatoria de la Se aplica el número de distribuidores del mismo fabricante.
La economía rusa se caracteriza por un tipo especial de cuasiintegración vertical: una relación de asociación que prevé la preservación de los derechos de propiedad del proveedor de productos intermedios sobre el producto final, sujeto al pago de valor agregado a este proveedor. Las razones de esta cuasi integración son:
Baja solvencia de los productores;
Uso de trueque, pagos en efectivo, letras de cambio, exenciones de impuestos.
Los acuerdos no monetarios mitigan el problema de la insolvencia y permiten la evasión fiscal.
Al mismo tiempo, estos cálculos limitan la elección de los canales de distribución de productos para las empresas y el uso del trueque reduce el atractivo de la empresa para los bancos debido a la baja rotación. Los costos de transporte, almacenamiento y venta de productos están aumentando.
Una proporción del 60%-80% de las materias primas suministradas por los clientes provoca un cambio en los objetivos actuales y una disminución de la competitividad.
A diferencia de Rusia, en los países desarrollados se crean integraciones verticales para reducir los costos de producción.
Durante el período soviético, la economía tenía un bajo grado de integración vertical, ya que la gestión estaba centralizada. Durante los años de liberalización empresarial etapas diferentes La cadena de producción tecnológica adquirió independencia formal. La destrucción del sistema administrativo estuvo acompañada de la terminación de los contratos económicos en la industria. Esto también se debe a la orientación de los directivos hacia criterios de desempeño a corto plazo. Como resultado, hubo una reducción en los volúmenes de producción.
En los primeros años de las reformas, con la alta especialización de los fabricantes, no existía la infraestructura de información necesaria para encontrar nuevos compradores y proveedores. Como resultado, los fabricantes se ven obligados a mantener vínculos comerciales con antiguas empresas, compradores y proveedores.
Esto les dio un poder de mercado significativo. De ahí el problema de “quitarle” beneficios al fabricante. En tales condiciones, las transacciones externas son reemplazadas por internas (diversificación e integración vertical). Dada la presencia de restricciones gubernamentales a los procesos de integración vertical en la mayoría de las industrias, las empresas comenzaron a agruparse en grupos empresariales y a utilizar pagos de trueque.
El principal incentivo para fusionarse en grupos a principios de los años 90 eran los intereses individuales de la dirección: la retirada de activos y la quiebra de empresas con fines de lucro.
45 Consecuencias de la integración vertical para el desarrollo del mercado industrial
La integración vertical, que ayuda a reducir los costos de producción (en particular, la reducción de los costos de transacción asociados con la coordinación del mercado de las empresas, el riesgo de oportunismo y la información asimétrica), fortalece la posición competitiva de la empresa.
La profundización de la integración vertical crea un efecto sinérgico de interacción entre el capital financiero, comercial e intelectual; estimula el crecimiento de la eficiencia productiva; contribuye a la activación de la actividad inversora y, como resultado, crea condiciones e incentivos para la innovación y la modernización de la economía rusa.
La propia estructura de las formas de organización empresarial integradas verticalmente, como la combinación de etapas sucesivas de una única cadena tecnológica y el establecimiento del control de una empresa sobre ellas, estimula la innovación y la transferencia de tecnología, el intercambio de información estratégica entre los eslabones de la cadena tecnológica. y, como resultado, ayuda a aumentar la eficiencia de la innovación.
Sin embargo, el desarrollo de procesos de integración vertical imparte objetivamente un carácter monopolístico (oligopolístico) a la economía de mercado, en contraposición a competencia perfecta, lo que, a su vez, requiere una política económica estatal correcta y eficaz en relación con estructuras corporativas integradas verticalmente.
Las estructuras verticalmente integradas a menudo crean monopolios regionales que no cooperan con las pequeñas y medianas empresas locales, sino que más bien las suprimen. La mayor parte de los ingresos fiscales se transfieren al lugar de registro de sus oficinas centrales fuera de la región de operación directa, lo que limita las capacidades financieras de la región.
Las empresas verticalmente integradas y, en primer lugar, altamente especializadas también tienen consecuencias negativas como: burocratización, limitaciones estratégicas y pérdida de movilidad. Para neutralizar estas consecuencias, las empresas recurren a una variedad de medidas estratégicas y organizativas, en particular, a través de la diversificación. actividad económica para superar las estrictas limitaciones de recursos y la mala maniobrabilidad.
46 Diversificación de la producción: tipos y motivos.
Diversificación relacionada significa el desarrollo de productos o mercados relacionados con el negocio principal de la empresa. Existen las siguientes tres formas. diversificación relacionada:
– diversificación de suministros significa el desarrollo de actividades que proporcionen flujos de insumos a la empresa (por ejemplo, la producción de piezas de trabajo, equipos, etc.);
– diversificación hacia la promoción, se refiere al desarrollo de actividades relacionadas con flujos de producción (por ejemplo, transporte, entrega, reparación, mantenimiento);
– diversificación horizontal, que implica el desarrollo de productos sustitutos o que complementen la gama ya producida.
La diversificación no relacionada se refiere al desarrollo de productos o mercados no relacionados con el negocio principal de la empresa y proporciona los siguientes beneficios: el uso de exceso de efectivo o ingresos; uso de capacidad ociosa y otros recursos; enajenación de un negocio existente; distribución del riesgo.
Dependiendo de la amplitud de la cobertura, se distinguen territorios:
– estrecha diversificación llevada a cabo dentro del sistema socioeconómico nacional;
– amplia diversificación, acompañada de la penetración en los sistemas de producción internacionales.
Hay diversificación directa e indirecta. La diversificación indirecta se desarrolla bajo restricciones financieras y de gestión, mientras que la diversificación directa se desarrolla bajo la existencia de condiciones adicionales para la expansión de la producción.
Las estrategias de marketing son un conjunto de prioridades estratégicas que utiliza una organización para lograr sus objetivos. De acuerdo con la clasificación, existen las siguientes estrategias: estrategia básica de desarrollo, estrategia de crecimiento firme y consideremos las estrategias de crecimiento con más detalle.
El primer grupo de esta categoría incluye. A continuación, una empresa mejora su línea de productos o desarrolla un nuevo producto sin cambiar su industria. Si hablamos del mercado, siguiendo una estrategia concentrada, la empresa busca oportunidades para mejorar su posición en el mercado o está avanzando hacia un nuevo nivel. Las estrategias del primer grupo incluyen:
Una estrategia para fortalecer la posición de una empresa en el mercado, tras la cual la empresa lleva a cabo actividades destinadas a obtener la mejor posición en el mercado para un producto específico. Se requieren esfuerzos sustanciales de marketing para implementar esta estrategia. Se permite el uso de la "integración horizontal", durante la cual la empresa toma medidas para establecer control sobre los competidores.
Una estrategia de desarrollo de mercado, mediante la cual una empresa busca mercados para una línea de productos que ya está en producción.
La estrategia de desarrollo de productos tiene como objetivo aumentar su participación en el mercado a través de nuevos productos en el mercado desarrollado.
El segundo grupo incluye estrategias comerciales destinadas a fortalecer la organización con la ayuda de otras nuevas, otro nombre es estrategia de crecimiento integrado. Es importante saber que la estrategia de crecimiento integrado se implementará mediante la adquisición de nuevas propiedades o mediante la ampliación de la estructura.
La estrategia de crecimiento integrada tiene dos tipos principales:
La estrategia de integración vertical inversa busca aumentar la participación de mercado ganando control sobre los proveedores, así como creando subsidiarias que suministren materias primas. Esta estrategia le permite obtener resultados positivos al reducir la dependencia de los precios de las materias primas. Además, los suministros de la empresa, como partida de gasto, se convierten en una partida de ingreso.
La estrategia de crecimiento integrado también tiene una forma diferente: la integración vertical progresiva. Se expresa en el deseo de hacerse con el control de las organizaciones que trabajan de acuerdo con el punto final de implementación.
El tercer grupo consiste en estrategias de crecimiento diversificadas. Se utilizan cuando una empresa no tiene la oportunidad de desarrollarse en un mercado particular con su línea de productos existente dentro de la industria.
La estrategia de diversificación horizontal tiene como objetivo el desarrollo en un mercado ya conocido mediante la introducción de nuevos tipos de productos, utilizando nuevas tecnologías diferentes a las utilizadas por la empresa. Con esta estrategia es necesario centrarse en la fabricación de este tipo de productos tecnológicamente diferentes que puedan aplicar las capacidades existentes de la organización en diferentes áreas, por ejemplo, en el suministro de materias primas. Los nuevos productos deben dirigirse al círculo de consumidores del producto principal, la calidad del nuevo producto debe corresponder al ya producido. La condición para la implementación de esta estrategia es analisis preliminar oportunidades, por ejemplo, en el campo de la construcción, es necesario realizar operaciones inmobiliarias, evaluar su competencia para implementar acciones futuras.
Una estrategia de diversificación enfocada es aquella que busca y utiliza oportunidades de negocios para introducir nuevos productos en la producción. Los productos existentes son fundamentales. Se desarrollan nuevos productos basándose en las capacidades inherentes a las tecnologías ya implementadas.
La estrategia de diversificación de conglomerado se utiliza cuando se expande con un nuevo producto que no está relacionado con los existentes y está dirigido a nuevos mercados. La aplicación exitosa de esta estrategia depende de varios factores, por ejemplo, la competencia del personal, la disponibilidad de los recursos necesarios. capital de trabajo.
El cuarto grupo representa estrategias de reducción. Se utilizan cuando una empresa quiere reagrupar sus fuerzas después de un largo período de crecimiento y se llevan a cabo para mejorar la eficiencia en caso de cambios en la economía. La implementación de esta estrategia es dolorosa. Sin embargo, debe comprender que se trata de la misma estrategia de desarrollo que una estrategia de crecimiento.
Estrategias de integración
Los procesos de integración son el componente más importante de los negocios modernos. Los principales motivos que alientan a las organizaciones a integrarse incluyen: adquirir control sobre eslabones estratégicamente importantes en la cadena de producción y venta de productos; restricción de la competencia; mejorar la calidad y reducir los costos de producción; Fortalecer la posición de la organización en la industria.
Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:
Integracion horizontal es una asociación de organizaciones que operan y compiten en el mismo campo de actividad. El objetivo principal de esta estrategia es fortalecer la posición de la empresa absorbiendo o ganando control sobre ciertos competidores. Las principales razones para las fusiones horizontales incluyen: reducir la intensidad de la competencia, lograr un valor crítico del volumen de producción para obtener economías de escala. ampliar la gama de bienes y servicios, acceder a nuevos segmentos de mercado, etc.
Integración vertical- se trata de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras incluidas en la cadena tecnológica de producción en etapas anteriores o posteriores al proceso productivo. En consecuencia, se distinguen dos tipos de estrategias de integración vertical:
. estrategia de integración vertical hacia atrás (regresiva), cuando una organización, habiendo adquirido las funciones de proveedor, adquiere o fortalece el control sobre las estructuras relevantes. Los principales motivos de esta estrategia son la protección de fuentes de recursos estratégicamente importantes; reducir la dependencia de los proveedores; El acceso a los nueva tecnología necesario para el éxito en el negocio principal, etc. La integración vertical inversa proporciona ventajas significativas cuando el negocio del proveedor es altamente rentable, cuando el costo de los componentes suministrados ocupa la mayor parte del costo del producto final y las habilidades tecnológicas necesarias para su producción es fácil de dominar;
. estrategia de integración vertical directa (progresiva) cuando una organización adquiere o fortalece el control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final: sistemas de distribución, distribución y transporte de servicios. Este tipo de integración es beneficioso cuando hay una expansión significativa de los servicios de intermediación de la organización, así como cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de alta calidad. Los principales objetivos que persigue la organización en este caso son reducir los costes de distribución, estudiar las necesidades de los clientes y mejorar la calidad del servicio al cliente.
Las organizaciones recurren a estrategias de crecimiento integradas cuando no se puede garantizar una mayor supervivencia y desarrollo en la industria sobre la base de un crecimiento intensivo. Esta situación es típica principalmente de los mercados maduros, donde las esferas de influencia ya están divididas. Utilizando el efecto de la cooperación, agregando nuevas estructuras dentro de la cadena tecnológica de creación de productos, una organización puede aumentar su competitividad y mejorar la eficiencia operativa.
Las estrategias de crecimiento integradas se pueden implementar de diversas formas.:
Creación de nuevas estructuras intraorganizacionales;
Formación de nuevas asociaciones empresariales mediante fusiones y adquisiciones;
Creación de alianzas estratégicas.
Al tomar decisiones estratégicas, las organizaciones deben considerar los riesgos inherentes a las estrategias de crecimiento integradas. Se trata, en primer lugar, de riesgos asociados con la concentración de capital en una industria, así como con una reducción de la flexibilidad estratégica de la organización. Además, la integración vertical tiene una serie de desventajas específicas:
1) la libertad para elegir proveedores y satisfacer las solicitudes de los consumidores es limitada;
2) pueden surgir problemas relacionados con el equilibrio de capacidades en las distintas etapas de la cadena tecnológica;
3) la complejidad de la gestión de una empresa es cada vez mayor y los requisitos para los directivos, que deben tener competencias y habilidades empresariales en diversos campos de actividad.
Las estrategias de crecimiento integradas se justifican cuando mejoran las ventajas competitivas de la organización al reducir los costos y aumentar la diferenciación de los productos, cuando los beneficios esperados de la integración superan sus consecuencias negativas.
Estrategias de diversificación
Diversificación (del lat. Diversificación- cambio, diversidad) en la gestión estratégica significa la penetración de las organizaciones en nuevas industrias. La necesidad de diversificación surge si disminuye el atractivo industrial de las actividades actuales, se reduce la capacidad de la organización para operar eficazmente en el segmento de mercado original, finaliza el ciclo de vida de la industria, etc. La diversificación a menudo se considera como un medio de protección contra la inestabilidad de condiciones de mercado.
Los especialistas en gestión estratégica identifican motivos ofensivos y defensivos que guían a los gerentes al tomar decisiones directas sobre diversificación. motivos ofensivos , que se basan en la búsqueda de beneficios adicionales, incluida la protección contra los riesgos del mercado, el uso de recursos excedentes y la eliminación de desechos, la entrada en industrias altamente rentables y el aprovechamiento del efecto de sinergia de la combinación. varios tipos actividades.
a los motivos de naturaleza defensiva Las preocupaciones sobre la prevención de pérdidas incluyen amenazas económicas, peligros comerciales, razones políticas y legales y la necesidad de mejorar la imagen de la organización.
Sin embargo, para una organización, el desarrollo de nuevos tipos de actividades va acompañado de un alto riesgo asociado a una experiencia insuficiente en una nueva industria y en un nuevo mercado. Por tanto, la decisión de diversificar una empresa debe tomarse en base a un análisis cuidadoso.
Las decisiones sobre el inicio de la diversificación, las direcciones, los objetos y los métodos de su implementación se toman dependiendo de las condiciones externas e internas específicas del funcionamiento de un negocio en particular.
Sin embargo, existen algunos criterios generales que recomiendo tener en cuenta a la hora de elegir direcciones y objetos de diversificación.
Criterio de atractivo. La industria en la que conviene diversificar debe ser atractiva desde el punto de vista de las oportunidades de obtención de rentabilidad a largo plazo.
El criterio del “costo de entrada”. Los costos asociados con el ingreso a una nueva industria no deben ser demasiado altos para que la empresa obtenga el margen de utilidad requerido.
Criterio para beneficios adicionales. Incluido en el portafolio de la organización. el nuevo tipo Las actividades deben crear condiciones para una ventaja competitiva adicional o el desarrollo de ventajas competitivas existentes.
Se puede seleccionar una industria para la diversificación si cumple con todos los criterios anteriores; de lo contrario, ingresar a esta industria está asociado con un riesgo significativo.
Existir varias maneras ingresar a nuevas áreas de actividad, adquirir una empresa existente, crear una nueva organización o empresa conjunta, cada una de las cuales tiene sus propias ventajas y desventajas.
Compra de una empresa que opera en una industria permite acelerar el proceso de ingreso a la industria al ayudar a superar barreras de entrada como la necesidad de eliminar brechas tecnológicas, establecer relaciones con proveedores, asegurar una escala de producción eficiente, establecer ventas de productos y ganar. preferencias del cliente. Sin embargo, el precio de adquisición puede ser bastante alto y, como resultado, las ganancias recibidas pueden no corresponder a los fondos gastados en la compra y las inversiones de capital necesarias para mantener y ampliar la producción.
Diversificación desde cero Parece un método adecuado cuando la empresa dispone del tiempo suficiente y de la experiencia necesaria para organizar un nuevo negocio, si la creación de una nueva organización es más barata que la compra de una empresa que ya opera en el sector y no existe una oposición activa de los competidores. esperado cuando un recién llegado ingresa a la industria. Entre las desventajas este método incluyen el alto costo de superar las barreras de entrada y el tiempo significativo requerido para obtener una posición competitiva fuerte en la industria.
Creación de una empresa conjunta Es beneficioso si se crean las condiciones para lograr una ventaja competitiva sostenible mediante la transferencia de experiencia, conocimientos, habilidades y el intercambio de recursos. A menudo, las empresas conjuntas con empresas locales son la única manera de obtener acceso al mercado nacional. Resolver cuestiones relacionadas con la distribución de derechos y responsabilidades entre socios nacionales y extranjeros puede conducir a situaciones de conflicto, que es el lado negativo de tales asociaciones.
Las principales direcciones de diversificación de una organización pueden ser ingresar a industrias relacionadas (diversificación relacionada) e iniciar un negocio en industrias no relacionadas (diversificación no relacionada).
Al implementar una diversificación relacionada, una organización va más allá de la cadena tecnológica dentro de la cual operaba hacia nuevas industrias que encajan estratégicamente con su negocio existente. Se acostumbra distinguir los siguientes tipos de ajuste estratégico:
Mercado (tipo de comprador único o similar, canales de venta, marcas, servicio, empresas de publicidad); producción (capacidad de producción total, tecnologías similares, I+D);
Gestión (sistemas y estructuras de gestión únicos o similares, conocimientos y experiencia
También cabe señalar que en la práctica no hay evidencia convincente de que las empresas altamente diversificadas sean más resilientes durante períodos de crisis económicas que las empresas menos diversificadas.
Estrategias de crecimiento concentrado:
Penetración más profunda en el mercado, vende sus productos tradicionales en su mercado tradicional. Uso activo del marketing en las siguientes áreas: 1.aumentar el consumo de bienes tradicionales 2.atraer compradores de bienes competidores y activar necesidades ocultas (publicidad). Ventajas de esta estrategia: 1.posibilidad de utilizar métodos de acción tradicionales y habilidades existentes. 2.riesgo mínimo.
Estrategia de desarrollo de mercado. Bienes tradicionales en nuevos mercados: 1.a nuevos mercados geográficos, 2. nuevos segmentos de clientes. 3) nuevas áreas de aplicación con importantes costes de investigación de mercados, publicidad e identificación de nuevos segmentos de mercado.
Estrategia de desarrollo de productos. Un producto nuevo o modificado se vende en el mercado tradicional. Las organizaciones trabajan con clientes que perciben favorablemente todos sus nuevos productos. Opciones alternativas Implementación de esta estrategia: 1.aumentar el nivel de características del producto por parte del consumidor. 2. ampliación de la gama de productos.
Probabilidad de una estrategia empresarial concentrada.: 1.Penetración de mercado más profunda = 50%. 2.Estrategia de desarrollo de mercado = 20%. 3. Estrategia de desarrollo de producto = 30%.
Costos asociados con estrategias de crecimiento concentrado: 1.penetración de mercado más profunda = x frotar. 2.desarrollo del mercado = 4 rublos. 3.desarrollo de producto = 8x frotar.
Estrategias de crecimiento integradas:
Integracion horizontal– una asociación de organizaciones que tienen el mismo perfil de actividad, operan y compiten dentro de la misma industria. El objetivo es fortalecer posiciones absorbiendo competidores o estableciendo control sobre ellos. economías de escala, reducir la competencia, ampliar la gama de productos, expansión geográfica del mercado.
Integración vertical– el proceso de adquisición o incorporación a la organización de nuevas instalaciones productivas incluidas en la cadena tecnológica de lanzamiento del producto en las etapas previas y posteriores al proceso productivo.
1. Estrategia de integración vertical inversa (integración “hacia atrás”). La propia organización comienza a realizar funciones que antes realizaban los proveedores.
2.Estrategia de integración vertical progresiva (integración “forward”). La organización adquiere estructuras de intermediación comercial (estructuras de comercio minorista).
Estrategias de crecimiento diversificadas:
Diversificación- esta es una situación en la que una organización opera simultáneamente en varias o muchas industrias que tienen mercados y consumidores significativamente diferentes. El problema clave de la diversificación: determinar sus límites óptimos y la lista de actividades que pueden incluirse en la “cartera” económica de la organización. Hay 3 categorías de la “cartera” de actividades económicas de una organización:
1.especialización al nivel del 95% -100% (monoproductor).
2. especialización al nivel del 70% - 95% (organización con predominio de cualquier actividad).
3.especialización inferior al 70% (organización diversificada).
Motivos de diversificación:
Grupo 1. motivos de carácter ofensivo, es decir, relacionados con la obtención de beneficios.
1.1.distribución. 1.2.invertir el exceso de fondos.
1.3.búsqueda de áreas de actividad con alta rentabilidad.
Grupo 2. Motivos de carácter defensivo, es decir, relacionados con la prevención de pérdidas.
2.1.disminución de la demanda de productos de la industria tradicional de la empresa.
2.2 la aparición de bienes sustitutos en la industria tradicional de la empresa.
2.3.deterioro de la imagen de la empresa en su sector tradicional.
2 estrategias de diversificación 1.estrategia de diversificación relacionada o relacionada. Existe un criterio por el cual estos diferentes tipos de actividades terminaron en la “cartera” económica de una organización. 2.Estrategia de diversificación relacionada o no relacionada. hay muy poco ajuste estratégico. Existen las siguientes opciones principales para implementar la estrategia de diversificación relacionada y no relacionada: 1. fomento de una organización existente mediante adquisición o fusión. 2.crear una organización desde cero. 3.creación de empresas conjuntas.
9. Estrategias de ritmo de desarrollo y ventaja competitiva: alternativas estratégicas, modelo estratégico de Porter, estrategias ofensivas y defensivas para mantener la ventaja competitiva.
Alternativas estratégicas generales:
Estrategia de crecimiento limitada. Los objetivos no son significativamente más altos que los alcanzados en el pasado. No implica cambios significativos dentro de la organización y es el menos riesgoso.
Estrategia de crecimiento. metas que superan significativamente los indicadores del año pasado. llevar a cabo cambios importantes dentro de la organización.
Estrategia de reducción. Los objetivos para el futuro se establecen en un nivel inferior a los indicadores alcanzados en el pasado: 1) liquidación completa de la empresa con venta de inventarios y activos) 2. reperfilamiento.
Estrategia combinada (estrategia combinada). Implica el uso simultáneo de las alternativas discutidas anteriormente dentro de una organización, que opera simultáneamente en varias industrias.
El modelo estratégico de Porter:
Estrategia de ventaja de costos. La organización dirige todos sus esfuerzos a reducir integralmente los costos sin comprometer la calidad del producto. Condiciones para utilizar la estrategia: 1) gran cuota de mercado; 2) estricto control de costos; 3)bajos costos de entrega y venta de bienes; 4) acceso a fuentes compartidas de materias primas; 5) introducción de equipos avanzados, etc.
Estrategia de diferenciación. La organización centra todos sus esfuerzos en crear un producto que proporcione mayor valor al consumidor que los productos de la competencia, sin que el costo sea una preocupación principal. Condiciones para utilizar la estrategia: 1) prestigio especial del fabricante; 2)alto potencial en el campo de la I+D; 3)diseño de producto perfecto; 4)uso de materiales de la más alta calidad;
Estrategia de concentración. Esta estrategia la utilizan las pequeñas empresas que dirigen todos sus esfuerzos a un determinado segmento de mercado bastante estrecho, es decir, se especializan. Condiciones de la estrategia: 1. la presencia de personas aisladas del resto que tienen necesidades específicas de un determinado producto. 2. la capacidad de capturar y atender cualitativamente solo un pequeño segmento de mercado que no es atractivo para los competidores, pero que tiene una rentabilidad y un potencial de crecimiento suficientemente altos.
Estrategias ofensivas para la conservación ventajas competitivas:
1) Confrontación fortalezas competidores. Hay dos posibilidades para tales acciones: a) quitar participación de mercado a los competidores más débiles; b) eliminar la ventaja competitiva de un oponente fuerte.
2) Explotar las debilidades de los competidores. Desarrollar áreas que son débiles entre los competidores.
3) Ofensiva en varios frentes. Una combinación de acciones ofensivas dirigidas a los fuertes y a lados débiles competidores al mismo tiempo.
4) Captar espacio no ocupado por los competidores.
5) "Guerra de guerrillas". 1.ataque a un grupo de compradores que no son de interés para los grandes competidores. 2.ataque a compradores con débil compromiso con los productos de la competencia.
3.atacar utilizando tácticas únicas de reducción de precios.
6.Estrategia de ataque preventivo: la implementación de determinadas acciones que disuaden a los competidores de copiar la estrategia de la empresa.
Estrategias defensivas para mantener la ventaja competitiva:
reducir el riesgo de ser atacado y crear oportunidades para sobrevivir a un ataque con menos pérdidas.
Me acerco. Un intento de evitar que los competidores lancen acciones ofensivas: 1. ampliar la gama de productos 2. ofrecer modelos de productos cercanos a los de la competencia, pero a precios más bajos. 3. ofrecer un servicio gratuito o de menor precio. 4. descuentos para clientes de la competencia. 5.aumento del volumen de ventas a crédito.
II enfoque. Comunicar a los competidores que sus acciones no quedarán sin respuesta y que la organización está lista para repeler un ataque: 1. una declaración pública por parte de la dirección de la organización del compromiso de mantener la cuota de mercado existente. 2.difusión avanzada de información sobre nuevos productos. 3. una declaración pública de la intención de la organización de mantenerse al día con los competidores en cuanto a cambios en los precios y las condiciones de venta.
Enfoque III. Un intento de reducir los propios beneficios, que atrae a los competidores y los empuja a tomar medidas ofensivas. Cuando la rentabilidad de una organización es excesivamente alta o esta industria puede servir de cebo para un gran número de empresas y provoca el deseo de realizar acciones ofensivas. En esta situación, una organización puede protegerse de los competidores renunciando a ganancias a corto plazo y utilizando mecanismos contables que le permitan mostrar ganancias relativamente bajas.
10. Estrategias organizativas en función de la situación de la industria: en industrias nuevas, maduras, en declive y fragmentadas.
Estrategias en nuevas industrias. Las pautas de funcionamiento de la industria aún no se han formado y sólo pueden ser evaluadas por expertos. Las barreras de entrada a una nueva industria son bajas y la innovación es dinámica. 2 preguntas 1. ¿Cómo financiar en la etapa inicial? 2. ¿En qué sistemas de mercado trabajar y qué ventajas competitivas se pretende conseguir?
1. Estrategia de diferenciación encaminada a lograr la superioridad en la calidad del producto.
2.Estrategia de precios bajos para conquistar el mercado y separarse rápidamente de la competencia.
3.Explotar varias ventajas de ser pionero.
4.Estrategia ofensiva.
5.estrategia defensiva.
6.Estrategia de formación de una marca (marca) reconocida.
Estrategias en industrias maduras. Principales características de una industria madura: 1. La rentabilidad de la industria comienza a disminuir. 2. Los consumidores son cada vez más exigentes y su comportamiento representa una fuerza competitiva importante. 3. la competencia nos obliga a reducir costes y aumentar el nivel de servicio. 4. Surgen serios problemas al ampliar la capacidad de producción:
1. reducción de la gama de productos: la producción de demasiadas modificaciones no permite el uso de economías de escala.
2. modernización del proceso de producción: menores costos, mayor calidad, reducción del tiempo entre el desarrollo de nuevos productos y su introducción al mercado.
3. Mayor énfasis en la reducción de costos. Reservas para reducción de costes: a) Precios más favorables de los proveedores. b) el uso de componentes más baratos del producto. c) eliminación de eslabones ineficaces y costosos en la cadena de valor
4.aumentar las ventas a los consumidores existentes (estrategia de penetración profunda en el mercado).
5. adquisición de empresas competidoras.
Estrategias en industrias en contracción. Una industria en etapa de declive tiene las siguientes características principales: 1. La demanda de los productos de la industria está disminuyendo. 2.La competencia está aumentando. 3. el proceso de creación de innovación se vuelve más complicado. 4. El beneficio medio de la industria disminuye. 5.El número de adquisiciones y fusiones está aumentando. Errores estratégicos típicos de las organizaciones que operan en este tipo de industrias: 1. Implicación en una competencia agotadora. 2.Retirada excesiva de efectivo de la circulación. 3. una actitud optimista hacia la situación y la expectativa de que la situación cambiará por sí sola. Puede lograr el éxito utilizando las siguientes estrategias:
1.Enfocar la estrategia identificando segmentos de mercado en crecimiento.
2.centrarse en la diferenciación basada en la innovación de productos
3.trabajar para reducir costes.
En industrias similares, también es posible la siguiente estrategia:
1. desinformar a los competidores para que abandonen la industria en masa.
2.entrar en nuevos mercados, por ejemplo, el internacional.
3.reducir la gama de productos producidos para aprovechar las economías de escala.
4.salir de esta industria.
Estrategias en industrias fragmentadas. Las industrias fragmentadas están formadas por muchas organizaciones pequeñas y medianas y ninguna de ellas desempeña un papel importante en la industria. No existe ningún líder en una industria así. Las principales características de una industria fragmentada: 1.falta de economías de escala. 2.bajas barreras de entrada. 3. dispersión de consumidores entre regiones. 4.Altos costos de transporte. Posibles opciones Estrategias para industrias fragmentadas:
1. creación y operación de condiciones estándar. Este enfoque se utiliza si la organización opera en diferentes regiones. Este enfoque implica crear condiciones operativas estándar y luego difundirlas en cada sucursal.
2.garantizar bajos costos.
3.integración vertical “hacia adelante” o “hacia atrás”.
4.especialización en el tipo de producto.
5.especialización en el tipo de consumidor.
6.centrarse en regiones geográficas específicas.
11. Estrategias organizacionales según el cargo desempeñado: para líderes, organizaciones medianas y débiles.
Estrategias de las empresas líderes.. Las empresas cuyas posiciones varían de fuertes a muy fuertes se consideran líderes. Los líderes suelen ser muy conocidos. Las siguientes estrategias básicas son posibles para los líderes de la industria:
1) Estrategia de ofensiva constante. Los líderes se esfuerzan por estar continuamente a la vanguardia de las ventajas competitivas específicas de su industria. mejora continua e innovación.
2) Estrategia de defensa y fortalecimiento. Hacer que sea difícil para un aspirante al liderazgo, así como para las nuevas empresas en la industria, alcanzar posiciones de liderazgo. Acciones defensivas básicas: 1.elevar el “estándar de requisitos” para los solicitantes de liderazgo. 2. transición hacia una personalización más pronunciada del servicio para fortalecer la lealtad del consumidor. 4.creación de nuevas capacidades productivas. 5. Potencialización de tecnologías alternativas. 6.Conclusión de exclusivas con los mejores proveedores e intermediarios.
3)Estrategia de que las empresas sigan al líder. Esta estrategia implica presionar a los competidores que son simples seguidores, pero existe cierta probabilidad de que quieran convertirse en contendientes por el liderazgo. beneficios de precio, promoción de su producto en el mercado de la competencia, penetración en las redes de ventas de la competencia, etc.
Estrategias de las empresas en roles secundarios.. Las organizaciones que desempeñan roles secundarios ocupan posiciones más débiles en comparación con los líderes de la industria. Entre estas empresas se destacan los acosadores de líderes y seguidores “obedientes”. Estrategias recomendadas para empresas que operan en industrias donde existen economías de escala:
1) Una estrategia para aumentar la participación de mercado, por ejemplo, reduciendo costos o diferenciación de productos;
2) Estrategia de salida de este negocio (gradual, rápida).
Si dichas empresas operan en industrias donde no existen economías de escala, entonces se pueden aplicar los siguientes enfoques estratégicos:
1.Estrategia de nicho vacante. Implica centrarse en consumidores que los grandes competidores no notan.
2.Estrategia especializada. En este caso, la empresa dirige sus esfuerzos a un segmento de mercado específico, un producto específico o un uso final específico del producto.
3.La estrategia del “seguidor obediente”. Supone que la empresa elige movimientos estratégicos que no violan la esfera de influencia del líder.
4.Estrategia de “crecimiento mediante la adquisición de competidores”.
5.Estrategia de imagen característica.
Estrategias para empresas débiles. Las empresas débiles son aquellas cuya posición competitiva se deteriora constantemente. Para empresas débiles, se recomiendan las siguientes estrategias básicas:
1.estrategias de una ofensiva activa aumentando las ventajas competitivas para salir de la posición de outsider.
2.Estrategia de defensa de posiciones ya alcanzadas. Se espera una lucha para mantener el volumen de ventas, la rentabilidad y la participación de mercado en el nivel ya alcanzado.
3. estrategia para la salida inmediata de la industria.
4. estrategia de “cosecha”. Implica minimizar la inversión en actividades y maximizar los flujos de caja de corto plazo, es decir, es una estrategia de salida gradual de la industria. La estrategia de recolección es la elección correcta en las siguientes situaciones:
1) en caso de perspectivas a largo plazo poco atractivas en la industria;
2) cuando el desarrollo de una organización en una determinada industria es costoso y no lo suficientemente rentable;
3) si es posible dirigir fondos a áreas de actividad más atractivas;
4) si el tipo de actividad que se reduce no es la principal de la cartera de una organización diversificada.
Gestión de la implementación de la estrategia: cambios estratégicos en la estructura y cultura de la organización, presupuesto de la estrategia, motivación para implementar la estrategia y superación de resistencias, control estratégico.
Cambios estratégicos en la estructura organizacional.. Si la estructura no coincide nueva estrategia, entonces es necesario decidir qué cambios en la estructura organizacional se deben realizar para la implementación exitosa de la estrategia:
1) ¿Deberían combinarse las actividades individuales en grupos?
2) ¿Deberían tomarse decisiones de forma centralizada o descentralizada?
3) ¿La organización debe tener una gestión estricta o democrática?
Signos de una estructura organizacional eficaz: 1. La estructura corresponde a la estrategia de la organización. 2. La estructura corresponde al entorno operativo de la organización. 3. No existen contradicciones entre los elementos de la estructura organizacional.
Pasos para alinear la estructura organizacional con la estrategia.
1.Identificación de las principales actividades y eslabones clave de la “cadena de valor” que son de mayor importancia para la implementación exitosa de la estrategia.
2. Establecer conexiones entre departamentos y asegurar la coordinación necesaria, 3. Determinar la cantidad de autoridad necesaria para gestionar cada departamento, asegurando un equilibrio efectivo entre las ventajas de la centralización y la descentralización.
4. Determinar si las actividades relacionadas se pueden llevar a cabo fuera de la organización de manera más eficiente que dentro de la propia organización.
Cultura organizacional como un área de cambio estratégico.
La cultura organizacional es un conjunto de técnicas y reglas para adaptar la organización a los requisitos del entorno externo y formar relaciones internas entre los empleados, formadas a lo largo de la historia de la organización. La cultura determina las normas y reglas de comportamiento del personal en todos los niveles de gestión e influye en la capacidad de la organización para cambiar su rumbo estratégico.
Durante la etapa de ejecución de la estrategia, se dedica un esfuerzo importante a alinear la cultura organizacional con la estrategia elegida. Sin embargo, si estructura organizativa puede cambiarse con relativa facilidad, entonces los cambios en la cultura organizacional son una tarea difícil.
Relación entre estrategia y presupuestos. De acuerdo con la estrategia adoptada, es necesario contar con presupuestos departamentales diseñados para dirigir las finanzas a las actividades más importantes desde el punto de vista de la ejecución de la estrategia. Presupuesto dirigido resolver tres problemas: establecer un método para cuantificar y evaluar los resultados del desempeño; asistencia en la asignación de recursos; asegurando el control de costos.
El proceso de presupuestación incluye los siguientes pasos.
1.Desarrollo de indicadores de volumen de ventas previstos, porque De esto dependen las actividades de todos los departamentos de la organización.
2.Planificación de costes de producción.
3. Encontrar la relación entre costos planificados y ganancias, que corresponda a los intereses de la organización.
4. Verificación de la realidad del presupuesto. Las revisiones deben realizarse mensualmente para identificar discrepancias y realizar ajustes.
Motivación para la implementación. estrategias. Desde el punto de vista de la implementación exitosa de la estrategia, es importante que cada unidad estructural y cada empleado participen en este proceso. Para lograr esta situación se utiliza sistema correcto motivación F. Herzberg: “Si quieres motivar a una persona para que haga bien un determinado trabajo, dale un buen trabajo que hacer”. Buenos factores motivadores son:
1. comprender el nivel de responsabilidad por el trabajo realizado, por el propio futuro y el futuro de la organización;
2.participación en el desarrollo de decisiones estratégicas y formas de su mejor implementación;
3.proporcionar un trabajo que sea interesante y que proporcione satisfacción interior.
Principio de gestión estratégica: el principal indicador del trabajo de un empleado y de un departamento es el logro de sus objetivos. Un paso importante en la creación de un sistema de recompensas que respalde la estrategia es vincular el puesto a los resultados obtenidos, en lugar de a las responsabilidades y funciones implícitas en la descripción del puesto.
Superar la resistencia cambios estratégicos. Todo cambio encuentra resistencias, que a veces pueden ser tan fuertes que no se pueden superar. Por lo tanto, para realizar cambios, debe hacer lo siguiente:
1.asumir de antemano qué resistencias puede causar el cambio planeado;
2.reducir esta resistencia al mínimo posible;
3.establecer el status quo de un nuevo estado.
Los portadores de la resistencia son las personas. La gente teme que los cambios afecten su trabajo y su posición en la organización.
La dirección de la organización, a partir de conversaciones, entrevistas, cuestionarios y otras formas de recopilación de información, debe intentar averiguar qué tipo de reacción al cambio se observará en la organización, cuál de los empleados de la organización asumirá la posición de partidarios de los cambios, y quién terminará en una de las tres posiciones restantes.
Reducir la resistencia es útil:
1. reunir a personas en grupos creativos que contribuyan al cambio;
2.involucrar a una amplia gama de empleados en el desarrollo del programa de cambio;
3.realizar un amplio trabajo explicativo entre los empleados de la organización.
Los gerentes deben recordar que al realizar cambios deben demostrar nivel alto confianza en su necesidad y tratar de ser coherentes en la implementación del programa de cambio.
Control y regulación estratégica. La etapa final de la gestión estratégica es monitorear el progreso de la implementación del plan estratégico. El control es necesario para identificar y prevenir amenazas asociadas con el incumplimiento de la estrategia y el uso irracional de los recursos.
1.Identificación de parámetros a evaluar o áreas de control estratégico.
2.Desarrollo de estándares de control o metas estratégicas que deben alcanzarse en un período de tiempo designado.
3.Evaluación de resultados reales para el período designado.
4. Comparación de resultados reales con estándares u objetivos establecidos.
5. Desarrollo de acciones correctivas en caso de que las desviaciones resulten ser más de lo permisible.
tres tipos de control:
1.control estratégico (resultados operativos durante más de un año);
2. control táctico (resultados de funcionamiento durante 6 a 12 meses);
3. control operativo (resultados de funcionamiento hasta 6 meses).
El nivel corporativo se caracteriza principalmente por el control estratégico.
A nivel de unidad prevalece el control táctico,
El nivel funcional se caracteriza por el control táctico y operativo,
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Fecha de creación de la página: 2016-08-20