Tipos de estructuras de gestión organizacional y sus breves características. Estructuras organizativas típicas de las empresas.



Concepto de estructura organizacional

La organización como proceso es una función que está directamente relacionada con la coordinación sistemática de muchas tareas y la formación de relaciones entre las personas que las realizan.
La organización es el proceso de creación de una estructura empresarial que permite a las personas trabajar juntas de manera efectiva para lograr los objetivos de la empresa.

La estructura organizativa de una empresa es la organización de divisiones individuales con sus interrelaciones, que están determinadas por los objetivos establecidos para la empresa y sus divisiones, así como la distribución de funciones entre ellas. La estructura organizativa prevé la distribución de tareas y poderes de toma de decisiones entre los empleados directivos de la empresa responsables de sus actividades. divisiones estructurales.
La decisión de elegir la estructura de la empresa la toma principalmente la alta dirección.

La tarea del gerente es elegir la estructura que mejor se adapte a las metas y objetivos de la empresa, así como a los factores internos y externos que la afectan. La estructura de la organización debe desarrollarse de arriba a abajo, es decir. Primero, los gerentes deben dividir la organización en áreas amplias y luego establecer metas específicas y crear productos específicos.

Secuencia de construcción de una estructura organizacional:

• Dividir la organización horizontalmente en grandes bloques correspondientes a las áreas de actividad más importantes para la implementación de planes estratégicos;
• Establecer las relaciones de poderes de los distintos cargos;
• Definición de responsabilidades a largo plazo como un conjunto de tareas y funciones específicas de individuos específicos.

La estructura organizacional no es una forma fija. Bajo la influencia de factores ambientales internos y externos, son posibles cambios en la estructura organizacional, llamados reorganización. Según el enfoque situacional, cuanto más estructura organizativa Cuanto más corresponda a los factores que lo afectan, más adecuado será para la automatización.

El problema de mejorar la estructura organizativa de la gestión implica aclarar las funciones de los departamentos, definir los derechos y responsabilidades de cada gerente y empleado, eliminar funciones y flujos de información multietapa y duplicados.

Los tipos de organizaciones pueden determinarse por la naturaleza de la interacción en cada uno de sus niveles:

• Entorno externo de la organización;
• División-división;
• organización individual.

Tipos de organizaciones para la interacción con el entorno externo.

Interacción de nivel entorno externo de la organización puede llevarse a cabo utilizando enfoques mecanicistas u orgánicos.

El tipo de organización mecanicista se caracteriza por el uso generalizado de reglas y procedimientos formales, toma de decisiones centralizada, responsabilidad limitada en el trabajo y una rígida jerarquía de poder en la organización. La condición para el funcionamiento eficaz de una organización de este tipo es una tecnología rutinaria y un entorno simple y no dinámico. Las ventajas de este tipo de organización son: versatilidad, previsibilidad, productividad.
Desventajas: condiciones de funcionamiento estrictamente definidas.

El tipo orgánico de organización se caracteriza por el uso débil o moderado de reglas y procedimientos formales, la descentralización y la participación en la toma de decisiones por parte de todos los niveles de gestión, y se define ampliamente por la responsabilidad en el trabajo, la flexibilidad en la estructura de poder y pocos niveles de jerarquía. Las organizaciones orgánicas se enfrentan mejor a situaciones nuevas, se adaptan al cambio más rápidamente y, en general, son más flexibles.

La mayoría de las organizaciones modernas tienen que realizar trabajos muy diversos. Esto crea ciertas dificultades de gestión. Para tener en cuenta y reflejar todas estas diferencias en las tareas en los planes estratégicos y operativos de la organización y resolver el problema asociado con la coordinación de gerentes especializados se utilizan varios tipos de departamentalización.

departamentalización- Se trata de la división de organizaciones en bloques asociada a la separación organizativa y al aislamiento de grupos de trabajo complejo. Estos bloques se denominan departamentos, sectores, departamentos. Interacciones de nivel división-división se construyen en una organización basándose en el uso de diferentes opciones de departamentalización, que van desde una simple lineal hasta una matriz compleja. Varios tipos Las departamentalizaciones difieren en su enfoque predominante en agrupar el trabajo en torno a recursos o en torno a resultados.

Departamentalización lineal caracterizado por la simplicidad, la homogeneidad de las conexiones (solo conexiones verticales) y la posibilidad de autogobierno (autonomía relativa). La división vertical lineal se puede realizar por número, por tiempo, por territorio.
La departamentalización lineal es efectiva cuando una organización realiza el mismo tipo de trabajo sin diferenciar especialistas. Es aplicable en niveles productivos inferiores, empresas familiares y pequeñas y en instituciones educativas.
En la figura se muestra un ejemplo de cómo dividir un departamento de producción (taller) por número.

Con el desarrollo de la especialización, los empleos comenzaron a configurarse en torno a la adquisición y distribución de recursos. La departamentalización funcional surgió en la organización.

Departamentalización funcional Es la división de una organización en elementos básicos, cada uno de los cuales tiene su propia tarea y responsabilidad claramente definidas. Con la división funcional en partes, el trabajo especializado se forma principalmente en torno a los recursos. Es aconsejable utilizar la departamentalización funcional en organizaciones que producen una gama relativamente limitada de productos y operan en condiciones externas estables.

Para garantizar su funcionamiento, una organización requiere tareas de gestión estándar.
Tipos de departamentalización funcional: agrupación de trabajos por proceso, por tecnología (agrupación de trabajos).
Beneficios: Fomenta la especialización empresarial y profesional, reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos en áreas funcionales, mejora la coordinación entre áreas funcionales.
Desventajas: prioridad de las metas y objetivos de las unidades funcionales sobre las metas generales de la organización y, como resultado, la aparición de conflictos; aumenta la cadena de mando del gerente al ejecutor directo.

Departamentalización de productos Ocurre cuando se asignan bloques asociados a la producción o venta de cualquier producto.
Al departamentalizar por consumidor, la agrupación del trabajo se produce en torno al consumidor final, por ejemplo: zapatos de hombre, zapatos de mujer, zapatos de niños.
La departamentalización del mercado se construye alrededor de mercados de producción y ventas geográficos y sectoriales.

Departamentalización matricial. Rasgo distintivo– los empleados tienen dos jefes con derechos relativamente iguales al mismo tiempo. Esto se basa en una combinación de dos enfoques: funcional y de producto. La parte funcional (técnica) de la matriz es responsable de brindar orientación técnica al personal altamente calificado y su desarrollo, y la parte de producto (administrativa) de la matriz es responsable de planificar el trabajo, gestionar y evaluar resultados, realizar el trabajo. operaciones y consecución de objetivos.

Ventajas de la departamentalización matricial: alta capacidad de adaptación a los cambios del entorno externo cambiando el equilibrio entre recursos y resultados, funciones y productos.
Desventajas: un sistema de doble subordinación, que sirve como fuente de conflicto en la organización; El sistema matricial es muy difícil de implementar.



Tipos de organizaciones para la interacción de divisiones.

Hay tres tipos de organizaciones para la interacción a nivel. división-división: tradicional, divisional Y matriz.

Tradicional: basado en una combinación de departamentalización lineal y funcional. La base de esta estructura son las unidades lineales que realizan el trabajo principal de la organización y les sirven unidades funcionales especiales creadas en función de los recursos (personal, finanzas, materias primas, planificación, etc.). La organización tradicional combinaba las ventajas y desventajas de dos tipos de departamentalización.

Así, las conexiones lineales verticales permiten establecer claramente relaciones entre el jefe y los subordinados para la coordinación y control del trabajo, y la asignación de departamentos según un principio funcional asegura un desempeño profesional de alta calidad de funciones especializadas al menor costo. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecen dentro de la estructura tradicional, la escala de controlabilidad tiene que aumentar, lo que en última instancia puede conducir a una organización inmanejable. El predominio de las conexiones verticales y el crecimiento predominantemente vertical de la organización limitan el desarrollo efectivo de las conexiones horizontales.

Divisional: la base de la estructura es la departamentalización de productos. Las organizaciones de este tipo se caracterizan por una combinación de planificación centralizada en la cima y acciones descentralizadas de las unidades de producción. esta estructura Muy utilizado en entornos de producción multiproducto o en empresas multinacionales con gran dispersión territorial. También es posible utilizarlo en la construcción del aparato estatal y en organizaciones públicas.

Esta estructura permite a la organización crecer rápidamente y gestionar eficazmente diversas actividades. También hay desventajas: el crecimiento del aparato de gestión aumenta los costos generales de la organización y, en caso de escasez de recursos y su centralización, son posibles conflictos entre departamentos.

Matriz: un esquema matricial no es factible en el marco de un enfoque mecanicista. Su uso requiere una transición a un enfoque orgánico, que brinda mayores oportunidades para diseñar conexiones horizontales informales e indirectas que son atributos de una organización matricial. Las estructuras organizativas matriciales son complejas, pero más flexibles.

Una parte importante de la estructura matricial es el uso de varios grupos y equipos semiautónomos. Estos grupos se crean con un propósito o proyecto para resolver un problema específico y al mismo tiempo disfrutan de cierta libertad en la organización de su trabajo. El trabajo en grupo se realiza mejor cuando en el grupo se forma una subtarea ubicada en la intersección de la gestión funcional y de línea.
Pero también hay desventajas: los grupos Tipo de proyecto No son entidades sostenibles, el uso intensivo de grupos priva a los trabajadores de su lugar en la organización. La gente pasa constantemente de un grupo a otro; En tales organizaciones es difícil participar en el desarrollo del personal.

Las organizaciones matriciales se crean cuando la estrategia elegida enfatiza la entrega de resultados de alta calidad en una gran cantidad de proyectos, generalmente en un área. alta tecnología, pero el trabajo en sí parece complejo y las ventajas superan las desventajas de utilizar grupos.

Tipos de organizaciones para la interacción individuo-organización

Las organizaciones difieren en la naturaleza de la interacción a nivel. organización individual. En base a esto distinguen corporativo Y individualista tipos de organización.

Organizaciones de tipo corporativo- este es un sistema especial de comunicación entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Corporaciones como tipo social Las organizaciones son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización y autoridad de gestión, que se oponen a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos.

Organizaciones de tipo individualista.- el tipo de organización opuesta a una corporativa es una asociación voluntaria y abierta de personas para actividades conjuntas. Los recursos en una organización de este tipo se agrupan en torno a una persona y la organización en sí es un conjunto de entidades semiautónomas.

El grado de desarrollo de la economía y la capacidad de responder de manera rápida y flexible a los cambios en otros componentes del entorno externo dependen en gran medida del tipo de organización que sea común en la economía (corporativa o individualista).



Publicado con permiso de Lanit.

"La oficina alcanza la perfección justo en el momento en que la empresa decae."
La duodécima ley de Parkinson

Por filosofía de gestión entenderemos los principios más generales a partir de los cuales se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interrelacionadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de las actividades de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. Las bases de la filosofía de gestión, así como de la filosofía de la calidad, las sentó F.W. Taylor.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la Gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su conformidad con las ideas de la gestión de la calidad moderna.

El término "organigrama" nos evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional formado por rectángulos y líneas que los conectan. Estos rectángulos muestran el trabajo realizado y el alcance de las responsabilidades y, por tanto, reflejan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de los rectángulos y las líneas que los conectan muestran el grado de subordinación. Las relaciones discutidas se limitan a dos dimensiones: arriba, abajo y transversalmente, ya que operamos con el supuesto limitado de que la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado sobre una superficie plana.

La estructura organizativa en sí no contiene nada que nos limite a este respecto. Además, estas restricciones a la estructura organizacional a menudo tienen consecuencias graves y costosas. Éstos son sólo cuatro de ellos. En primer lugar, entre partes individuales de organizaciones de este tipo surge la competencia, más que la cooperación. Existe una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre ellas, y esta competencia interna adopta formas mucho menos éticas. En segundo lugar, la forma habitual de representar la estructura de las organizaciones complica seriamente la definición de las tareas de las unidades individuales y la medición de los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de las unidades combinadas de esta manera. En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones que se resisten al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no pueden adaptarse. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que aprenden algo. En cuarto lugar, representar la estructura organizacional en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles soluciones a los problemas emergentes. Ante tal limitación, es imposible encontrar soluciones que aseguren el desarrollo de la organización teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo aumenta cada vez más. El entorno actual requiere que las organizaciones no sólo estén preparadas para cualquier cambio, sino también capaces de afrontarlo. En otras palabras, se requiere un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura bastante flexible. (Aunque la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesario lograr esta última).

Construir una estructura organizativa que sea flexible o que tenga otras ventajas es una de las tareas de la llamada “arquitectura estructural”. Utilizando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas básicas a partir de las cuales se pueden desarrollar. varias opciones resolviendo el problema de la estructura organizacional sin las limitaciones asociadas a su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica un principio democrático de gestión.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• el principio resultante de la correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados directivos con su lugar en la jerarquía;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas;
• el principio resultante de impersonalidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados;
• el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de dicha estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizativa lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se construye el sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios, en un grado u otro, trabajan para lograrlo.

Figura 1. Estructura de gestión lineal

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• responsabilidad clara;
• Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad a la hora de resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir al surgimiento de una atmósfera de miedo y desunión;
• Número grande“niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
• sobrecarga de directivos de alto nivel;
• mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en las condiciones modernas, las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Esta estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.

Estructura organizativa del personal de línea

Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. De lo contrario, esta estructura corresponde a lineal (Fig. 2).

Figura 2. Estructura lineal de gestión de personal.

Ventajas de la estructura de personal lineal:

• elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
• cierto alivio para los altos directivos;
• la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
• Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.

Desventajas de la estructura de personal de línea:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
• similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal de línea puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque dentro de límites limitados, incorporar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión divisional

Ya a finales de los años 20, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la creciente complejidad. procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisionales, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dar cierta independencia a sus divisiones productivas, dejando a la dirección de la corporación la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, políticas financieras y de inversión, etc. En este tipo de estructura se intentó combinar la coordinación y el control centralizados de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de implementación de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos; dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; por territorios atendidos - especialización regional. En nuestro país, desde los años 60 se han introducido ampliamente estructuras de gestión similares en forma de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

• proporciona gestión de empresas multidisciplinarias con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
• proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
• al ampliar los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• las conexiones principales son verticales, por lo que persisten deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;

En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de personal de línea con todas sus desventajas.

Conclusión: Las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas sólo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura es posible implementar mayoría ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Tipo orgánico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión orgánicas o adaptativas comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó marcadamente la competencia entre las empresas y la vida exigía de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Variedades de estructuras de este tipo son. diseño, matriz (dirigido al programa), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente las relaciones entre las divisiones de la empresa. Si mantiene el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos para motivar al personal y no apoya el deseo de autodesarrollo de los empleados, los resultados de la implementación de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (multifuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero no comenzó hasta los años 80. uso activo como estructura de gestión de una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo de estructuras jerárquicas. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
• Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios son destruidos por la rígida distribución de los empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.

En una organización construida de acuerdo con estos principios, las divisiones funcionales pueden conservarse (Fig. 4) o estar ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados están bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe de grupo de trabajo o el equipo al que pertenecen). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos sentidos está cerca de matriz . En el segundo caso no existen divisiones funcionales como tales; lo llamaremos propiamente brigada . Este formulario es ampliamente utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .

Fig.4. Estructura organizacional transversal

Fig.5. Estructura de una organización formada por grupos de trabajo (equipo)

Ventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
• se reduce la necesidad de especialistas generales.

Desventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• personal altamente calificado y responsable;
• Altos requisitos para las comunicaciones.

Conclusión: Esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de especialistas cualificados y buen equipamiento técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que se materializan más eficazmente las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión de proyectos

El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un comienzo y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez finalizado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaban por contrato). La forma de la estructura de gestión del proyecto puede corresponder a: brigada (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• fragmentación de recursos entre proyectos;
• la complejidad de la interacción entre una gran cantidad de proyectos de la empresa;
• Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: Las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)

Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos. En la figura 1 se muestra un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (empresa Toyota). 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con pequeños cambios, todavía funciona hoy no sólo en Toyota, sino también en muchas otras empresas de todo el mundo.

La gestión de los programas objetivo se lleva a cabo en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, al crear un comité funcional en el campo de la garantía de calidad, se nombra a un representante de gestión de calidad como presidente del comité. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a empleados del departamento de control de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra un secretario para llevar a cabo sus actividades. El comité examina los asuntos más importantes en reuniones mensuales. El comité también puede crear grupos que trabajen en proyectos individuales. El Comité de Calidad determina los derechos y responsabilidades de todos los departamentos relacionados con cuestiones de calidad y establece un sistema de relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiera. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del control de calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento dentro de la estructura vertical. La responsabilidad del comité es conectar la estructura vertical y horizontal para mejorar el desempeño de toda la organización.

Fig.6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de una estructura matricial:

• mejor orientación hacia las metas y la demanda del proyecto (o programa);
• una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
• uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• la relativa autonomía de los grupos de proyectos o comités de programas contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
• Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;
• frecuente situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
• la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.

Conclusión: La introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados; de lo contrario, es posible una desorganización de la gestión (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tomó unos 10 años). La eficacia de implementar las ideas de la filosofía moderna de la calidad en una estructura de este tipo ha sido demostrada por la práctica de la empresa Toyota.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con un propósito. En tal sistema hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de metas, o resultados deseados, y medios ( líneas de comportamiento). Esta o aquella línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para la producción de bienes y prestación de servicios ( valores de salida), que debería ser de mayor valor para el consumidor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y dinero. Esto se aplica igualmente a organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizacional abarca dos tipos de relaciones:

responsabilidad(quién es responsable de qué) y subordinación(quién reporta a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que responsabilidades están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de los medios de la organización fue posible lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, se puede obtener una descripción más informativa de la estructura organizacional, que puede ser la base para formas más flexibles de estructurar una organización, a partir de matrices como entradas - salida o tipo medios - fines. Ilustremos esto con el ejemplo de una típica corporación privada que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, se pueden clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura responsables de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de esta organización se denominan programas y denotamos P1, P2,. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden dividir en operaciones Y servicios.

Operación- se trata de un tipo de actividad que afecta directamente a la naturaleza del producto o a su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2,..., Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y venta de productos.

Servicios- estas son las actividades necesarias para apoyar programas o realizar una operación. Los servicios típicos (S1, S2,..., Sn) son trabajos realizados por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, Mantenimiento, departamento de resolución de conflictos laborales, departamento financiero, departamento de recursos humanos, servicios jurídicos.

Actividades, realizado en el marco del programa y como parte de las acciones para su implementación, se puede presentar como en la Fig. 7 y 8. Los resultados de cada tipo de actividad individual pueden ser utilizados directamente por el mismo tipo de actividad, programas y otros tipos de actividad, así como por el órgano ejecutivo y los consumidores externos.

Programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica suministrada o atendida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse aún más.

Programas / Actividades	P1	P2	. . .	RK
Operación Q1
Operación Q2
. . . .
Operación Qm
Servicio S1
Servicio S2
. . . .
servicio sm

Fig.7. Esquema de interacción entre actividades y programas.

Divisiones de consumidores / divisiones de consumidores	Operación Q1	Operación Q2	. . . .	Operación qm	Servicio T1	T2	. . . .	sn
Operación Q1
Operación Q2
Operación Qm
Servicio S1
Servicio S2
. . . .
servicio de pantalla

Arroz. 8. Esquema de interacción entre actividades.

De manera similar, puedes detallar los tipos de actividades de los tipos de actividades. Por ejemplo, las operaciones para fabricar un producto pueden incluir la producción de piezas, conjuntos y ensamblajes, y cada una de estas operaciones puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si el número de programas y actividades básicas y de apoyo (operaciones y servicios) es tan grande que el administrador no puede coordinar eficazmente, entonces puede haber necesidad de coordinadores dentro de funciones de gestión específicas (Figura 9). Cada actividad podrá requerir más de un coordinador o unidad de coordinación. En los casos en que el número de coordinadores sea demasiado grande, es posible utilizar coordinadores de nivel superior o unidades de coordinación ( En este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación, pero no gestión). Para llevar a cabo la coordinación es suficiente un grupo formado por jefes de departamentos de coordinación y directivos.

Fig.9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones.

Se imponen ciertos requisitos tanto a los programas como a las unidades funcionales. Los programas y unidades funcionales se pueden agrupar por tipos de productos, tipos de clientes, áreas geográficas, etc. Si hay demasiados clientes para los productos del programa y están muy dispersos, entonces es posible poco convencional utilizando las características de la ubicación geográfica como una dimensión adicional al diagrama tridimensional de la estructura organizacional (Fig. 10). En este caso es necesario en representantes regionales, cuya responsabilidad es proteger los intereses de quienes consumen productos o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales desempeñan el papel de facilitadores externos que pueden evaluar programas y varias direcciones actividades de la organización en cada región específica desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento. Al recibir esta información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en todo el territorio de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo posición geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; Se pueden utilizar otros criterios. Por ejemplo, para una organización que suministra lubricantes a diversas industrias, es aconsejable tener representantes no por región, sino por industria (podría ser la industria automotriz, aeroespacial, de máquinas herramienta y otras industrias). Una organización de servicios públicos puede determinar las responsabilidades de sus representantes en función de las características del estatus socioeconómico de los usuarios.

Figura 10. Estructura organizativa tridimensional

Reparto de responsabilidades. La organización considerada “multidimensional” tiene algo en común con las llamadas “organizaciones matriciales”. Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y no comparten muchas de las características importantes de las estructuras organizativas analizadas, especialmente en materia de financiación. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de los departamentos funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Esta deficiencia de las organizaciones matriciales, que se observa con mayor frecuencia, es la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
Una estructura organizacional multidimensional no crea las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyo desempeño compra el director del programa lo trata como un cliente externo y es responsable únicamente ante el jefe de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar el desempeño de sus subordinados, el jefe de una unidad funcional, naturalmente, debe utilizar evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el director del programa. La posición de la persona que dirige un grupo de unidad funcional que realiza trabajo en nombre de un programa es muy parecida a la posición de un director de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como a un cliente.

METRO Estructura organizacional numerada y financiamiento del programa. La financiación de programas habitualmente practicada (o tradicional) es sólo una forma de preparar estimaciones de costos para departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones a las unidades de programa o exigir que las unidades funcionales busquen mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, la financiación de programas generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Este método de distribución de fondos entre unidades funcionales garantiza únicamente la implementación de programas, al tiempo que proporciona una determinación más eficiente de lo habitual del costo de su implementación. Una estructura organizativa multidimensional le permite conservar todas las ventajas del método de financiación tradicional y, además, tiene muchas otras.

Beneficios de una estructura organizacional multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir a precios competitivos los bienes demandados y proporcionar los servicios que los clientes necesitan. Tal estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea privada o pública, comercial o sin fines de lucro, y aumenta su capacidad para responder a las necesidades de los clientes internos y externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden ampliarse, reducirse, eliminarse o modificarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita al órgano ejecutivo la evaluación y el control de las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional impide el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades o programas funcionales no pueden convertirse en víctimas de unidades de servicios, cuyos procedimientos en ocasiones se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas marcadas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Una organización así se centra en objetivos, no en medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los objetivos a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas deficiencias importantes inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Una organización estructural de este tipo no garantiza por sí sola un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizativa multidimensional en una empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de una organización y su sensibilidad a las condiciones cambiantes, pero un estudio serio de esto permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades de las organizaciones. . Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de estructuras organizativas nuevas, aún más avanzadas.

Estructura de gestión- un conjunto de vínculos de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

Para lograr los objetivos y realizar las tareas correspondientes, el gerente debe crear una estructura organizacional (sistema de gestión organizacional) de la empresa. En el sentido más general de la palabra, la estructura de un sistema es un conjunto de conexiones y relaciones entre sus elementos. A su vez, el sistema de gestión organizacional es un conjunto de unidades y puestos conectados por relaciones y subordinación. Al crear una estructura de gestión, el gerente debe tener en cuenta, en la medida de lo posible, las características específicas de las actividades de la empresa y las características de su interacción con el entorno externo. El proceso de creación de una estructura de gestión organizacional suele incluir tres etapas principales:

1. determinación del tipo de estructura organizacional (subordinación directa, funcional, matricial, etc.);
2. asignación de divisiones estructurales (aparatos de gestión, divisiones independientes, programas de objetivos, etc.);
3. delegación y transferencia de autoridad y responsabilidad a niveles inferiores (relaciones de gestión-subordinación, relaciones de centralización-descentralización, mecanismos organizativos de coordinación y control, regulación de las actividades de los departamentos, desarrollo de normativa sobre divisiones estructurales y cargos).

La organización y gestión del trabajo de la empresa la lleva a cabo el aparato de gestión. La estructura del aparato de gestión empresarial determina la composición e interrelación de sus divisiones, así como la naturaleza de las funciones que les asignan. Dado que el desarrollo de dicha estructura está asociado con el establecimiento de una lista de departamentos relevantes y el personal de sus empleados, el gerente determina la relación entre ellos, el contenido y el volumen de trabajo que realizan, los derechos y responsabilidades de cada empleado.

Desde el punto de vista de la calidad y eficiencia de la gestión, se distinguen los siguientes tipos principales de estructuras de gestión empresarial:

• tipo jerárquico, que incluye una estructura organizativa lineal, una estructura funcional, una estructura de gestión funcional lineal, una estructura de personal, una estructura organizativa de personal lineal, una estructura de gestión divisional;
• tipo orgánico, incluida una estructura de gestión de brigada o multifuncional; estructura de gestión de proyectos; estructura de gestión matricial.

Veámoslos con más detalle.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.. En las empresas modernas, lo más común es una estructura de gestión jerárquica. Estas estructuras de gestión se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados por F. Taylor a principios del siglo XX. El sociólogo alemán M. Weber, habiendo desarrollado el concepto de burocracia racional, dio la formulación más completa de seis principios.

1. El principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por un nivel superior y está subordinado a él.
2. Siguiendo el principio anterior, los poderes y responsabilidades de los empleados directivos corresponden a su lugar en la jerarquía.
3. El principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas.
4. El principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas.
5. El principio se deriva del anterior: la impersonalidad de los empleados que desempeñan sus funciones.
6. El principio de selección cualificada, según el cual la contratación y el despido se realizan en estricta conformidad con los requisitos de cualificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática.

Todos los empleados se pueden diferenciar en tres categorías principales: gerentes, especialistas, artistas. Gerentes- personas que desempeñan la función principal y ejercen la dirección general de la empresa, sus servicios y divisiones. Especialistas- personas que desempeñan la función principal y se dedican a analizar información y preparar decisiones sobre problemas económicos, financieros, científicos, técnicos y de ingeniería, etc. Artistas- personas que desempeñan una función auxiliar, por ejemplo, trabajos en la preparación y ejecución de documentación, actividad económica. La estructura de gestión de distintas empresas tiene mucho en común. Esto permite al administrador, dentro de ciertos límites, utilizar las llamadas estructuras estándar.

Según la naturaleza de las conexiones entre los distintos departamentos se distinguen los siguientes: tipos de estructuras de gestión organizacional:

• lineal
• funcional
• divisional
• matriz

Estructura de gestión lineal

Al frente de cada división hay un gerente, dotado de plenos poderes, que es el único responsable del trabajo de las unidades subordinadas. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba a abajo, son obligatorias para su implementación en todos los niveles inferiores. El propio directivo, a su vez, está subordinado a un directivo superior.

El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Una autoridad superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su supervisor inmediato. La característica principal de un sistema operativo lineal es la presencia de conexiones exclusivamente lineales, lo que determina todos sus pros y contras.

Ventajas:

• un sistema de relaciones muy claro como “jefe - subordinado”;
• responsabilidad explícita;
• respuesta rápida a pedidos directos;
• simplicidad de construcción de la estructura misma;
• alto grado"transparencia" de las actividades de todas las unidades estructurales.

Desventajas:

falta de servicios de apoyo;

falta de capacidad para resolver rápidamente los problemas que surgen entre diferentes divisiones estructurales;

Alta dependencia de las cualidades personales de los directivos de cualquier nivel.

La estructura lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas con producción simple.

Estructura de gestión funcional

Si se introducen conexiones funcionales directas e inversas entre varias unidades estructurales en la estructura de gestión lineal, se convertirá en funcional. La presencia de conexiones funcionales en esta estructura permite que diferentes departamentos controlen el trabajo de los demás. Además, es posible incluir activamente varios servicios en el sistema operativo.

Por ejemplo, servicio de tiempo de actividad Equipo de producción, Servicio de control técnico, etc. También aparecen conexiones informales a nivel de bloques estructurales.

Con una estructura funcional, la dirección general la realiza el superior jerárquico a través de los jefes de los órganos funcionales. Al mismo tiempo, los directivos se especializan en funciones de gestión individuales. Las unidades funcionales tienen derecho a dar instrucciones y órdenes a las unidades inferiores. Seguir direcciones órgano funcional dentro de los límites de su competencia, es obligatorio para las unidades de producción. Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• eliminando la mayor parte de la carga de nivel superior gestión;
• estimular el desarrollo de conexiones informales a nivel de bloques estructurales;
• reducir la necesidad de especialistas generales;
• como consecuencia del plus anterior - mejora de la calidad de los productos;
• es posible crear subestructuras de sede.

Desventajas:

• complicación significativa de las conexiones dentro de la empresa;
• la aparición de una gran cantidad de nuevos canales de información;
• el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;
• dificultad para coordinar las actividades de la organización;
• el surgimiento de una tendencia hacia una centralización excesiva.

Estructura de gestión divisional

División- Se trata de una gran división estructural de la empresa, que tiene una gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

Cabe señalar que a veces las divisiones toman la forma subsidiarias Las empresas incluso están registradas legalmente como empresas separadas. entidades legales, de hecho, siendo componentes de un todo. Esta estructura organizacional tiene los siguientes pros y contras.

pros:

• presencia de tendencias hacia la descentralización;
• alto grado de independencia de las divisiones;
• descarga de gerentes del nivel gerencial básico;
• alto grado de supervivencia en el mercado moderno;
• Desarrollo de habilidades emprendedoras entre los directivos de las divisiones.

Desventajas:

• la aparición de funciones duplicadas en las divisiones;
• debilitamiento de las conexiones entre empleados de diferentes divisiones;
• pérdida parcial de control sobre las actividades de las divisiones;
• falta de un enfoque uniforme para gestionar las diferentes divisiones Director general empresas.

Estructura de gestión matricial

En una empresa con una OSU matricial, el trabajo se realiza constantemente en varias direcciones al mismo tiempo. Un ejemplo de estructura organizativa matricial es una organización de proyecto que funciona de la siguiente manera: al inicio nuevo programa Se nombra un líder responsable que lo dirige de principio a fin. De las unidades especializadas se asignan los empleados necesarios para su trabajo, quienes, una vez finalizadas las tareas que les son asignadas, regresan a sus unidades estructurales.

La estructura organizativa matricial consta de las principales estructuras básicas del tipo "círculo". Estas estructuras rara vez son permanentes, sino que se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida implementación de varias innovaciones al mismo tiempo. Ellos, como todas las estructuras anteriores, tienen sus pros y sus contras.

pros:

• la capacidad de centrarse rápidamente en las necesidades de sus clientes;
• reducir los costos para el desarrollo y prueba de innovaciones;
• reducción significativa del tiempo para introducir diversas innovaciones;
• una especie de forja de personal directivo, ya que casi cualquier empleado de la empresa puede ser nombrado director de proyecto.

Desventajas:

• socavando el principio de unidad de mando y, como consecuencia, la necesidad por parte de la dirección de controlar constantemente el equilibrio en la gestión de un empleado que depende simultáneamente tanto del director del proyecto como de su superior inmediato desde la unidad estructural desde la que vino;

En la teoría de la gestión de la calidad, la calidad misma actúa como objeto de gestión.

El concepto de estructuras organizativas tradicionales, o las llamadas jerárquicas, fue formulado por Max Weber. Según este concepto, las estructuras son lineales y funcionales.

EN estructura lineal la división del sistema de gestión en componentes se realiza de acuerdo con las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, amplitud de gama de productos y otras características.

La estructura lineal funciona bien cuando se resuelven problemas con operaciones repetitivas, pero es difícil adaptarse a nuevas metas y objetivos. La estructura de gestión lineal es ampliamente utilizada por las pequeñas y medianas empresas que se dedican a la producción simple en ausencia de vínculos cooperativos amplios entre empresas (cuadro 5.6).

Tabla 5.6

Estructura organizativa lineal

Área de aplicación estructura funcional– se trata de empresas de un solo producto; empresas que implementan soluciones complejas y de largo plazo. proyectos innovadores; medianas empresas altamente especializadas; organizaciones de investigación y desarrollo; grandes empresas especializadas (cuadro 5.7).

Tareas de gestión específicas al utilizar una estructura funcional:

kvvad selección cuidadosa de jefes especializados de departamentos funcionales;

equilibrio de carga kvvad de unidades;

kvvad que garantiza la coordinación de las actividades de las unidades funcionales;

kvvad desarrollo de mecanismos de motivación especiales;

Tabla 5.7

Estructura organizativa funcional

kvvad que proporciona desarrollo autónomo de unidades funcionales;

kvvad prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura organizacional moderna es estructura funcional lineal, lo que asegura la división del trabajo gerencial. Al mismo tiempo, los vínculos de gestión lineal están llamados a comandar y los vínculos funcionales están llamados a asesorar, ayudar en el desarrollo de cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes apropiados. Los jefes de servicios funcionales ejercen influencia sobre las unidades de producción formalmente, sin, por regla general, tener derecho a darles órdenes de forma independiente (Cuadro 5.8).

La estructura organizativa lineal-funcional ha proporcionado una división del trabajo cualitativamente nueva en la gestión, pero se vuelve ineficaz a la hora de resolver problemas problemáticos.

La mejora de la estructura organizativa lineal-funcional condujo al surgimiento. estructura organizacional divisional gestión, cuando unidades individuales con cierta independencia entablan relaciones contractuales entre sí sobre la base de la autofinanciación. Las decisiones estratégicas se dejan en manos de la alta dirección.

Tabla 5.8

Estructura organizativa lineal-funcional

La necesidad de utilizar una estructura divisional surgió en relación con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos. Las figuras clave en la gestión de organizaciones con esta estructura no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción.

La estructuración de una organización en departamentos se lleva a cabo, por regla general, de acuerdo con uno de los criterios: productos fabricados, orientación al cliente, regiones atendidas. Los jefes de servicios funcionales secundarios reportan al gerente de la unidad de producción. Los asistentes del jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales, coordinando sus actividades de forma horizontal (Cuadro 5.9).

Tabla 5.9

Estructura organizativa divisional

Ámbito de aplicación: empresas multiindustriales; empresas ubicadas en diferentes regiones; empresas que implementan proyectos innovadores complejos.

Tareas de gestión específicas cuando se utiliza una estructura organizativa divisional:

kvvad justificación de criterios para identificar proyectos y grupos de productos;

kvvad selección cuidadosa de los jefes de departamento;

kvvad garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

kvvad prevención de la competencia intraempresarial entre grupos de productos;

kvvad prevención del desarrollo autónomo de grupos de productos;

kvvad desarrollo de mecanismos de motivación especiales que regulen la cooperación dentro de la empresa;

kvvad prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas.

En la búsqueda de una estructura de gestión eficaz, siempre se ha prestado atención al equilibrio correcto entre centralización y descentralización en la gestión. En la práctica, no existen estructuras completamente centralizadas o descentralizadas. En organizaciones con estructuras altamente descentralizadas decisiones importantes a menudo son aceptados sólo por empleados que ocupan puestos bastante altos (no inferiores al jefe de un departamento). Esta forma de descentralización en las grandes empresas se denomina descentralización federal.

Para determinar el grado de centralización de una organización respecto a otras se utilizan las siguientes características:

kvvad el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de gestión: cuanto mayor es el número de decisiones tomadas por la dirección inferior, menor es el grado de centralización;

kvvad la importancia de las decisiones tomadas en niveles inferiores;

kvvad consecuencias de las decisiones tomadas en niveles inferiores. Si los mandos intermedios pueden tomar decisiones que afectan a más de una función, entonces la organización está débilmente centralizada;

control kvvad sobre el trabajo de los subordinados. En una organización débilmente centralizada, la alta dirección rara vez revisa las decisiones cotidianas de los gerentes subordinados. Las acciones se evalúan en función de los resultados totales alcanzados.

La solución al problema de la centralización y descentralización en la gestión condujo al surgimiento de estructuras de tipo orgánico. Estas estructuras se caracterizan por la responsabilidad individual de cada empleado por el resultado global. La principal propiedad de tales estructuras, conocidas en la práctica de la gestión como flexibles y adaptativas, es su capacidad inherente para cambiar de forma con relativa facilidad, adaptarse a nuevas condiciones y encajar orgánicamente en el sistema de gestión (Cuadro 5.10).

Las estructuras orgánicas están enfocadas a la implementación acelerada de programas y proyectos complejos en el marco de grandes empresas y asociaciones, industrias y regiones enteras.

Como regla general, las estructuras de gestión orgánica se forman de forma temporal, es decir. durante el período de implementación de un proyecto, programa, solución de un problema o logro de metas establecidas.

Tabla 5.10

Características comparativas de los tipos de gestión jerárquica y orgánica.

Las variedades de estructuras de tipo orgánico son estructuras organizativas dirigidas a programas. Dichas estructuras se forman cuando una organización desarrolla proyectos, bajo los cuales se entiende cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema, por ejemplo, modernización de la producción, desarrollo de nuevos productos o tecnologías, construcción de instalaciones, etc.

En el contexto de la gestión de programas multifuncionales que requieren un aumento en el número de gerentes funcionales y de proyectos, se vuelve creación necesaria Coordinador especial de sede en el nivel medio. Sus tareas: proporcionar a los responsables de proyectos la información necesaria, analizar soluciones organizativas y técnicas, fijar plazos de programas, etc. Esta estructura se llama personal de matriz. Refleja todo tipo de gestión: lineal, funcional, divisional, asegurando la coordinación de actividades entre ellas.

Uno de los últimos desarrollos que desarrolla la idea. estructuras organizativas flexibles, es su construcción en forma de pirámide invertida, en la que los especialistas profesionales se ubican en el nivel superior de la jerarquía, mientras que el jefe de la organización se encuentra en la parte inferior del diagrama (Fig. 5.3).

Arroz. 5.3. Estructura organizativa flexible

Estas estructuras organizativas se pueden utilizar cuando los profesionales tienen la experiencia y el conocimiento que les da la oportunidad de actuar de forma independiente y hábil para satisfacer las necesidades de los clientes, por ejemplo, en organizaciones sanitarias y educativas, donde se concentra una gran cantidad de especialistas que trabajan de forma independiente con el apoyo del personal de soporte o servicio.

En las condiciones del mercado, aparecen nuevas formas de integración de empresas diversificadas (cuadro 5.11). El principio de creación de tales estructuras: concentración de recursos, capacidades, instalaciones de producción de diversos perfiles para la producción de productos para el mercado masivo, la capacidad de maniobrar fondos, reducir los costos de producción y crear requisitos previos para la introducción de innovaciones científicas y técnicas.

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Proceso organizacional es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de las siguientes etapas:

• dividir la organización en divisiones según estrategias;
• relaciones de poderes.

Delegación Es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el gerente no ha delegado la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follett). Si la empresa crece, es posible que el empresario no pueda hacer frente a la delegación.

Responsabilidad— obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La magnitud de la responsabilidad es la razón de los altos salarios de los directivos.

Autoridad- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega al puesto, no al individuo. Los límites de la autoridad son limitaciones.

es la capacidad real de actuar. Si el poder es lo que uno realmente puede hacer, entonces la autoridad es el derecho a hacerlo.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente de un superior a un subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes del personal son un aparato personal y consultivo (administración presidencial, secretaría). No existe una cadena de mando descendente en la sede. Gran poder y autoridad se concentran en la sede.

Organizaciones de construcción

El administrador transfiere sus derechos y facultades. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

Etapas del diseño organizacional:

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
• definir las responsabilidades laborales.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa y cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y conexiones entre ellos.

La elección de la estructura organizacional depende de factores como:

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su gama y surtido);
• escala de la empresa (volumen de producción, número de personal);
• mercados a los que ingresa la empresa en el proceso de actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• grado de dotación relativa de recursos, etc.

Al considerar la estructura organizativa de la gestión empresarial, también se tienen en cuenta los niveles de interacción:

• organizaciones con;
• divisiones de la organización;
• organizaciones con personas.

Un papel importante aquí lo juega la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y relación de sus vínculos y departamentos internos.

Estructuras de gestión organizacional.

Las diferentes organizaciones se caracterizan por diferentes tipos estructuras de gestión. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, de línea de personal, funcional, de línea funcional y matricial. A veces, dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa), se separan divisiones separadas, lo que se denomina departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

La estructura organizativa regula:

• división de tareas en departamentos y divisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

Leyes básicas de la organización racional:

• organizar las tareas según los puntos más importantes del proceso;
• adecuación de las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinación del “campo de soluciones” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para asumir nuevas tareas);
• distribución obligatoria de responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• caminos de control cortos;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad de autoorganización y actividad orientada a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Consideremos una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: alto directivo - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples no existen divisiones funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar funciones.

Estructura de gestión lineal

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutores.
Defectos: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo para los gerentes. La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y mínima especialización.

Estructura organizativa del personal de línea

A medida que creces Las empresas, por regla general, tienen una estructura lineal. convertido en personal de línea. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparan decisiones de gestión.

Estructura de gestión del personal de línea

Estructura organizativa funcional

Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc. se está formando una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del directivo están confusas.

Estructura de gestión funcional

Ventajas: profundizar la especialización, mejorar la calidad de las decisiones de gestión; Capacidad para gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales; baja velocidad tomar decisiones de gestión; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión lineal-funcional, las conexiones principales son lineales, las complementarias son funcionales.

Estructura de gestión lineal-funcional.

Estructura organizativa divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la denominada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por función, sino por producto o región.. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias unidades de suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los altos directivos liberándolos de la resolución de problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: aumento de los costes para el personal directivo; Complejidad de las conexiones de información.

La estructura de gestión divisional se construye sobre la base de la asignación de divisiones o divisiones. Actualmente, este tipo lo utilizan la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible comprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la incontrolabilidad. También se crea en grandes corporaciones.

Estructura de gestión divisional Las divisiones se pueden distinguir según varias características, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipo de producto. Caracterizado por el policentricismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La autoridad para la producción y comercialización de este producto se transfiere a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizacional orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a grupos de consumidores específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segundo educación más alta). Eficaz para satisfacer la demanda.

Estructura organizacional matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a programas, denominadas matriciales. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman grupos de proyectos (temporales) para implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos se encuentran en doble subordinación y se crean temporalmente. Esto logra flexibilidad en la distribución del personal y la implementación efectiva de los proyectos. Desventajas: complejidad de la estructura, aparición de conflictos. Los ejemplos incluyen empresas aeroespaciales y empresas de telecomunicaciones que llevan a cabo grandes proyectos para clientes.

Estructura de gestión matricial

Ventajas: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de las conexiones de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de relaciones entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como tipo social de organización son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos y, en primer lugar, humanos, una corporación como forma de organizar las actividades conjuntas de las personas representa y brinda la oportunidad para la existencia misma y reproducción de un grupo social en particular. Sin embargo, la unificación de personas en corporaciones se produce mediante su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.