Estructura de gestión organizacional. Estructura de gestión de la organización.

ORGANIZACIÓN AUTÓNOMA SIN FINES DE LUCRO DE EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR DE LA UNIÓN CENTRAL DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

"UNIVERSIDAD RUSA DE COOPERACIÓN"

DEPARTAMENTO DE GERENCIA

INFORME

Disciplina: GESTIÓN DEL SERVICIO

Sobre el tema de: ORGANIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN

Completado por un estudiante del grupo.

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Maestro:

Profesor asociado Kovshova M.V.

Moscú 2013

1. El concepto de estructura de gestión de la organización.

Las funciones de gestión de las actividades de una empresa son implementadas por divisiones del aparato de gestión y empleados individuales, quienes al mismo tiempo entablan relaciones económicas, organizativas, sociales, psicológicas y de otro tipo entre sí. Las relaciones organizativas que se desarrollan entre departamentos y empleados del aparato de gestión de una empresa determinan su estructura organizativa.

Se entiende por estructura de gestión de una organización la composición (lista) de departamentos, servicios y divisiones en el aparato de gestión, su organización sistémica, la naturaleza de la subordinación y responsabilidad entre sí y ante el máximo órgano de dirección de la empresa, así como como conjunto de vínculos de coordinación e información, el procedimiento para distribuir las funciones de gestión en varios niveles y divisiones de la jerarquía de gestión.

2. División del trabajo

La investigación sobre los patrones de las organizaciones formales muestra que existe un nivel de división del trabajo vertical y horizontal. Un gerente de alto nivel gestiona las actividades de los gerentes de nivel medio y bajo, es decir, en un sentido formal, tiene mayor poder y estatus. Así es como la gestión representa la división vertical del trabajo en una organización formal a nivel macro.

La diferenciación vertical está relacionada en profundidad con la jerarquía de la organización. Cuantos más pasos haya entre el nivel superior y los trabajadores operativos, más compleja será la organización. La estructura vertical consta de niveles de poder dispuestos en un orden jerárquico. El poder se distribuye entre los cargos y los líderes que los ocupan.

La diferenciación horizontal refleja el grado de división del trabajo entre unidades individuales. Cuantas más áreas diferentes tenga una organización que requieran conocimientos y habilidades especializados, más compleja será horizontalmente. La especialización horizontal tiene como objetivo diferenciar funciones y abarca: definir el puesto de trabajo (combinando diferentes tareas individuales) y definir la relación entre diferentes tipos de trabajo que pueden ser realizados por una o varias personas diferentes.

La división horizontal del trabajo proporciona ejemplos de enfoques que abarcan el control y la funcionalización. El gerente de nivel superior (TLE) tiene control directo sobre tres gerentes: RSU - gerente de nivel medio (producción), RSU - gerente de nivel medio (contabilidad), RSU - gerente de nivel medio (marketing). A su vez, las RSU tienen control directo sobre las RNU correspondientes (gerentes de nivel inferior, y éstos) directamente sobre un cierto número de empleados. Esto puede considerarse como funcionalización, como resultado de lo cual se forman determinadas unidades especializadas.

Estructuras de gestión organizacional.

Generalmente hay varios tipos universales. Estructuras organizacionales gestión como lineal, lineal-personal, funcional, lineal-funcional, matriz. A veces, dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa), se separan divisiones separadas llamadas departamentos. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

estructura lineal

Se caracteriza por una vertical: alto directivo - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples no existen divisiones funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar funciones.

Figura 1. Estructura de gestión lineal

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutores. Desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y mínima especialización.

Estructura organizativa del personal de línea

A medida que la empresa crece, por regla general, la estructura lineal se transforma en una estructura lineal de personal. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparan decisiones de gestión.

Figura 2. Estructura de gestión del personal de línea

Estructura organizativa funcional

Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., y se forma una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del gerente están borrosas.

Figura 3. Estructura de gestión funcional

Ventajas: profundizar la especialización, mejorar la calidad de las decisiones de gestión; Capacidad para gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares. Desventajas: falta de flexibilidad; mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales; baja velocidad de toma de decisiones de gestión; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión lineal-funcional, las conexiones principales son lineales, las complementarias son funcionales.

Figura 4. Estructura de gestión lineal-funcional

Estructura organizativa divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la denominada estructura de gestión divisional. La distribución de responsabilidades no se produce por función, sino por producto o región. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias unidades de suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los altos directivos liberándolos de la resolución de problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales. Defectos: aumento de los costes para el personal directivo; Complejidad de las conexiones de información.

La estructura de gestión divisional se construye sobre la base de la asignación de divisiones o divisiones. Actualmente utilizado por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones.

Las divisiones se pueden distinguir según varias características, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

Tienda de comestibles. Los departamentos se crean por tipo de producto. Caracterizado por el policentricismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La autoridad para la producción y comercialización de este producto se transfiere a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;

Estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;

Estructura organizacional centrada en el cliente. Las divisiones se forman en torno a grupos de consumidores específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segunda educación superior). Eficaz para satisfacer la demanda.

Figura 5. Estructura de gestión divisional

Estructura organizacional matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a programas, denominadas matriciales. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman grupos de proyectos (temporales) para implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos se encuentran en doble subordinación y se crean temporalmente. Esto logra flexibilidad en la distribución del personal y la implementación efectiva de los proyectos. Los ejemplos incluyen empresas aeroespaciales y empresas de telecomunicaciones que llevan a cabo grandes proyectos para clientes.

Figura 6. Estructura de gestión matricial

Ventajas: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo. Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de las conexiones de información.

Una organización corporativa o corporación se considera como un sistema especial de relaciones entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Corporaciones como tipo social Las organizaciones son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos.

Las formas y métodos de implementación de los principios de formación de estructuras organizativas permiten distinguir varios tipos. Así, según el nivel (grado) de diferenciación e integración de las funciones de gestión, se distinguen dos clases de estructuras:

• piramidal mecanicista o burocrática, basada en un tipo de integración centralista;
• orgánico, o adaptativo, multidimensional, basado en una combinación de tipos de integración centralista y libre.

Estructuras piramidales mecanicistas (burocráticas)

La sostenibilidad y el racionalismo fueron parámetros prioritarios para la formación de estructuras de gestión burocrática de las organizaciones ya a principios del siglo XX. El concepto de burocracia, formulado entonces por el sociólogo alemán Max Weber, contiene las siguientes características de una estructura racional:

• una clara división del trabajo, que conduce al surgimiento de especialistas altamente calificados en cada puesto;
• jerarquía de niveles de gestión, en la que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• la presencia de un sistema interconectado de reglas y estándares formales generalizados que garantiza la uniformidad del desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;
• impersonalidad formal de la ejecución por parte de funcionarios responsabilidades laborales;
• contratación en estricta conformidad con los requisitos de calificación; protección de los empleados contra despidos arbitrarios.

Las estructuras burocráticas piramidales incluyen: estructuras organizativas lineales, funcionales, lineales-funcionales, de personal de línea y divisionales.

Estructura de gestión organizacional lineal.

La estructura lineal implementa el principio de unidad de mando y centralismo, prevé el desempeño por parte de un gerente de todas las funciones de gestión y la subordinación de todas las divisiones inferiores a él con los derechos de unidad de mando (Fig. 11.1).

Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. En las estructuras lineales, la jerarquía es claramente visible: a la cabeza de cada unidad estructural existe un gerente dotado de plenos poderes, que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentra en sus manos todas las funciones de dirección.

Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan simultáneamente por un canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado.

Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena de arriba a abajo, y el jefe del nivel más bajo de gestión está subordinado a un gerente de un nivel superior a él, se forma una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. (por ejemplo, jefe de sección, jefe de departamento, director de tienda, capataz de obra, ingeniero, jefe de tienda, director de empresa). En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. En una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene su propio jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Esta estructura opera en organizaciones pequeñas y en organizaciones grandes, en el nivel más bajo de gestión (sección, equipo, etc.).

La estructura de gestión organizacional lineal tiene sus ventajas y desventajas (Tabla 11.1).

Tabla 11.1

Ventajas y desventajas de una estructura de gestión lineal.

Ventajas

Defectos

Unidad y claridad de gestión. Coordinación de acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Facilidad de gestión (un canal de comunicación). Responsabilidad claramente expresada. Eficiencia en la toma de decisiones. Responsabilidad personal del gerente por los resultados finales de las actividades de su departamento.

Se imponen altas exigencias al gerente, quien debe estar completamente preparado para proporcionar un liderazgo eficaz en todas las funciones de gestión. Falta de vínculos para la planificación y preparación de decisiones. Sobrecarga de información en niveles medios debido a muchos contactos con organizaciones subordinadas y superiores. Comunicaciones difíciles entre departamentos del mismo nivel. Concentración de poder en el nivel superior de gestión.

En las estructuras funcionales se crean unidades funcionales que están dotadas de autoridad y responsabilidad por los resultados de sus actividades. Los enlaces lineales se diferencian de los funcionales en la integración de las funciones de gestión de instalaciones, un conjunto de poderes y responsabilidades. La conclusión es que el desempeño de determinadas funciones sobre temas específicos se asigna a especialistas, es decir, Cada órgano de dirección (o ejecutivo) está especializado en realizar determinados tipos de actividades de gestión. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de planificación, un departamento de contabilidad, etc. Así, la tarea general de gestionar una organización se divide, partiendo del nivel medio, según criterios funcionales. De ahí el nombre: estructura de gestión funcional (Fig. 11.2). En lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de un área determinada (por ejemplo, planificación y previsión).

La estructura funcional implementa el principio de dividir y consolidar funciones de gestión entre unidades estructurales y prevé la subordinación de cada unidad lineal de nivel inferior a varios gerentes de nivel superior que implementan funciones de gestión. Las ventajas y desventajas de esta estructura se presentan en la tabla. 11.2.

Tabla 11.2

Ventajas y desventajas de una estructura de gestión funcional.

Ventajas

Defectos

Alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de las funciones (aumento de la profesionalidad). Liberación los gerentes de línea de resolver algunos problemas especiales. Estandarización, formalización y programación de procesos y operaciones de gestión. Eliminación de duplicidades y paralelismos en el desempeño de las funciones de gestión. Reducir la necesidad de generalistas. Centralización de decisiones estratégicas y descentralización de las operativas.

Excesivo interés en alcanzar las metas y objetivos de sus departamentos. Dificultades para mantener relaciones constantes entre diferentes unidades funcionales. El surgimiento de tendencias de centralización excesiva. Duración de los procedimientos de toma de decisiones. Una forma organizativa relativamente congelada que tiene dificultades para responder a los cambios. La complejidad de la división del poder (subordinación múltiple).

Los expertos señalan una estrecha relación entre el tamaño de la empresa y la estructura organizativa de gestión. Ampliar el tamaño de una empresa y aumentar la complejidad de las relaciones internas crean condiciones y también requieren la adopción de decisiones complejas destinadas a reestructurar la organización de la gestión intraempresarial; un aumento en el tamaño de la empresa conduce a una profundización de la diferenciación estructural (sucursales, niveles de gestión, unidades organizativas).

A su vez, esto conlleva un aumento de los costes administrativos y de gestión, así como de los costes asociados a la coordinación, pero no reduce la ventaja de homogeneidad de las grandes empresas, que se debe a que estas empresas se gestionan desde un único centro. Sin embargo, la diferenciación estructural característica de las grandes empresas requiere el uso de métodos indirectos (económicos) de gestión y coordinación de las actividades de varias unidades organizativas.

Tipos de comités

No hay duda sobre la ventaja de utilizar comités en trabajos que requieren coordinación de acciones de las unidades de gestión, consulta en la toma de decisiones, determinación de poderes y responsabilidades y desarrollo de un cronograma de trabajo.

Nuevos tipos de estructuras organizativas.

Actualmente, se están desarrollando tipos de estructuras como organizaciones en red y virtuales, organizaciones con mercados “internos”, organizaciones multidimensionales, organizaciones orientadas al mercado, organizaciones empresariales, organizaciones participativas, adhocráticas, intelectuales, de formación, corporaciones circulares, etc.

Una estructura de red significa que una organización desagrega sus funciones principales (producción, ventas, finanzas, investigación y desarrollo) entre empresas contratistas separadas, intermediadas por una pequeña organización matriz. El diagrama organizacional de una organización de red hipotética se presenta en la Fig. 11.10.

Las organizaciones en red se diferencian de otros tipos de organizaciones en varios aspectos. En primer lugar, las organizaciones en red dependen más de mecanismos de mercado que de formas administrativas de gestionar los flujos de recursos. En segundo lugar, muchas redes recientemente creadas implican un papel más empoderado y comprometido para los participantes. En tercer lugar, en un número cada vez mayor de industrias, las redes son una asociación de organizaciones basada en la cooperación y la propiedad mutua de acciones por parte de los miembros del grupo: fabricantes, proveedores, empresas comerciales y financieras.

Estrechamente relacionada con la estructura de la red está la llamada organización o estructura virtual. A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de las organizaciones virtuales comparten costos, aprovechan la experiencia de fabricación de cada uno y tienen acceso a los mercados internacionales.

Las características distintivas de las organizaciones virtuales en red del futuro se pueden presentar de la siguiente manera:

1. uso tecnologías de la información establecer contactos sólidos;
2. unir fuerzas para aprovechar nuevas oportunidades;
3. falta de fronteras tradicionales: con una estrecha cooperación entre fabricantes, proveedores y clientes, es difícil determinar dónde comienza una empresa y termina otra;
4. Las principales ventajas y desventajas de tales organizaciones se dan en la tabla. 11,7;
5. confianza: los socios comparten un sentido de "destino común", entendiendo que el destino de cada uno de ellos depende del otro;
6. Excelencia: debido a que cada socio aporta una “competencia central” diferente a la alianza, es posible crear una organización moderna en todos los sentidos.

Tabla 11.7

Las principales ventajas y desventajas de la estructura de red de la organización.

Ventajas	Defectos
Competitividad global. Uso flexible fuerza laboral. Alta adaptabilidad a los requerimientos del mercado. Reducir el número de niveles jerárquicos (hasta 2-3 niveles) y, en consecuencia, la necesidad de personal directivo.	Falta de control directo sobre las actividades de la empresa. Posibilidad de pérdida no deseada de miembros del grupo (si un subcontratista se jubila y su empresa quiebra). Baja lealtad de los empleados.

Organización multidimensional. Este término fue utilizado por primera vez en 1974 por W. Goggin al describir la estructura de la corporación Dow Corning. Las organizaciones multidimensionales representan una alternativa al tipo tradicional de estructuras organizativas. Como sabemos, en las estructuras organizativas tradicionales, la asignación de unidades organizativas se produce, por regla general, según uno de los siguientes criterios:

• funcional (finanzas, producción, marketing);
• comestibles (por ejemplo, fábricas o unidades de producción que producen diversos bienes y servicios);
• mercado (por ejemplo, por principio regional o por tipo de consumidor).

Dependiendo de las particularidades de la actividad, prevalece uno u otro criterio en la construcción de una estructura organizativa. Con el tiempo, bajo la influencia de cambios externos y cambios en la propia empresa (su tamaño, escala de actividad, otros factores internos), pueden cambiar tanto la estructura organizativa de la empresa como el principio predominante de separar divisiones. Por ejemplo, al ingresar a los mercados regionales, una estructura funcional lineal tradicional puede transformarse en una divisional regional. Al mismo tiempo, la reorganización es un proceso bastante largo y complejo.

En un entorno externo dinámico, la empresa debe poder responder instantáneamente a los cambios, por lo que se requiere una estructura que no necesite ser reconstruida. Una estructura así es una organización multidimensional.

Las organizaciones multidimensionales son organizaciones en las que las unidades estructurales realizan simultáneamente varias funciones (como en varias dimensiones) (Fig. 11.11), por ejemplo:

• proporcionar su actividades de producción recursos necesarios;
• producir un tipo específico de producto o servicio para un consumidor o mercado específico;
• proporcionar ventas (distribución) de sus productos y atender a un consumidor específico.

La base de una organización multidimensional es un grupo de trabajo autónomo (unidad), que implementa las tres funciones: suministro, producción y distribución.

Un grupo así puede ser un "centro de beneficios". A veces pueden ser empresas independientes.

Las divisiones se incluyen fácilmente dentro y fuera de la estructura organizacional; su viabilidad depende de la capacidad de producir bienes y servicios que sean demandados. Las unidades orientadas a productos o servicios pagan a los proveedores internos y externos sobre una base contractual. Las divisiones funcionales (producción, almacén, personal, contabilidad) prestan servicios principalmente a otras divisiones de la empresa, siendo sus proveedores. Así, surge un mercado interno dentro de la organización. Las divisiones responden con flexibilidad a los cambios en las necesidades de los consumidores internos y externos. Los consumidores controlan automáticamente a sus proveedores. Al mismo tiempo, los indicadores de desempeño de una unidad no dependen de los indicadores de otra unidad, lo que facilita el seguimiento y evaluación de las actividades de la unidad.

Las características de las organizaciones multidimensionales son:

• los presupuestos de las divisiones son desarrollados por las propias divisiones, la empresa invierte fondos en ellos o otorga préstamos;
• en las organizaciones multidimensionales no existe una doble subordinación, ya que en un modelo matricial bidimensional el liderazgo del grupo está unido;
• Muchas unidades dentro de una organización multidimensional también pueden ser multidimensionales. Las divisiones también pueden ser multidimensionales incluso si la organización en su conjunto no lo es (por ejemplo, una división regional de una gran corporación puede tener una estructura multidimensional, mientras que la corporación en su conjunto es una estructura divisional);
• no es necesario realizar ninguna reorganización de la estructura organizativa en su conjunto y de las relaciones de los grupos autónomos, las divisiones pueden simplemente crearse, liquidarse o modificarse;
• Cada división de la organización puede ser completamente autónoma y ocuparse tanto del reclutamiento como de las ventas. productos terminados etc.;
• el principal indicador de la eficacia de los grupos autónomos es el beneficio recibido; esto simplifica el análisis y control de las actividades del grupo, reduce la burocratización y hace más eficiente el sistema de gestión.

Las principales ventajas y desventajas de las organizaciones multidimensionales se dan en la tabla. 11.8.

Tabla 11.8

Las principales ventajas y desventajas de una organización multidimensional.

Ventajas	Defectos
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno externo. Reducir la burocracia y simplificar el sistema de gestión. Centrarse en los fines, no en los medios. Una combinación de amplia autonomía departamental con el uso de sinergia a nivel organizacional.	La multidimensionalidad de la estructura en sí no garantiza la eficiencia de los departamentos. Tendencia a la anarquía. Competencia por recursos dentro de la organización. Falta de control directo sobre los departamentos. Dificultades para implementar proyectos estratégicos.

Organización circular. El principio básico de la organización circular es la jerarquía democrática. Los directivos no son comandantes, sino que actúan más como líderes. En contraste con la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales, una organización circular tiene características tales como la ausencia de autoridad indivisa de los gerentes, la posibilidad de participación de cada miembro de la organización en la gestión y la toma de decisiones colectiva en la gestión de cada miembro de la organización. la organización. Estos principios se implementan a través de las características de la estructura de una organización circular, la principal de las cuales es que se forma un consejo alrededor de cada líder (Fig. 11.12).

Cada consejo, además del jefe de división, incluye a sus subordinados, así como a representantes de terceros: jefes de otras divisiones estructurales, clientes y consumidores externos, representantes públicos. La participación en el consejo es obligatoria para los directivos, pero voluntaria para los subordinados.

Organización virtual. El surgimiento del concepto de organización virtual está asociado con la publicación en 1992 de la monografía de W. Davidow y M. Malone “The Virtual Corporation”.

Una organización virtual es una red que incluye la combinación de recursos humanos, financieros, materiales, organizativos, tecnológicos y de otro tipo de varias empresas y su integración utilizando Red de computadoras. Esto permite crear un sistema organizativo flexible y dinámico que se adapta mejor a la rápida creación de un nuevo producto y su introducción en el mercado. Una organización virtual no tiene un centro geográfico, el funcionamiento de sus divisiones se coordina con la ayuda de modernas tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

El desarrollo de las tecnologías de la información ha permitido hacer innecesaria la presencia física de los directivos en sus lugares de trabajo. Las asociaciones virtuales se agrupan según el principio de diseño, es decir. de forma temporal.

cuando surge la necesidad de crear un determinado producto, implementar un proyecto o obtener ganancias. El concepto de organización virtual crea oportunidades comerciales fundamentalmente nuevas y se utiliza ampliamente en el siglo XXI.

Una organización con un “mercado interno”. La evolución de las estructuras organizativas está pasando gradualmente de estructuras burocráticas jerárquicas a estructuras matriciales y de proyectos, y en las últimas décadas a redes descentralizadas y unidades empresariales.

El concepto de "mercados interiores" contrasta marcadamente con la estructura jerárquica. Por un lado, permite aprovechar el potencial empresarial dentro de la organización, por otro lado, tiene desventajas inherentes a las relaciones de mercado.

El principio fundamental de este tipo de organizaciones es la amplia autonomía de los departamentos (tanto lineales como funcionales). Las divisiones se consideran “empresas internas” autónomas que compran y venden bienes y servicios y mantienen comunicaciones intra e interempresas.

Enumeremos los principios de la formación y funcionamiento de organizaciones con “mercados internos”:

1. Transformación de la jerarquía en unidades de negocio internas. Todas las divisiones se transforman en “empresas internas” autónomas, haciéndose responsables de los resultados de sus actividades.

2. Creación de infraestructura económica, incluida sistemas generales informes, comunicaciones e incentivos.

3. Estimulación dirigida de la sinergia.

4. Todos los departamentos son responsables de los resultados, se fomenta el emprendimiento creativo. Cada división se trata como una pequeña empresa independiente que gestiona sus actividades y sus recursos de forma independiente. Las unidades tienen libertad para realizar transacciones comerciales dentro y fuera de la organización.

5. Las unidades funcionales auxiliares son centros comerciales que venden sus servicios tanto a otras divisiones de la empresa como a clientes externos.

Entonces, considerando las tendencias en el desarrollo de organizaciones y estructuras organizativas, se puede observar que organización moderna- Este:

• organización orientada al mercado. Se trata de organizaciones divisionales o matriciales orgánicas y de rápida adaptación en las que todas sus partes (I+D, producción, recursos humanos, marketing, adquisiciones, ventas, finanzas, servicios) se agrupan en torno a un mercado o mercados. Se trata de organizaciones “impulsadas por el mercado”;
• organización empresarial, es decir una organización más centrada en el crecimiento y en las oportunidades y logros existentes que en los recursos controlados;
• organización participativa: una organización que aprovecha al máximo la participación de los empleados en la gestión;
• una organización adhocrática es una organización que utiliza un alto grado de libertad en las acciones de los empleados, su competencia y capacidad para resolver de forma independiente los problemas que surgen. Se trata de una estructura orgánica de tipo matricial, proyecto, red, con predominio de conexiones horizontales informales. A menudo no existe ninguna estructura organizativa, la estructura jerárquica cambia constantemente, las conexiones verticales y horizontales son predominantemente informales;

Un análisis de la experiencia en la construcción de estructuras organizativas muestra que la formación de unidades de gestión está bajo la influencia significativa del entorno externo e interno de la organización. Esta es la razón principal de la imposibilidad de aplicar un modelo único de estructura de gestión para todas las organizaciones. Además, esta imposibilidad se debe a las características específicas de una organización en particular. La creación de una estructura de gestión moderna y eficaz debería basarse en metodos cientificos y principios de la construcción de estructuras organizativas.

Hogar característica distintiva Los nuevos sistemas de gestión intraempresarial deberían ser: orientación a largo plazo; realizar investigaciones básicas; diversificación de operaciones; actividad de innovación; uso máximo actividad creativa personal. La descentralización, la reducción de niveles en el aparato directivo, la promoción de los trabajadores y su remuneración en función de resultados reales serán las principales direcciones de los cambios en el aparato directivo.

El proceso de modificación de las estructuras de gestión organizacional se desarrolla en varias direcciones específicas. Como principales se pueden identificar los siguientes.

1. Implementación de la descentralización de las operaciones de producción y ventas. Para ello, dentro de las empresas más grandes, ya se han creado o se están creando departamentos semiautónomos o autónomos, totalmente responsables de las pérdidas y ganancias. Estos departamentos tienen la responsabilidad total de organizar las actividades de producción y ventas. Cada departamento financia íntegramente sus actividades y se asocia con cualquier organización sobre una base comercial.

2. Expansión innovadora, búsqueda de nuevos mercados y diversificación de operaciones. Esta dirección se implementa mediante la creación de empresas innovadoras dentro de grandes empresas, enfocadas en la producción y promoción independiente de nuevos productos y tecnologías en los mercados y que operan según los principios de "financiación de riesgos". Una práctica generalizada entre las grandes empresas es la creación de pequeñas empresas en las áreas más prometedoras, con el objetivo de ganar posiciones sólidas en el mercado en el menor tiempo posible.

3. Desburocratización, aumento constante de la producción creativa del personal. Para lograrlo, se toman una variedad de medidas, incluida la distribución de acciones entre el personal y la formación de empresas que sean de propiedad colectiva de sus trabajadores.

En las condiciones modernas, no sólo se requieren formas de organización fundamentalmente nuevas para nuestro país, no sólo métodos de gestión fundamentalmente diferentes, sino también modos de actividad transitorios, la transformación gradual de una estructura en otra. Para tener en cuenta de manera integral tanto las características internas de las organizaciones como las circunstancias externas que cambian dinámicamente, así como las tendencias progresistas emergentes, es necesario utilizar un enfoque sistemático para la formación y reorganización de empresas.

El enfoque sistemático para la formación de una estructura organizativa se manifiesta en lo siguiente:

• no perder de vista ninguna de las tareas de gestión, sin cuya solución la implementación de los objetivos será incompleta;
• identificar e interconectar, en relación con estas tareas, un sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la gestión vertical;
• explorar e institucionalizar todas las conexiones y relaciones a lo largo de la gestión horizontal, es decir, coordinar las actividades de diferentes unidades y órganos de gestión en la implementación de tareas actuales comunes y la implementación de programas multifuncionales prometedores;
• asegurar una combinación orgánica de gestión vertical y horizontal, teniendo en cuenta la búsqueda de la relación óptima de centralización y descentralización en la gestión para determinadas condiciones.

Todo esto requiere un procedimiento paso a paso cuidadosamente desarrollado para diseñar estructuras, un análisis detallado y definición de un sistema de objetivos, una identificación cuidadosa de las unidades organizativas y las formas de su coordinación y el desarrollo de documentos relevantes.

Publicado con permiso de Lanit.

"La oficina alcanza la perfección justo en el momento en que la empresa decae."
La duodécima ley de Parkinson

Por filosofía de gestión entenderemos los principios más generales a partir de los cuales se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interconectadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de las actividades de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. Las bases de la filosofía de gestión, así como de la filosofía de la calidad, las sentó F.W. Taylor.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la Gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial desde el punto de vista de su conformidad con las ideas de la gestión de la calidad moderna.

El término "organigrama" nos evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional formado por rectángulos y líneas que los conectan. Estos rectángulos muestran el trabajo realizado y el alcance de las responsabilidades y, por tanto, reflejan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de los rectángulos y las líneas que los conectan muestran el grado de subordinación. Las relaciones discutidas se limitan a dos dimensiones: arriba, abajo y transversalmente, ya que operamos con el supuesto limitado de que la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado sobre una superficie plana.

La estructura organizativa en sí no contiene nada que nos limite a este respecto. Además, estas restricciones a la estructura organizacional a menudo tienen consecuencias graves y costosas. Éstos son sólo cuatro de ellos. En primer lugar, entre partes individuales de organizaciones de este tipo surge la competencia, más que la cooperación. Existe una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre ellas, y esta competencia interna adopta formas mucho menos éticas. En segundo lugar, la forma habitual de representar la estructura de las organizaciones complica seriamente la definición de las tareas de las unidades individuales y la medición de los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de las unidades combinadas de esta manera. En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones que se resisten al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no se pueden adaptar. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que aprenden algo. En cuarto lugar, representar la estructura organizacional en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles soluciones a los problemas emergentes. Ante tal limitación, es imposible encontrar soluciones que aseguren el desarrollo de la organización teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo aumenta cada vez más. El entorno actual requiere que las organizaciones no sólo estén preparadas para cualquier cambio, sino también capaces de afrontarlo. En otras palabras, se requiere un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura bastante flexible. (Aunque la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesario lograr esta última).

Construir una estructura organizativa que sea flexible o que tenga otras ventajas es una de las tareas de la llamada “arquitectura estructural”. Utilizando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas básicas a partir de las cuales se pueden desarrollar diversas opciones para resolver el problema de la estructura organizacional sin las restricciones asociadas con su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica un principio democrático de gestión.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• el principio resultante de la correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados directivos con su lugar en la jerarquía;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas;
• el principio resultante de impersonalidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados;
• el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de dicha estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizativa lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión según los subsistemas funcionales de la organización (marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se construye el sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y calidad de la organización en su conjunto) pasa a ser, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios, en un grado u otro, trabajan para lograrlo.

Figura 1. Estructura de gestión lineal

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• responsabilidad clara;
• Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes de casi todos los niveles, los problemas operativos (“rotación”) dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad a la hora de resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir al surgimiento de una atmósfera de miedo y desunión;
• un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
• sobrecarga de directivos de alto nivel;
• mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en las condiciones modernas, las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Esta estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.

Estructura organizativa del personal de línea

Este tipo de estructura organizativa es un desarrollo de la lineal y pretende eliminar su inconveniente más importante asociado a la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura del personal de línea incluye unidades especializadas (sede), que no tienen derecho a tomar decisiones ni administrar unidades de nivel inferior, sino que solo ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégicos. De lo contrario, esta estructura corresponde a lineal (Fig. 2).

Figura 2. Estructura lineal de gestión de personal.

Ventajas de la estructura de personal lineal:

• elaboración más profunda de cuestiones estratégicas que en la lineal;
• cierto alivio para los altos directivos;
• la capacidad de atraer consultores y expertos externos;
• Al asignar derechos de liderazgo funcional a las unidades de la sede, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.

Desventajas de la estructura de personal de línea:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una centralización excesiva de la gestión;
• similar a la estructura lineal, parcialmente en una forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal de línea puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque dentro de límites limitados, incorporar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión divisional

Ya a finales de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para organizar la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (versatilidad) y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. . En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de gestión divisionales, principalmente en las grandes corporaciones, que empezaron a dar cierta independencia a sus Unidades de producción, dejando a la gestión de la corporación la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, políticas financieras y de inversión, etc.. En este tipo de estructuras se intenta combinar la coordinación y el control centralizados de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de implementación de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos manufacturados (productos o servicios) - especialización de productos; dirigiéndose a determinados grupos de consumidores: especialización del consumidor; por territorios atendidos - especialización regional. En nuestro país, desde los años 60 se han introducido ampliamente estructuras de gestión similares en forma de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

• proporciona gestión de empresas multidisciplinarias con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones geográficamente remotas;
• proporciona mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y de línea;
• al ampliar los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la vertical de gestión; entre los trabajadores y el director de producción de una unidad - 3 o más niveles de gestión, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• las conexiones principales son verticales, por lo que persisten deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, gerentes con exceso de trabajo, mala interacción al resolver problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos de mantenimiento de la estructura de gestión;

En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de personal de línea con todas sus desventajas.

Conclusión: Las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas sólo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura es posible implementar mayoría ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Tipo orgánico de estructuras de gestión.

Las estructuras de gestión orgánicas o adaptativas comenzaron a desarrollarse a finales de los años 70, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó marcadamente la competencia entre las empresas y la vida exigía de las empresas una alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras jerárquicas para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Variedades de estructuras de este tipo son. diseño, matriz (dirigido al programa), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente las relaciones entre las divisiones de la empresa. Si mantiene el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos para motivar al personal y no apoya el deseo de autodesarrollo de los empleados, los resultados de la implementación de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (multifuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels de los trabajadores, pero no comenzó hasta los años 80. uso activo como estructura de gestión de una organización, en muchos sentidos directamente opuesta al tipo de estructuras jerárquicas. Los principios fundamentales de esta organización de gestión son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustituir los rígidos vínculos burocráticos de gestión por vínculos flexibles;
• Atraer empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios son destruidos por la rígida distribución de los empleados inherente a las estructuras jerárquicas entre los servicios de producción, ingeniería, técnicos, económicos y de gestión, que forman sistemas aislados con sus propios objetivos e intereses.

En una organización construida de acuerdo con estos principios, las divisiones funcionales pueden conservarse (Fig. 4) o estar ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados están bajo doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe de grupo de trabajo o el equipo al que pertenecen). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos sentidos está cerca de matriz . En el segundo caso no existen divisiones funcionales como tales; lo llamaremos propiamente brigada . Este formulario es ampliamente utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .

Fig.4. Estructura organizacional transversal

Fig.5. Estructura de una organización formada por grupos de trabajo (equipo)

Ventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, su conocimiento y competencia;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• posibilidad de aplicación métodos efectivos planificación y gestión;
• se reduce la necesidad de especialistas generales.

Desventajas de una estructura de equipo (multifuncional):

• creciente complejidad de la interacción (especialmente para una estructura multifuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• personal altamente calificado y responsable;
• Altos requisitos para las comunicaciones.

Conclusión: Esta forma de estructura organizativa es más eficaz en organizaciones con un alto nivel de especialistas cualificados y buen equipamiento técnico, especialmente en combinación con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que se materializan más eficazmente las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión de proyectos

El principio fundamental de la construcción de la estructura de un proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en marcha, cada uno de los cuales tiene un comienzo y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura y la gestión del proyecto incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. Una vez finalizado el proyecto, la estructura del proyecto se desintegra, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o son despedidos (si trabajaban por contrato). La forma de la estructura de gestión del proyecto puede corresponder a: brigada (multifuncional) estructura y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• Reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• fragmentación de recursos entre proyectos;
• complejidad de la interacción gran número proyectos en la empresa;
• Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: Las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la moderna filosofía de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)

Esta estructura es una estructura de red construida sobre el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe inmediato del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por el otro, al director del proyecto o programa objetivo, quien está dotado de las facultades necesarias para llevar a cabo el proceso de gestión. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le reportan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes inmediatos de divisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos; para actividades en curso, se forman programas específicos. En una organización pueden coexistir tanto proyectos como programas específicos. En la figura 1 se muestra un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (empresa Toyota). 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con pequeños cambios, todavía funciona hoy no sólo en Toyota, sino también en muchas otras empresas de todo el mundo.

La gestión de los programas objetivo se lleva a cabo en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, al crear un comité funcional en el campo de la garantía de calidad, se nombra a un representante de gestión de calidad como presidente del comité. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a empleados del departamento de control de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra un secretario para llevar a cabo sus actividades. El comité examina los asuntos más importantes en reuniones mensuales. El comité también puede crear grupos que trabajen en proyectos individuales. El Comité de Calidad determina los derechos y responsabilidades de todos los departamentos relacionados con cuestiones de calidad y establece un sistema de relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiera. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del control de calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento dentro de la estructura vertical. La responsabilidad del comité es conectar la estructura vertical y horizontal para mejorar el desempeño de toda la organización.

Fig.6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de una estructura matricial:

• mejor orientación hacia las metas y la demanda del proyecto (o programa);
• una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los recursos;
• uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• la relativa autonomía de los grupos de proyectos o comités de programas contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura de gestión y habilidades profesionales entre los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales de un proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizacionalmente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que sirve como punto focal para todas las cuestiones relacionadas con el proyecto o programa objetivo;
• Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades de un proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un centro único de toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo según las instrucciones de la unidad y según las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;
• frecuente situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas;
• la posibilidad de violar las reglas y estándares adoptados en los departamentos funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus departamentos.

Conclusión: La introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados; de lo contrario, es posible una desorganización de la gestión (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tomó unos 10 años). La eficacia de implementar las ideas de la filosofía moderna de la calidad en una estructura de este tipo ha sido demostrada por la práctica de la empresa Toyota.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con un propósito. En tal sistema hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de metas, o resultados deseados, y medios ( líneas de comportamiento). Esta o aquella línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para la producción de bienes y prestación de servicios ( valores de salida), que debería ser de mayor valor para el consumidor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y dinero. Esto se aplica igualmente a organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizacional abarca dos tipos de relaciones:

responsabilidad(quién es responsable de qué) y subordinación(quién reporta a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que responsabilidades están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de los medios de la organización fue posible lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, una descripción más informativa de la estructura organizativa, que puede ser la base para más formas flexibles estructuración de la organización, se puede obtener sobre la base de matrices como entradas - salida o tipo medios - fines. Ilustremos esto con el ejemplo de una típica corporación privada que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, se pueden clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura responsables de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de esta organización se denominan programas y denotamos P1, P2,. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden dividir en operaciones Y servicios.

Operación- se trata de un tipo de actividad que afecta directamente a la naturaleza del producto o a su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2,..., Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y venta de productos.

Servicios- estas son las actividades necesarias para apoyar programas o realizar una operación. Los servicios típicos (S1, S2,..., Sn) son trabajos realizados por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, Mantenimiento, departamento de resolución de conflictos laborales, departamento financiero, departamento de recursos humanos, servicios jurídicos.

Actividades, realizado en el marco del programa y como parte de las acciones para su implementación, se puede presentar como en la Fig. 7 y 8. Los resultados de cada tipo de actividad individual pueden ser utilizados directamente por el mismo tipo de actividad, programas y otros tipos de actividad, así como por el órgano ejecutivo y los consumidores externos.

Programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica suministrada o atendida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse aún más.

Programas / Actividades	P1	P2	. . .	RK
Operación Q1
Operación Q2
. . . .
Operación Qm
Servicio S1
Servicio S2
. . . .
servicio sm

Fig.7. Esquema de interacción entre actividades y programas.

Divisiones de consumidores / divisiones de consumidores	Operación Q1	Operación Q2	. . . .	Operación qm	Servicio T1	T2	. . . .	sn
Operación Q1
Operación Q2
Operación Qm
Servicio S1
Servicio S2
. . . .
servicio de pantalla

Arroz. 8. Esquema de interacción entre actividades.

De manera similar, puedes detallar los tipos de actividades de los tipos de actividades. Por ejemplo, las operaciones para fabricar un producto pueden incluir la producción de piezas, conjuntos y ensamblajes, y cada una de estas operaciones puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si el número de programas y actividades básicas y de apoyo (operaciones y servicios) es tan grande que el administrador no puede coordinar eficazmente, entonces puede haber necesidad de coordinadores dentro de funciones de gestión específicas (Figura 9). Cada actividad podrá requerir más de un coordinador o unidad de coordinación. En los casos en que el número de coordinadores sea demasiado grande, es posible utilizar coordinadores de nivel superior o unidades de coordinación ( En este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación, pero no gestión). Para llevar a cabo la coordinación es suficiente un grupo formado por jefes de departamentos de coordinación y directivos.

Fig.9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones.

Se imponen ciertos requisitos tanto a los programas como a las unidades funcionales. Los programas y unidades funcionales se pueden agrupar por tipos de productos, tipos de clientes, áreas geográficas, etc. Si hay demasiados clientes para los productos del programa y están muy dispersos, entonces es posible poco convencional utilizando las características de la ubicación geográfica como una dimensión adicional al diagrama tridimensional de la estructura organizacional (Fig. 10). En este caso es necesario en representantes regionales, cuya responsabilidad es proteger los intereses de quienes consumen productos o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales desempeñan el papel de facilitadores externos que pueden evaluar programas y varias direcciones actividades de la organización en cada región específica desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento. Al recibir esta información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en todo el territorio de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo posición geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; Se pueden utilizar otros criterios. Por ejemplo, para una organización que suministra lubricantes a diversas industrias, es aconsejable tener representantes no por región, sino por industria (podría ser la industria automotriz, aeroespacial, de máquinas herramienta y otras industrias). Una organización de servicios públicos puede determinar las responsabilidades de sus representantes en función de las características del estatus socioeconómico de los usuarios.

Figura 10. Estructura organizativa tridimensional

Reparto de responsabilidades. La organización considerada “multidimensional” tiene algo en común con las llamadas “organizaciones matriciales”. Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y no comparten muchas de las características importantes de las estructuras organizativas analizadas, especialmente en materia de financiación. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de los departamentos funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Esta deficiencia de las organizaciones matriciales, que se observa con mayor frecuencia, es la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
Una estructura organizacional multidimensional no crea las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyo desempeño compra el director del programa lo trata como un cliente externo y es responsable únicamente ante el jefe de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar el desempeño de sus subordinados, el jefe de una unidad funcional, naturalmente, debe utilizar evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el director del programa. La posición de la persona que dirige un grupo de unidad funcional que realiza trabajo en nombre de un programa es muy parecida a la posición de un director de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como a un cliente.

METRO Estructura organizacional numerada y financiamiento del programa. La financiación de programas habitualmente practicada (o tradicional) es sólo una forma de preparar estimaciones de costos para departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones a las unidades de programa o exigir que las unidades funcionales busquen mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, la financiación de programas generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Este método de distribución de fondos entre unidades funcionales garantiza únicamente la implementación de programas, al tiempo que proporciona una determinación más eficiente de lo habitual del costo de su implementación. Una estructura organizativa multidimensional le permite conservar todas las ventajas del método de financiación tradicional y, además, tiene muchas otras.

Beneficios de una estructura organizacional multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a las condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir a precios competitivos los bienes demandados y proporcionar los servicios que los clientes necesitan. Tal estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea privada o pública, comercial o sin fines de lucro, y aumenta su capacidad para responder a las necesidades de los clientes internos y externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden ampliarse, reducirse, eliminarse o modificarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita al órgano ejecutivo la evaluación y el control de las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional impide el desarrollo de la burocracia debido a que las unidades o programas funcionales no pueden convertirse en víctimas de unidades de servicios, cuyos procedimientos en ocasiones se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas marcadas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Una organización así se centra en objetivos, no en medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los objetivos a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque carece de algunas deficiencias importantes inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Una organización estructural de este tipo no garantiza por sí sola un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizativa multidimensional en una empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de una organización y su sensibilidad a las condiciones cambiantes, pero un estudio serio de esto permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades de las organizaciones. . Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de estructuras organizativas nuevas, aún más avanzadas.

Proceso organizacional es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de las siguientes etapas:

• dividir la organización en divisiones según estrategias;
• relaciones de poderes.

Delegación Es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el gerente no ha delegado la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follett). Si la empresa crece, es posible que el empresario no pueda hacer frente a la delegación.

Responsabilidad— obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La magnitud de la responsabilidad es la razón de los altos salarios de los directivos.

Autoridad- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega al puesto, no al individuo. Los límites de la autoridad son limitaciones.

es la capacidad real de actuar. Si el poder es lo que uno realmente puede hacer, entonces la autoridad es el derecho a hacerlo.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente de un superior a un subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes del personal son un aparato personal y consultivo (administración presidencial, secretaría). No existe una cadena de mando descendente en la sede. Gran poder y autoridad se concentran en la sede.

Organizaciones de construcción

El administrador transfiere sus derechos y facultades. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

Etapas del diseño organizacional:

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
• definir las responsabilidades laborales.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa y cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y conexiones entre ellos.

La elección de la estructura organizacional depende de factores como:

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su gama y surtido);
• escala de la empresa (volumen de producción, número de personal);
• mercados a los que ingresa la empresa en el proceso de actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• grado de dotación relativa de recursos, etc.

Al considerar la estructura organizativa de la gestión empresarial, también se tienen en cuenta los niveles de interacción:

• organizaciones con;
• divisiones de la organización;
• organizaciones con personas.

Un papel importante aquí lo juega la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y relación de sus vínculos y departamentos internos.

Estructuras de gestión organizacional.

Las diferentes organizaciones se caracterizan por diferentes tipos estructuras de gestión. Sin embargo, generalmente existen varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, de línea de personal, funcional, de línea funcional y matricial. A veces, dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa), se separan divisiones separadas, lo que se denomina departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

La estructura organizativa regula:

• división de tareas en departamentos y divisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

Leyes básicas de la organización racional:

• organizar las tareas según los puntos más importantes del proceso;
• adecuación de las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinación del “campo de soluciones” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para asumir nuevas tareas);
• distribución obligatoria de responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• caminos de control cortos;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad de autoorganización y actividad orientada a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Consideremos una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: alto directivo - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples no existen divisiones funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar funciones.

Estructura de gestión lineal

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutores.
Defectos: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo para los gerentes. La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y mínima especialización.

Estructura organizativa del personal de línea

A medida que creces Las empresas, por regla general, tienen una estructura lineal. convertido en personal de línea. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparan decisiones de gestión.

Estructura de gestión del personal de línea

Estructura organizativa funcional

Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc. se está formando una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña y condiciones externas estables. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del directivo están confusas.

Estructura de gestión funcional

Ventajas: profundizar la especialización, mejorar la calidad de las decisiones de gestión; Capacidad para gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales; baja velocidad tomar decisiones de gestión; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión lineal-funcional, las conexiones principales son lineales, las complementarias son funcionales.

Estructura de gestión lineal-funcional.

Estructura organizativa divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la denominada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por función, sino por producto o región.. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias unidades de suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los altos directivos liberándolos de la resolución de problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: aumento de los costes para el personal directivo; Complejidad de las conexiones de información.

La estructura de gestión divisional se construye sobre la base de la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible exprimir actividades. empresa grande en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la incontrolabilidad. También se crea en grandes corporaciones.

Estructura de gestión divisional Las divisiones se pueden distinguir según varias características, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipo de producto. Caracterizado por el policentricismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La autoridad para la producción y comercialización de este producto se transfiere a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizacional orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a grupos de consumidores específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segundo educación más alta). Eficaz para satisfacer la demanda.

Estructura organizacional matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a programas, denominadas matriciales. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman grupos de proyectos (temporales) para implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos se encuentran en doble subordinación y se crean temporalmente. Esto logra flexibilidad en la distribución del personal y la implementación efectiva de los proyectos. Desventajas: complejidad de la estructura, aparición de conflictos. Los ejemplos incluyen empresas aeroespaciales y empresas de telecomunicaciones que llevan a cabo grandes proyectos para clientes.

Estructura de gestión matricial

Ventajas: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de las conexiones de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de relaciones entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como tipo social de organización son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos y, en primer lugar, humanos, una corporación como forma de organizar las actividades conjuntas de las personas representa y brinda la oportunidad para la existencia misma y reproducción de un grupo social en particular. Sin embargo, la unificación de personas en corporaciones se produce mediante su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.

Estructura de gestión- un conjunto de vínculos de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

Para lograr los objetivos y realizar las tareas correspondientes, el gerente debe crear una estructura organizacional (sistema de gestión organizacional) de la empresa. En el sentido más general de la palabra, la estructura de un sistema es un conjunto de conexiones y relaciones entre sus elementos. A su vez, el sistema de gestión organizacional es un conjunto de unidades y puestos conectados por relaciones y subordinación. Al crear una estructura de gestión, el gerente debe tener en cuenta, en la medida de lo posible, las características específicas de las actividades de la empresa y las características de su interacción con el entorno externo. El proceso de creación de una estructura de gestión organizacional suele incluir tres etapas principales:

1. determinación del tipo de estructura organizacional (subordinación directa, funcional, matricial, etc.);
2. asignación de divisiones estructurales (aparatos de gestión, divisiones independientes, programas de objetivos, etc.);
3. delegación y transferencia de autoridad y responsabilidad a niveles inferiores (relaciones de gestión-subordinación, relaciones de centralización-descentralización, mecanismos organizativos de coordinación y control, regulación de las actividades de los departamentos, desarrollo de normativa sobre divisiones estructurales y cargos).

La organización y gestión del trabajo de la empresa la lleva a cabo el aparato de gestión. La estructura del aparato de gestión empresarial determina la composición e interrelación de sus divisiones, así como la naturaleza de las funciones que les asignan. Dado que el desarrollo de dicha estructura está asociado con el establecimiento de una lista de departamentos relevantes y el personal de sus empleados, el gerente determina la relación entre ellos, el contenido y el volumen de trabajo que realizan, los derechos y responsabilidades de cada empleado.

Desde el punto de vista de la calidad y eficiencia de la gestión, se distinguen los siguientes tipos principales de estructuras de gestión empresarial:

• tipo jerárquico, que incluye una estructura organizativa lineal, una estructura funcional, una estructura de gestión funcional lineal, una estructura de personal, una estructura organizativa de personal lineal, una estructura de gestión divisional;
• tipo orgánico, incluida una estructura de gestión de brigada o multifuncional; estructura de gestión de proyectos; estructura de gestión matricial.

Veámoslos con más detalle.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.. En las empresas modernas, lo más común es una estructura de gestión jerárquica. Estas estructuras de gestión se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados por F. Taylor a principios del siglo XX. El sociólogo alemán M. Weber, habiendo desarrollado el concepto de burocracia racional, dio la formulación más completa de seis principios.

1. El principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por un nivel superior y está subordinado a él.
2. Siguiendo el principio anterior, los poderes y responsabilidades de los empleados directivos corresponden a su lugar en la jerarquía.
3. El principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas.
4. El principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas.
5. El principio se deriva del anterior: la impersonalidad de los empleados que desempeñan sus funciones.
6. El principio de selección cualificada, según el cual la contratación y el despido se realizan en estricta conformidad con los requisitos de cualificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática.

Todos los empleados se pueden diferenciar en tres categorías principales: gerentes, especialistas, artistas. Gerentes- personas que desempeñan la función principal y ejercen la dirección general de la empresa, sus servicios y divisiones. Especialistas- personas que desempeñan la función principal y se dedican a analizar información y preparar decisiones sobre problemas económicos, financieros, científicos, técnicos y de ingeniería, etc. Artistas- personas que desempeñan una función auxiliar, por ejemplo, trabajos en la preparación y ejecución de documentación, actividad económica. La estructura de gestión de distintas empresas tiene mucho en común. Esto permite al administrador, dentro de ciertos límites, utilizar las llamadas estructuras estándar.

Según la naturaleza de las conexiones entre los distintos departamentos se distinguen los siguientes: tipos de estructuras de gestión organizacional:

• lineal
• funcional
• divisional
• matriz

Estructura de gestión lineal

Al frente de cada división hay un gerente, dotado de plenos poderes, que es el único responsable del trabajo de las unidades subordinadas. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba a abajo, son obligatorias para su implementación en todos los niveles inferiores. El propio directivo, a su vez, está subordinado a un directivo superior.

El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Una autoridad superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su supervisor inmediato. La característica principal de un sistema operativo lineal es la presencia de conexiones exclusivamente lineales, lo que determina todos sus pros y contras.

Ventajas:

• un sistema de relaciones muy claro como “jefe - subordinado”;
• responsabilidad explícita;
• respuesta rápida a pedidos directos;
• simplicidad de construcción de la estructura misma;
• alto grado"transparencia" de las actividades de todas las unidades estructurales.

Desventajas:

falta de servicios de apoyo;

falta de capacidad para resolver rápidamente los problemas que surgen entre diferentes divisiones estructurales;

Alta dependencia de las cualidades personales de los directivos de cualquier nivel.

La estructura lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas con producción simple.

Estructura de gestión funcional

Si se introducen conexiones funcionales directas e inversas entre varias unidades estructurales en la estructura de gestión lineal, se convertirá en funcional. La presencia de conexiones funcionales en esta estructura permite que diferentes departamentos controlen el trabajo de los demás. Además, es posible incluir activamente varios servicios en el sistema operativo.

Por ejemplo, servicio de tiempo de actividad Equipo de producción, Servicio de control técnico, etc. También aparecen conexiones informales a nivel de bloques estructurales.

Con una estructura funcional, la dirección general la realiza el superior jerárquico a través de los jefes de los órganos funcionales. Al mismo tiempo, los directivos se especializan en funciones de gestión individuales. Las unidades funcionales tienen derecho a dar instrucciones y órdenes a las unidades inferiores. Seguir direcciones órgano funcional dentro de los límites de su competencia, es obligatorio para las unidades de producción. Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• eliminar la mayor parte de la carga del nivel más alto de gestión;
• estimular el desarrollo de conexiones informales a nivel de bloques estructurales;
• reducir la necesidad de especialistas generales;
• como consecuencia del plus anterior - mejora en la calidad de los productos;
• es posible crear subestructuras de sede.

Desventajas:

• complicación significativa de las conexiones dentro de la empresa;
• la aparición de una gran cantidad de nuevos canales de información;
• el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;
• dificultad para coordinar las actividades de la organización;
• el surgimiento de una tendencia hacia una centralización excesiva.

Estructura de gestión divisional

División- Se trata de una gran división estructural de la empresa, que tiene una gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

Cabe señalar que a veces las divisiones toman la forma subsidiarias Las empresas incluso están registradas legalmente como empresas separadas. entidades legales, de hecho, siendo componentes de un todo. Esta estructura organizacional tiene los siguientes pros y contras.

pros:

• presencia de tendencias hacia la descentralización;
• alto grado de independencia de las divisiones;
• descarga de gerentes del nivel gerencial básico;
• alto grado de supervivencia en el mercado moderno;
• Desarrollo de habilidades emprendedoras entre los directivos de las divisiones.

Desventajas:

• la aparición de funciones duplicadas en las divisiones;
• debilitamiento de las conexiones entre empleados de diferentes divisiones;
• pérdida parcial de control sobre las actividades de las divisiones;
• falta de un enfoque uniforme para gestionar las diferentes divisiones Director general empresas.

Estructura de gestión matricial

En una empresa con una OSU matricial, el trabajo se realiza constantemente en varias direcciones al mismo tiempo. Un ejemplo de estructura organizativa matricial es una organización de proyecto que funciona de la siguiente manera: al inicio nuevo programa Se nombra un líder responsable que lo dirige de principio a fin. De las unidades especializadas se asignan los empleados necesarios para su trabajo, quienes, una vez finalizadas las tareas que les son asignadas, regresan a sus unidades estructurales.

La estructura organizativa matricial consta de las principales estructuras básicas del tipo "círculo". Estas estructuras rara vez son permanentes, sino que se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida implementación de varias innovaciones al mismo tiempo. Ellos, como todas las estructuras anteriores, tienen sus pros y sus contras.

pros:

• la capacidad de centrarse rápidamente en las necesidades de sus clientes;
• reducir los costos para el desarrollo y prueba de innovaciones;
• reducción significativa del tiempo para introducir diversas innovaciones;
• una especie de forja de personal directivo, ya que casi cualquier empleado de la empresa puede ser nombrado director de proyecto.

Desventajas:

• socavando el principio de unidad de mando y, como consecuencia, la necesidad por parte de la dirección de controlar constantemente el equilibrio en la gestión de un empleado que depende simultáneamente tanto del director del proyecto como de su superior inmediato desde la unidad estructural desde la que vino;

En la teoría de la gestión de la calidad, la calidad misma actúa como objeto de gestión.