Una organización es un sistema complejo que incluye muchos elementos interrelacionados de diversos grados de importancia, impacto en la organización, intensidad de recursos, productividad, etc. El análisis de cualquier empresa permite hacerse una idea de cómo opera esta organización, identificar debilidades en la estructura organizacional y tomar medidas para eliminarlas.

Para comprender cómo funciona cualquier mecanismo, es necesario comprender cómo funciona. Esto es exactamente lo que le hacen a una empresa cuando realizan un análisis estructura organizativa. El resultado de este análisis es un esquema de gestión de la empresa que ofrece una imagen clara de quién reporta a quién y a quién. Después de realizar un estudio de este tipo, resulta mucho más fácil gestionar la organización, así como introducir cambios en la estructura de gestión.

Como regla general, al realizar análisis, se llega a uno o tres tipos de estructuras: lineal, matricial y funcional. La estructura lineal implica una estricta subordinación de arriba a abajo: hay un jefe, hay subordinados y los mismos empleados siempre reportan al mismo jefe. Una organización funcional adopta un enfoque ligeramente diferente: en una organización con una estructura funcional, los subordinados reportan a diferentes jefes dependiendo del trabajo que realizan. La estructura matricial combina las características de las dos estructuras anteriores, y cada subordinado tiene dos superiores: uno directo en la jerarquía y otro funcional. esta estructura típico para el análisis de la estructura organizacional de cuál es el más difícil de realizar.

Al analizar la estructura de una empresa, es posible determinar qué áreas de su estructura son ineficaces y cómo se puede mejorar el trabajo de determinadas áreas problemáticas. Este es precisamente el objetivo de un procedimiento como el análisis, pudiendo resultar ineficaces los siguientes tipos de áreas:

Un subordinado que tiene tres o más superiores no trabajará eficazmente porque no puede satisfacer las demandas de todos al mismo tiempo y además recibe demasiadas tareas.

Un empleado que se somete sólo formalmente, mientras que el jefe no tiene una influencia significativa, este empleado no está motivado para trabajar de manera más eficiente y, por lo tanto, obstaculizará el desarrollo de la empresa.

Los departamentos con muy pocos empleados son los llamados "cuellos de botella": áreas de la estructura organizacional que, debido a su baja capacidad, no pueden hacer frente a todo el volumen de responsabilidades que se les asignan.

Los departamentos en los que hay demasiados empleados, por el contrario, hacen frente perfectamente a las tareas, pero se caracterizan por un uso ineficiente de los recursos. En estos departamentos casi siempre hay una o dos personas notoriamente holgazanas cuya jornada laboral se reduce a mirar redes sociales y interminables fiestas de té. Como regla general, estos empleados son trasladados a departamentos donde hay escasez de personal, donde encajan perfectamente en el trabajo y comienzan a trabajar en beneficio de la empresa. Un traslado de este tipo rara vez causa insatisfacción entre los empleados; por lo general, las personas intentan ser útiles para la empresa y perciben el traslado con normalidad.

Cuanto antes y más detallado se lleve a cabo el análisis de la estructura organizativa, antes se encontrarán y eliminarán todas las áreas problemáticas, más rápido se desarrollará la empresa y más beneficios generará. ¡Buena suerte, trabajo eficaz y grandes beneficios, queridos empresarios!

Análisis de la estructura de gestión organizacional.

El análisis de la estructura organizacional implica identificar el cumplimiento de sus parámetros con los requisitos de las condiciones operativas de la empresa. En condiciones de mercado valor más alto se da a los parámetros del entorno externo. Hay muchos de ellos, pero los más importantes incluyen: previsibilidad, complejidad, diversificación y hostilidad.

Previsibilidad del medio ambiente. determinado por el grado de previsibilidad del desarrollo de los eventos. Complejidad del entorno– la variedad de tareas empresariales, la posibilidad de estandarizar métodos para resolverlas, el nivel de calificación del personal necesario para realizar el trabajo. Diversidad del medio ambiente. determinado por la variedad de decisiones que una empresa tiene que afrontar en el curso de sus actividades. Ambiente hostil determinado por la rigidez de las condiciones que se oponen al desarrollo de la empresa.

La selección de parámetros mediante los cuales se evalúa la conformidad de la estructura de gestión con el entorno externo tiene en cuenta las características específicas de la empresa. Se enumeran a continuación.

tabla 1

Características de la relación entre algunos parámetros del entorno externo y la estructura de gestión empresarial.

Miércoles	Estructura organizativa
1. Previsibilidad	Adaptabilidad
Cuanto menor sea el nivel de previsibilidad del medio ambiente, mayores serán los requisitos para las capacidades adaptativas de la estructura. Opciones
-Cambio de proveedores; - disciplina contractual; -la tasa de cambio en la estructura de la demanda; -el número de condiciones marco para las actividades de la empresa reguladas por la ley; -estabilidad política y situación económica; - velocidad de actualización de la estructura de surtido; -dinámica características técnicas productos, sus propiedades de consumo bajo la influencia del progreso científico y tecnológico, la moda...; -dinámica de cambios en las tecnologías de transporte, embalaje, almacenamiento, etc.	-Nivel de estandarización de procesos (número de reglas, procedimientos existentes); -Disponibilidad Control directo(número de conexiones verticales dentro de las funciones de supervisión); -coordinación mutua (número de conexiones horizontales)
2. Dificultad
Cuanto más complejo sea el entorno, mayor será el nivel de descentralización vertical y horizontal de la estructura. Opciones
-El volumen y complejidad de la información necesaria para la toma de decisiones; -calificaciones necesarias para tomar decisiones y emprender acciones; -presencia y volumen de actividad en nuevas áreas en las que no se tiene experiencia	-Distribución del poder (número de decisiones clave tomadas en cada nivel de gestión, especialización funcional)
3. Diversidad del medio ambiente	Especialización de la estructura.
Cuanto mayor sea el grado de diversificación del entorno, mayor será el grado de especialización de funciones y unidades estructurales. Opciones
-Grado de diversificación de actividades; -número de proveedores; -número de mercados de venta; -número de conexiones externas; -número de regiones de donde proceden los productos; -número de regiones a las que se suministran los bienes; -número de compradores mayoristas; -la capacidad de segmentar la gama de productos por mercado	-Número de especialistas y departamentos orientados al mercado; -número de unidades funcionales; -nivel de descentralización horizontal (número de funciones especializadas implementadas); -intensidad de las conexiones de apoyo (el número de decisiones tomadas por los gerentes de línea basadas en consultas con especialistas funcionales en el volumen total de decisiones tomadas); -número de grupos de productos en una unidad estructural;
4. Hostilidad	Concentración de poder
Cuanto más agresivo sea el entorno, mayor será el nivel de centralización vertical Parámetros
-Número de competidores directos: -indicadores que caracterizan sus actividades; -frecuencia y probabilidad situaciones de conflicto con representantes del entorno externo; - opinión de expertos y generalización de publicaciones en los medios	-Número de decisiones clave tomadas en Niveles más altos autoridades; - integridad y rapidez de la información que pasa por los niveles de gestión; - la presencia de control directo; - tiempo para desarrollar y tomar decisiones; - tiempo desde el momento en que se toma una decisión hasta el inicio de su ejecución

La estructura organizativa de la gestión también está influenciada por factores internos como la edad de la empresa, el tamaño y las características específicas de sus actividades. La edad y el tamaño de la empresa determinan el grado de formalización de los sistemas de interacción y la implementación de procesos. A medida que aumenta el tamaño de la organización, la especialización y el tamaño se profundizan. divisiones estructurales.

Para evaluar la estructura organizacional, se propone utilizar varios enfoques.:

1)Evaluación de la estructura basada en indicadores que resumen los resultados de la empresa (por ejemplo, volumen de ventas, ganancias, rentabilidad). Sin embargo, la dinámica de estos indicadores no permite identificar los parámetros estructurales que influyeron en los resultados obtenidos.

2)Evaluación de la estructura basada en indicadores que reflejen la capacidad de la organización para aprovechar las oportunidades del mercado. Estos indicadores incluyen:

El grado de correspondencia de la gama de bienes (servicios) vendidos con la estructura de la demanda;

El grado de satisfacción de la demanda de los consumidores de un producto específico;

Condiciones de oferta de productos básicos (tiempo desde que surge la demanda hasta que se satisface, tiempo desde que surge una idea hasta su implementación);

Desarrollo de nuevos mercados de ventas y dinámica de penetración en los segmentos del mercado objetivo;

Velocidad de reacción a los cambios en el entorno externo.

Pero este enfoque no nos permite identificar las direcciones de las transformaciones estructurales.

3) Evaluación del estado de la estructura teniendo en cuenta sus características individuales. A continuación se proporciona una lista de indicadores que reflejan estas características.

Tabla 2.

Lista de indicadores que caracterizan la estructura de una empresa comercial.

Características de la estructura	Indicadores
Elementos de estructura y su relación.	1.Número de niveles directivos. 2.Número de unidades estructurales de cada nivel. 3. El número de unidades estructurales (puestos) de cada nivel. 4. La proporción del número de personal en cada nivel. 5. La proporción del número de personal de las unidades lineales, funcionales, de personal y de apoyo de la empresa.
Soporte de información	Cantidad de información utilizada para tomar decisiones / cantidad total de información. Tiempo que tarda la información en viajar desde la alta dirección a los niveles inferiores y viceversa.
Distribución de derechos y responsabilidades.	Correlación de derechos y responsabilidades por elementos de la estructura organizacional.
Rigidez de la estructura	1. El número de reglamentos, reglas formales y procedimientos vigentes en la organización. 2. Alcance de las actuaciones reguladas.
Interrelación de elementos estructurales.	1.Número de grupos multifuncionales y destinatarios. 2. El número de decisiones conjuntas tomadas por representantes de varios departamentos. 3.Número de conexiones entre unidades estructurales (lineales, funcionales, de soporte). 4.Número de conexiones que realizan funciones de coordinación.
Nivel de especialización del personal directivo	1. El número de funciones especializadas (tareas) implementadas en cada nivel. 2. El número de funciones (tareas) implementadas por la unidad estructural. 3. El número de funciones (tareas) implementadas por una unidad estructural que no son características de su especialización.
Nivel de centralización de la toma de decisiones.	1. La relación entre el número de decisiones tomadas en cada nivel y el número total de decisiones. 2. El grado de importancia de las decisiones tomadas en cada nivel: - que afectan los resultados de toda la empresa4 - que afectan los resultados de la unidad. 3.Número de decisiones estratégicas. 4.Número de decisiones administrativas. 5.Número de decisiones operativas. 6. Participación del número de personal directivo sobre el número total de personal.
Nivel de movilidad de la estructura	1. El número de cambios de estructuras organizativas realizados al año. 2. El número de transformaciones estructurales importantes llevadas a cabo durante 3 a 5 años. 3. El número de innovaciones introducidas en la empresa durante un período de tiempo determinado.
Nivel de disciplina de desempeño	1. La proporción de decisiones implementadas en el número total adoptado en cada nivel de gestión. 2. Número de funciones realmente implementadas / número estándar de funciones.
Costos de gestión	1. Costos de funcionamiento de un empleado de la dirección. 2. Participación de los costos del personal directivo en la estructura general de costos. 3. Participación de los costos de gestión en el volumen de ventas.

Los indicadores calculados se comparan con estándares (estándares), cuya definición es una tarea que requiere mucha mano de obra, por lo que, en la práctica, la evaluación de la estructura organizacional a menudo se lleva a cabo teniendo en cuenta los costos de operación del aparato de gestión, utilizando el siguientes indicadores:

La cantidad de beneficio neto (beneficio bruto, ingresos por ventas) por cada empleado directivo;

La cantidad de beneficio neto (beneficio bruto, ingresos por ventas) por 1 rub. costos incurridos por el personal administrativo.

Se pueden realizar cálculos similares para varios departamentos (servicios comerciales, servicios de marketing, etc.) y categorías de personal. Con base en los resultados de la evaluación de la estructura de gestión organizacional, se determinan las direcciones para su reorganización. La estructura organizativa desarrollada está fijada en la documentación reglamentaria: Reglamento sobre divisiones estructurales, Descripciones de trabajo, plantilla de personal, reglas, reglamentos de implementación. obras individuales. Comienzan a funcionar después de la aprobación del director de la empresa.

El proceso de organización de las actividades de cualquier empresa, incluyendo agencia de viajes, es formar la estructura de la empresa. Es muy importante y sirve para muchos propósitos como:

· distribución del trabajo que debe realizarse en departamentos y puestos específicos;

· identificación de tareas correspondientes a puestos específicos y medidas de responsabilidad para cada asignación de trabajo;

· coordinación de diversos y diferentes tipos de tareas de la organización;

· combinar ciertos tipos de tareas laborales en grupos;

· crear relaciones entre empleados individuales, grupos y departamentos;

· determinación de la cadena de mando formal;

· distribución y desbloqueo de los recursos de la organización.

Durante este proceso, los directivos se enfrentan a la difícil tarea de crear una estructura organizativa que permita a los empleados llevar a cabo sus responsabilidades profesionales de forma eficaz y eficiente, contribuyendo así al logro de los objetivos de la empresa. Estructura de gestión organizacional Es un conjunto de vínculos de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. Estructura de gestión de la organización.– un conjunto de unidades funcionales especializadas interconectadas en el proceso de justificación, desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión.

La estructura organizativa actual de la agencia de viajes "Reopis" se presenta en la Fig. 2.3.

Fig.2.3. La estructura organizativa actual de la agencia de viajes "Reopis".

A la hora de organizar sus actividades, la empresa Reopis utiliza una estructura de gestión lineal. Esta es una de las estructuras organizativas más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un gerente dotado de grandes poderes y que desempeña todas las funciones de gestión.

Este tipo La estructura de gestión organizativa se utiliza en el contexto del funcionamiento de pequeñas empresas con producción simple en ausencia de relaciones de cooperación amplias con proveedores, consumidores, etc. Las ventajas de la estructura lineal se deben a su facilidad de uso. Aquí todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos y, por lo tanto, se crean las condiciones para un proceso operativo de toma de decisiones, para mantener la disciplina necesaria en el equipo.

Entre las desventajas de la estructura lineal de una organización, generalmente se destacan la rigidez, la inflexibilidad y la incapacidad de seguir creciendo y desarrollando la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel directivo a otro, limitando la iniciativa de los empleados de los niveles directivos inferiores. Impone altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados.

Entre las deficiencias de la estructura organizacional de la agencia de viajes Reopis, cabe señalar incumplimiento de niveles gerenciales, duplicidad de funciones y designación incorrecta de cargos.

El funcionamiento de la unidad se basa en la asignación de funciones a cada empleado (Cuadro 2.2).

Tabla 2.2

Asignación de funciones a los empleados de la agencia de viajes "Reopis"

Título profesional	Funciones
CEO	Organización e implementación de actividades legales y de gestión, control de las actividades de los empleados, desarrollo de una estrategia empresarial general, estrategia de marketing y toma de importantes decisiones de gestión. Gestión de inversiones y desarrollo de la empresa. Se ocupa de cuestiones relacionadas con la selección y gestión de personal.
Director general adjunto	Implementación de planificación táctica y operativa del trabajo; distribución de deberes; realizar un seguimiento continuo de la finalización de las tareas; gestión de personal subordinado; seguimiento de las actividades de los especialistas en la reserva de billetes de avión y ferrocarril y de los especialistas del departamento de pasaportes y visas. Reemplazo de las funciones del Director General durante su ausencia.
Especialista en marketing, relaciones públicas y publicidad	Gestión de procesos de marketing, actividades publicitarias, promoción de ventas.
Contador-cajero	Trabajar con el banco, verificar los estados financieros preparados y otros trabajos relacionados con la coordinación de las actividades financieras de la empresa.
Gerente de Ventas y Relaciones con el Cliente	Trabajando con clientes, promoviendo las ventas de servicios. Elaboración de documentos y seguimiento del cumplimiento de los términos del contrato.
Especialista en servicio de visas y pasaportes.	Trabajar con tour operadores, trabajar con embajadas, asistencia en la obtención de visas, invitaciones para invitados extranjeros.
Especialista en reservas de billetes de avión y tren.	Trabajar con clientes, seleccionar, reservar y emitir billetes de avión y ferrocarril.
mensajero	Entrega de documentos, billetes y otra correspondencia en todo Moscú.

Habiendo analizado los datos de la tabla. 2.2, cabe señalar que las funciones de los empleados de la agencia de viajes Reopis no están asignadas de forma suficientemente correcta. Existe una combinación de funciones de gestión y su duplicación por parte del director general y un especialista en marketing. El director ejecutivo está demasiado ocupado. No existe una definición clara de la función de gestión de recursos humanos.

Por tanto, existen varias deficiencias evidentes en la estructura de gestión organizativa de la agencia de viajes Reopis. Entre ellos, en primer lugar, cabe señalar la doble subordinación del mensajero. Incluso en una pequeña empresa turística esto es un obstáculo. trabajo eficiente empleados, especialmente durante la temporada, debido a la gran carga de trabajo del mensajero y la falta de unidad de mando. Por tanto, surge confusión y se pierde mucho tiempo resolviendo disputas y conflictos.

Nombre completo de la Sociedad: Sociedad de Responsabilidad Limitada “Orbita”.

La ubicación de la Compañía y su dirección postal: Rusia, 156026, región de Kostroma, distrito de Kostroma, Kostroma, calle Severnaya Pravda, casa 41/21.

Forma de propiedad: propiedad privada.

Orbita LLC pertenece a las empresas de la industria textil y de la confección, que se basa en la producción de prendas de vestir (sin confección según pedidos de la población), incluida ropa infantil.

La fábrica produce diversas prendas de vestir para niños, principalmente prendas de abrigo.

Objeto de la organización: Obtener beneficios de las actividades textiles y satisfacer las necesidades de la sociedad en materia de productos textiles.

Misión de la organización: Lograr y mantener la máxima satisfacción del cliente, es decir, una calidad satisfactoria del producto a un precio aceptable para el comprador.

La estructura organizativa de la empresa se considera una estructura lineal-funcional. Estructura funcional lineal: una estructura en la que especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales y toman decisiones que son obligatorias para las unidades de producción.

La organización está dirigida por el director Maxim Nikolaevich Yakubovsky, que tiene a su cargo 656 trabajadores. Al director de la empresa se le asignan las siguientes funciones:

1. Dirección general de las actividades productivas, económicas y financieras y económicas de la empresa.

2. Organización de la interacción entre todas las divisiones estructurales, talleres y unidades de producción.

3. Asegurar el cumplimiento de todas las obligaciones asumidas por la empresa, incluidas las obligaciones con los presupuestos de diversos niveles y fondos extrapresupuestarios, así como en virtud de los contratos.

4. Creación de condiciones para la introducción de los últimos equipos y tecnologías, formas progresivas de gestión y organización laboral.

5. Tomar medidas para garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras en la empresa.

6. Seguimiento del cumplimiento de la legislación Federación Rusa en las actividades de todos los servicios.

7. Protección de los intereses patrimoniales de la empresa ante los tribunales y órganos gubernamentales.

El director de producción, el director de fábrica, el director financiero y el director de producción dependen del director general. cuestiones de organización, jefe del servicio de protección empresarial, director de desarrollo, jefe del departamento de logística, departamento de control técnico, subsecretario y especialista en SGC.

El director de producción está subordinado al taller experimental 1 y 2, el departamento de colocación de pedidos (grupo de colocación ruso, grupo de colocación extranjero), el departamento del economista jefe, el ingeniero de planificación de la producción, el departamento de racionamiento de materias primas y el departamento de suministros. El Director de Producción es responsable de:

Organización adecuada del trabajo de producción de acuerdo con los programas (planes) aprobados de la Compañía;

Realizando y disciplina laboral empleados de departamentos de producción;

Seguridad de la información (documentos) que contienen información que constituye un secreto comercial de la Compañía, otra información confidencial, incluidos datos personales de los empleados de la Compañía;

Garantizar condiciones de trabajo seguras, mantener el orden, cumplir con las normas de seguridad contra incendios en las instalaciones de producción.

Subordinados al director de la fábrica están el ingeniero de planificación de la producción, el jefe del departamento de mecánica, el ingeniero de equipos y el director de producción (hilos de coser 6, área de conversión de chatarra, taller de corte, almacén de corte, imprenta). Realiza las siguientes funciones:

1. Informe generalizado de la semana, mes, trimestre.

2. Distribución de los fondos recibidos y otros recursos, control sobre su uso.

3. Beneficio.

4. Desarrollar un sistema de motivación.

5. Distribución de responsabilidades, formación de cultura corporativa.

6. Creación de ventajas competitivas.

7. Organización de la ejecución de las decisiones tomadas por la dirección de la empresa.

8. Desarrollo de la orientación al cliente.

9. Organización del desarrollo del personal.

10. Organización de procesos internos.

El departamento financiero y el departamento de contabilidad dependen del director financiero. Las funciones del director financiero son gestionar su propio departamento financiero y coordinar la interacción multifuncional de toda la estructura de la empresa. Organizar el trabajo de un servicio financiero consiste no sólo en su creación, sino también en adaptarse periódicamente a los cambios dentro de la empresa y su entorno externo. La estructura y el personal del servicio financiero, la distribución de funciones, poderes y responsabilidades, los procesos de interacción con producción, marketing, personal y todos los demás departamentos, soporte metodológico y control de actividades: todos estos componentes del sistema financiero de la empresa se mantienen. actualizado por el director financiero, lo que debería garantizar eficazmente el logro de sus objetivos.

El departamento de desarrollo de personal, el departamento jurídico, el departamento de TI, el ingeniero de HSE, el comedor y el departamento de administración están subordinados al jefe de cuestiones organizativas. Recluta y capacita a nuevos empleados.

El grupo de control depende del responsable del servicio de protección empresarial. El jefe del servicio de protección empresarial crea unidades de seguridad, organiza el trabajo para proteger el negocio de la organización de ataques ilegales a su propiedad y otros derechos: seguridad de las instalaciones, seguridad personal de la dirección, protección técnica y de ingeniería, apoyo informativo y analítico para la toma de decisiones. por la dirección de la organización, económica y Seguridad de información‚ interacción con organismos encargados de hacer cumplir la ley, personas jurídicas y personas físicas.

El Director de Marketing (Departamento de Marketing) y el Laboratorio de Diseño reportan al Director de Desarrollo. El Director de Desarrollo desempeña las siguientes funciones:

1. Estudio de todos los procesos comerciales y productivos de la empresa, evaluación completa del potencial de la empresa.

2. Identificación de tendencias negativas y positivas en los procesos de la empresa, desarrollo de medidas para eliminar las primeras y estimular las segundas.

3. Justificación del objetivo desarrollo general empresas, definiendo el concepto general y la política de desarrollo de la empresa.

4. Desarrollo de una estrategia de desarrollo eficaz y las principales disposiciones del plan de desarrollo empresarial.

5. Adopción e implementación de planes y decisiones para el desarrollo o reestructuración de la empresa.

El director comercial está subordinado al departamento de franquicias, el departamento de desarrollo minorista de marca, el departamento de merchandising, un grupo de gerentes de pedidos, el gerente de proyectos, el departamento de ventas en línea, el departamento de mercado de ventas (directores operativos, tiendas), el departamento de ventas mayoristas. (departamento regional de ventas mayoristas, pabellón mayorista). El Director Comercial es responsable de:

Organización adecuada del trabajo de venta de productos de acuerdo con los programas (planes) aprobados de la Compañía;

Desempeño y disciplina laboral de los empleados de servicios comerciales;

Seguridad de la información (documentos) que contienen información que constituye un secreto comercial de la Compañía, otra información confidencial, incluidos datos personales de los empleados de la Compañía;

Garantizar condiciones de trabajo seguras, mantener el orden y cumplir con las normas de seguridad contra incendios en los locales de venta.

El director de logística está subordinado al departamento de transporte, al almacén de recepción y preparación, al director de logística de almacén (grupo de operadores, almacenes GP5, almacén de envíos) y al director de logística de almacén (almacén de devoluciones, almacén de accesorios, almacén de tejidos). El jefe del departamento de logística realiza las siguientes funciones:

1. Gestión de servicios logísticos a los consumidores;

2. Previsión de la demanda de productos (consumo de producción de recursos materiales);

3. Gestión de inventarios;

4. Gestión de adquisiciones;

5. Gestión de almacenamiento;

6. Gestión del transporte;

7. Gestión de pedidos de consumidores;

8. Selección de ubicaciones para elementos de infraestructura productiva y logística;

9. Gestión de proporcionar repuestos a los consumidores y brindarles asistencia durante el mantenimiento;

10. Organización y provisión de comunicaciones logísticas;

11. Transporte de insumos;

12. Recepción, clasificación, colocación y almacenamiento de inventarios;

13. Manipulación de carga;

14. Preparación de pedidos (puesta en servicio);

15. Embalaje;

16. Transporte de salida;

17. Logística de flujo de retorno y eliminación de residuos.

La principal tarea del departamento de control técnico es prevenir la aparición de defectos, es decir El servicio de control técnico debe influir constantemente en el proceso tecnológico de todo tipo. Mantenimiento Reparo material rodante.

El subsecretario desempeña funciones técnicas para asegurar y mantener el trabajo. Director general La sociedad o sus divisiones.

Las responsabilidades de un especialista en QMS incluyen el desarrollo de un sistema de gestión de calidad (QMS) y el seguimiento de su implementación. Trabaja con una gran cantidad de documentos: redacta instrucciones, manuales de calidad, monitorea estadísticas sobre la satisfacción del cliente con los bienes y servicios de la empresa, desarrolla un plan de acción para la implementación o implementación de un SGC ya implementado y monitorea su implementación oportuna en cada etapa. . El especialista en QMS también elabora informes para presentarlos a la alta dirección. Supervisa el cumplimiento del SGC desarrollado con los estándares internacionales y contribuye activamente a que la empresa obtenga un certificado de cumplimiento de los mismos. Además de las responsabilidades anteriores, este especialista Debe asesorar a los empleados de la empresa en todos los temas relacionados con la calidad de los bienes o servicios, y realizar presentaciones con el fin de capacitarlos en nuevos puntos del SGC.

En los sistemas de gestión reales, las estructuras organizativas son muy diversas, pero en esta diversidad hay fenómenos y patrones estables comunes. Dependiendo de la naturaleza de las conexiones entre los diferentes niveles de gestión, se distinguen los siguientes tipos de estructuras (clásicas o tradicionales): lineal, funcional, de línea de personal, de línea funcional, divisional, matricial.

Una estructura de gestión lineal se forma como resultado de la construcción de un sistema de gestión en el que los vínculos de los niveles inferiores de gestión están directamente subordinados a un gerente (nivel de gestión) de un nivel superior.

En una estructura de gestión lineal, cada empleado está subordinado y rinde cuentas a un solo gerente. El superior jerárquico de cada una de las unidades estructurales tiene todos los poderes, gestiona individualmente a los empleados subordinados, concentra todas las funciones de gestión en sus manos, es responsable (sobre la base del principio de unidad de mando) de todas las actividades de su unidad y, junto con con la dirección general, realiza todas las funciones de gestión. El propio superior jerárquico, a su vez, está subordinado al superior jerárquico superior. Sus decisiones, transmitidas de arriba a abajo en la cadena, son vinculantes en todos los niveles inferiores. Sobre esta base, se crea una jerarquía de gerentes de una determinada OSU (por ejemplo, director de empresa, jefe de edificio, jefe de taller, jefe de sección, capataz, capataz).

El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un gerente superior o un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutante, sin pasar por su supervisor inmediato.

En un sistema de control lineal, cada nivel de control tiene, por regla general, una autoridad superior y varias autoridades inferiores. Todos los problemas se resuelven a través de un canal de comunicación. Esto conduce a la centralización de la autoridad respecto de las decisiones estratégicas, cotidianas y operativas. Las OSU lineales son muy efectivas cuando la gama de problemas que se resuelven es pequeña, los problemas en sí son simples y pueden resolverse en los niveles superiores de gestión más cercanos.

Dado que el subordinado recurre a un solo gerente para todos los asuntos, este último debe "saberlo todo", lo cual es imposible de garantizar en sistemas de gestión complejos. Además, cada enlace de gestión no puede tener un número ilimitado de enlaces subordinados. Por lo tanto, para un nuevo grupo de vínculos subordinados es necesario crear otro vínculo de gestión de nivel superior. Si es necesario coordinar las actividades de dos unidades iguales, entonces surge la necesidad de crear una nueva unidad en un nivel superior de gestión. Cuando el número de niveles inferiores se duplica, la jerarquía (el número de niveles de gestión) se duplica con creces. En las OSU lineales existe un claro peligro de burocracia a la hora de tomar decisiones, ya que para comunicarse con un enlace vecino es necesario contactar con su gestor, quien a su vez debe contactar con el gestor común a los dos enlaces en contacto. etc.

La estructura de gestión lineal es utilizada por empresas privadas y pequeñas individuales, pequeñas y medianas empresas que se dedican a la producción simple en ausencia de vínculos de cooperación con otras empresas.

La estructura funcional de la gestión es el resultado de la creciente complejidad del proceso de gestión y el desarrollo de la especialización del trabajo de gestión, resultado de los intentos de superar las deficiencias del sistema de gestión lineal. Sistema de gestión funcional asume que cada vínculo de gestión (órgano de gestión, ejecutor) está especializado en el desempeño de una función de gestión separada. Requiere la creación de una jerarquía de unidades de gestión funcionales para realizar cada función de gestión en todos los niveles de gestión.

La especialización funcional del aparato de gestión aumenta su eficiencia. Los gerentes de línea universales, obligados a realizar todas las funciones de gestión, son reemplazados por una plantilla de especialistas competentes en su campo, subordinados a los trabajadores ordinarios y responsables del desempeño de las funciones de gestión individuales. Seguir direcciones órgano funcional La dirección o director funcional dentro de su competencia es obligatoria tanto para los correspondientes niveles funcionales inferiores de dirección como para los departamentos de producción.

La estructura de gestión funcional está dirigida principalmente a realizar tareas rutinarias que se repiten constantemente y que no requieren una rápida toma de decisiones. Las unidades funcionales suelen incluir especialistas altamente calificados que realizan tipos específicos de actividades en función de las tareas que se les asignan.

Estructura de gestión del personal de línea. La reacción a las dificultades de las OSU lineales y funcionales fue la aparición de estructuras mixtas. En la OSU de personal de línea, se toma como base la OSU lineal, pero debajo de cada gerente de línea, se crea un aparato (sede), que consta de divisiones o empleados individuales especializados en los problemas de funciones individuales. Estas unidades funcionales y especialistas no tienen derechos de toma de decisiones ni de gestión, sino que sólo ayudan al superior inmediato a recopilar y procesar información y analizar actividad económica, preparación de decisiones de gestión, seguimiento de su implementación, pero ellos mismos no dan instrucciones ni instrucciones al objeto gestionado ni a las unidades funcionales inferiores. Aprueba las decisiones preparadas por la sede y las transfiere a los subordinados para su ejecución. Unidades de producción y para los empleados individuales sólo el superior directo.

El nivel y la calidad de la gestión de línea con esta OSU aumenta considerablemente. Sin embargo, la OSU de personal de línea tiene una serie de desventajas: hinchazón del aparato de gestión, separación de los problemas que son relevantes para las unidades de producción y los artistas. Con una gran cantidad de problemas y, en consecuencia, con una sede grande, la carga sobre el superior jerárquico se vuelve enorme. En este caso, o el superior jerárquico trabaja "hasta el agotamiento", la organización se vuelve inmanejable o la eficiencia de la gestión cae drásticamente.

La estructura organizativa de gestión lineal-funcional permite, al igual que la OSU de personal de línea, crear unidades especializadas (sede) en un nivel superior de gestión bajo el mando del gerente de línea. Pero, a diferencia de la estructura de personal de línea, en las OSU de funcionalismo limitado, estas unidades tienen ciertos derechos de gestión (limitados) en relación con los niveles inferiores de gestión.

OSU de funcionalismo limitado supone que los altos directivos reciben ayuda en el desarrollo de cuestiones específicas y en la preparación de decisiones, programas y planes apropiados por un aparato de gestión especial que consta de unidades funcionales (comités, direcciones, departamentos, servicios, departamentos, oficinas, sectores, etc.) , gerentes funcionales individuales y especialistas. Estas unidades llevan a cabo sus decisiones ya sea a través de su superior inmediato o, dentro de los límites de poderes especiales, las transmiten directamente a unidades especializadas o a funcionarios individuales de niveles inferiores. Los departamentos funcionales, por regla general, no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a los gerentes de línea y a los departamentos de producción. Sin embargo, en una serie de cuestiones (por ejemplo, la unidad administrativa de gestión de personal envía al director de la planta una decisión sobre la necesidad de enviar tantos especialistas de esta planta para su reentrenamiento), se pueden dar órdenes e instrucciones a los niveles inferiores lineales y Unidades de producción.

Una estructura de gestión divisional es un conjunto de divisiones (empresas) independientes incluidas en una organización, separadas espacialmente entre sí, que tienen su propia esfera de actividad y resuelven de forma independiente los problemas económicos y de producción actuales.

Con un enfoque territorial para construir la estructura de dicha organización, cada una de sus divisiones (empresas) se especializa en producir una gama completa de productos y servicios para las necesidades de una región determinada. Esto le permite ahorrar dinero al concentrar las operaciones comerciales en un solo lugar, tener mejor en cuenta las condiciones locales y mantener contactos personales.

Con un enfoque de producto para la formación de la estructura de una organización, cada una de sus divisiones se enfoca en producir un tipo de producto o servicio para todos los grupos de consumidores que viven en el territorio donde opera la empresa. Gracias a la especialización de la producción, es posible aumentar significativamente su calidad y eficiencia, y orientarla a las necesidades reales del mercado.

El enfoque de mercado para la formación de una estructura organizacional es que cada división produce productos o brinda servicios, enfocándose en un grupo específico de compradores, que juntos forman el mercado. Finalmente, el enfoque innovador implica la creación dentro de la organización de centros especiales involucrados en el desarrollo, desarrollo e implementación de la producción de nuevos tipos de productos y servicios. Resulta que mientras algunas divisiones producen productos que actualmente tienen demanda, otras ya están preparando un reemplazo para ellos (diseñando, poniendo en marcha la producción). Esto proporciona a la organización una competitividad y sostenibilidad adicionales.

Así, el ámbito de aplicación de la estructura de gestión divisional:

• - Empresas multidisciplinarias;
• - Empresas ubicadas en diferentes regiones;
• - Empresas que llevan a cabo procesos innovadores complejos.

Las divisiones que forman la estructura divisional están unidas entre sí, así como con un centro común a través de conexiones productivas, financieras y administrativas.

Los vínculos de producción pueden ser tanto tecnológicos como de producto. Los tecnológicos se basan en el hecho de que cada departamento realiza únicamente operaciones individuales en la cadena de producción del producto final. Sus actividades no están incorporadas en un producto terminado que tenga un significado independiente. Las relaciones de producto implican que existe un intercambio de productos terminados que están destinados a ser utilizados no solo dentro de la organización, sino también externamente.

En el marco de las relaciones administrativas, la dirección de la organización comunica a las divisiones decisiones vinculantes encaminadas a lograr resultados específicos, establece metas y estándares básicos para sus actividades y monitorea su implementación.

Los vínculos financieros se realizan mediante la formación dentro de la organización y la posterior redistribución entre sus divisiones de un fondo centralizado. Dinero, o mediante el control financiero de sus actividades. Este último controla la exactitud del gasto de dinero, la puntualidad de su recepción, etc.

Tareas específicas de gestión bajo una estructura de gestión divisional: justificación de criterios, identificación de proyectos y grupos de productos; cuidadosa selección de jefes de departamento; garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos; prevención dentro de un concepto de marca entre grupos de productos; impedir el desarrollo autónomo separatista de grupos de productos; Prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas.

En una estructura de gestión matricial, a cada empleado de los departamentos funcionales se le asigna la responsabilidad de la implementación de un proyecto específico (programa, tema). De acuerdo con la naturaleza de las unidades funcionales, la gestión se lleva a cabo (horizontalmente) en áreas de actividad individuales: marketing, producción, I + D, finanzas, personal. De acuerdo con el complejo programa-objetivo de la organización, los proyectos, programas y temas individuales se gestionan (verticalmente).

Al formar conexiones verticales en una OSU matricial, son necesarias las siguientes acciones: selección y nombramiento de un gerente de programa (proyecto) y sus suplentes para subprogramas (temas) individuales de acuerdo con la estructura del programa; identificación y nombramiento de ejecutivos responsables en cada unidad funcional; organización de un organismo de gestión de programas (proyectos) especiales.

En una OSU matricial, el director del programa (proyecto) no gestiona directamente a los especialistas que reportan a los directores funcionales. Determina qué se debe hacer y cuándo para un programa (proyecto) específico. Los gerentes funcionales deciden quién hará qué trabajo y cómo.

Las Matrix OSU se han utilizado y desarrollado ampliamente principalmente en la industria aeroespacial, donde ha habido una necesidad objetiva de coordinar actividades. gran número empresas industriales para implementar proyectos y programas únicos a gran escala en un plazo limitado y recursos financieros asignados.

Las OSU Matrix facilitan reconstrucciones y reestructuraciones frecuentes asociadas con la introducción de lo último procesos tecnológicos y equipos más productivos, lo que conlleva cambios en el sistema de gestión de la organización en su conjunto.

Al pasar a OSU matriciales, el mayor efecto económico logrado en grandes empresas manufactureras y complejos industriales de múltiples fábricas que producen productos complejos.