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¿Qué debería poder hacer un jefe de departamento? Responsabilidades laborales del jefe del departamento comercial: requisitos, ejemplo y recomendaciones. Se esfuerza por el desarrollo personal

El jefe del departamento comercial es una figura clave en cualquier empresa. Producir producto de calidad- El problema es interno, puedes depurarlo con tus empleados constantemente y este proceso no se hace de conocimiento público. Y las ventas son un tema externamente significativo. El bienestar de la empresa depende del establecimiento de procesos comerciales. Por lo tanto, seleccionar un empleado para este puesto e introducirlo en el negocio es una tarea muy importante.

Hablamos de cómo encontrar un profesional en uno de nuestros artículos. Aquí te ayudaremos a tomar la decisión correcta. descripción del trabajo, para que tu jefe del departamento de ventas pueda imaginar plenamente cuál será su trabajo, cómo debe comportarse, de qué es responsable, qué conocimientos debe tener, qué documentos debe utilizar en su trabajo. Cuanto más detalladamente especifique en las instrucciones las responsabilidades de este especialista, menos problemas tendrán usted y él en su trabajo.

En nuestro artículo no proporcionamos un formulario listo para usar. Cada empresa tiene sus propios volúmenes de ventas, sus propias reglas y procedimientos. El encabezado de una descripción de puesto es conocido por todos, pero su contenido interno suele plantear muchas preguntas. Hemos preparado para usted el máximo contenido posible de la descripción del puesto. Podrás elegir entre las secciones aquellos elementos que realmente te resulten útiles en tu trabajo. Estos se convertirán en la base de su documento.

Secciones importantes de cualquier instrucción.

Cada instrucción, y en particular la descripción del puesto del jefe del departamento de ventas, debe contener las siguientes secciones principales. Las disposiciones generales describen en detalle el significado del funcionamiento de un especialista en un puesto determinado. En el capitulo " Responsabilidades laborales» establece todas las actividades que se llevarán a cabo este especialista. Y cuanto más detalladamente los describas, más claramente se realizará el trabajo. Los derechos y responsabilidades del jefe del departamento de ventas también se enumeran en las instrucciones en forma de secciones independientes. Un directivo de tan alto rango debe guiarse en su trabajo por ciertas normas y documentos, que se enumeran en la sección "Lo que un especialista debe saber".

No olvide que la descripción del puesto está escrita sin tener en cuenta a una persona específica, debe reflejar los requisitos de la empresa. Al final del documento, se proporcionan líneas para la firma de todas las personas que alguna vez ocuparán este puesto, aquí también se indica la fecha de familiarización con las instrucciones y se coloca la firma del empleado.

Disposiciones generales de las instrucciones.

  1. El jefe del departamento de ventas pertenece a la categoría de directores.
  2. El jefe del departamento de ventas es nombrado y destituido por orden del jefe de toda la empresa (indique su nombre).
  3. El jefe del departamento de ventas reporta directamente al jefe de la empresa o al director comercial (si lo hubiera).
  4. El jefe del departamento de ventas organiza el trabajo de acuerdo con el contrato de trabajo y esta descripción del puesto.
  5. Para el cargo de jefe del departamento de ventas se designa a una persona que cumple con los siguientes requisitos (seleccionado): educación secundaria vocacional, educación superior (cualquiera o en una especialidad), se requiere al menos 2 años de experiencia en ventas (si esto es importante para usted), pasó una entrevista y una selección competitiva (si tiene una en sus planes).
  6. El jefe del departamento de ventas debe tener pensamiento sistémico, capacidad analítica, emprendimiento, capacidad de comunicación, capacidad de organización, capacidad de gestión de personal, autoorganización y responsabilidad.
  7. Durante la ausencia del jefe del departamento comercial, sus funciones se transfieren a otro especialista anunciado por orden del director.
  8. La tarea principal del jefe del departamento de ventas es organizar el trabajo para vender toda la gama de productos de la empresa a precios máximos.
  • legislación civil y financiera que regula las actividades comerciales en términos de ventas;
  • características de la estructura empresarial;
  • perspectivas de desarrollo de la empresa;
  • principios básicos de planificación financiera y comercial;
  • economía de mercado, conceptos básicos del emprendimiento y los negocios;
  • características del mercado de perfiles;
  • métodos, estrategia y tácticas de fijación de precios;
  • conceptos básicos de fijación de precios para productos especializados;
  • patrones de desarrollo del mercado y demanda de bienes;
  • teoría de la gestión y gestión de equipos;
  • conceptos básicos para ejecutar campañas publicitarias y promociones;
  • orden de desarrollo ofertas comerciales y términos de acuerdos, contratos, contratos;
  • fundamentos psicológicos y principios de las ventas;
  • técnicas para motivar a clientes y empleados;
  • ética de la comunicación empresarial;
  • habilidades para establecer contactos comerciales;
  • métodos de trabajo con información, características de los medios técnicos modernos de comunicación, habilidades en el uso de una PC y diversos programas.
  • El jefe del departamento comercial se guía en sus actividades por:
    • legislación de la Federación de Rusia;
    • Reglamento interno de trabajo, otras normas de la empresa;
    • órdenes e instrucciones de la dirección;
    • esta descripción de trabajo.
  • Es el gerente (se enumeran los puestos de los subordinados): representantes de ventas para clientes minoristas clave, supervisores.
  • Reemplaza (se enumeran los puestos cuyo trabajo desempeña el jefe del departamento comercial en su ausencia): supervisores.

    • Responsabilidades laborales del jefe del departamento de ventas.

    1. Participa en la implementación de los planes del departamento comercial destinados a organizar la venta de productos en un plazo determinado, en la cantidad y surtido planificados. Informa de inmediato a la alta dirección sobre los riesgos y requisitos previos en caso de incumplimiento del plan.
    2. Participa en la formación de planes de desarrollo de ventas. Presenta propuestas al gerente para su aprobación.
    3. Participa en el desarrollo e implementación de nuevos programas para incrementar los volúmenes de ventas de la empresa.
    4. Mantiene el horario de funcionamiento de la oficina de acuerdo con la normativa interna y supervisa su implementación por parte de sus subordinados.
    5. Asegura la implementación de los planes de ventas establecidos por el gerente.
    6. Mejora constantemente su nivel profesional, participa en capacitaciones corporativas y seminarios y capacitaciones para terceros en nombre de la gerencia.
    7. Determina y comunica a los subordinados información sobre planes individuales de ventas, distribución y atracción de nuevos clientes.
    8. Supervisa la exactitud de la documentación de las transacciones completadas (dentro de su competencia).
    9. Controla la interacción entre los clientes y la empresa.
    10. Establece relaciones de beneficio mutuo con clientes de diversos grupos y niveles.
    11. Acompaña periódicamente a sus subordinados en reuniones con clientes clave y, si es necesario, participa en las negociaciones con los clientes.
    12. Junto con el departamento de contabilidad, controla los recibos. Dinero del cliente por la mercancía. Análisis y controles cuentas por cobrar departamento.
    13. Desarrolla e implementa medidas para reducir las cuentas por cobrar.
    14. Brinda asistencia a los clientes en la resolución de problemas relacionados con las actividades comerciales (información y apoyo legal, consultas y otros temas).
    15. Resuelve quejas sobre el producto, se comunica con los clientes, redacta los documentos necesarios sobre las quejas.
    16. Desarrolla conocimientos y habilidades profesionales de los empleados del departamento de ventas.
    17. Organiza y lidera reuniones internas del equipo de ventas.
    18. Realiza capacitación a los subordinados mientras trabaja con clientes y al analizar situaciones específicas.
    19. Supervisa la eficacia del trabajo de los supervisores destinado a la formación de los representantes de ventas.
    20. Junto con el servicio de transporte, organiza la entrega de mercancías al cliente, mejora los esquemas de entrega de mercancías mediante transporte propio o a través de empresas de transporte.
    21. Resume la información recibida de los subordinados sobre la situación en el área comercial (sobre bienes, sobre las acciones de los competidores, sus precios, sobre nuevas ideas, sobre cambios en las necesidades de los clientes), analiza los datos y hace propuestas para responder a la situación.
    22. Supervisa el cumplimiento de las políticas de precios y exhibiciones en los puntos de venta.
    23. Prepara datos mensuales sobre la dinámica y los volúmenes de ventas y proporciona oportunamente indicadores planificados a largo plazo al director y a sus subordinados.
    24. Realiza viajes de negocios para resolver problemas complejos y realizar estudios de marketing del mercado regional.
    25. Participa en la organización y realización de exposiciones.
    26. Siempre tiene un limpio apariencia de acuerdo con las normas de la oficina.

    Derechos del jefe del departamento comercial.

    1. Representar los intereses de la empresa ante agencias gubernamentales, socios externos, organizaciones e instituciones, en temas comerciales.
    2. Establecer responsabilidades laborales para los empleados subordinados.
    3. Recibir de los departamentos de la empresa la información y documentos necesarios para el desempeño de sus funciones laborales.
    4. Participar en la toma de decisiones, formación de pedidos, instrucciones, así como presupuestos, contratos y otros documentos comerciales, así como en reuniones sobre temas de desarrollo empresarial.
    5. Realizar propuestas para mejorar las formas y métodos de trabajo comercial de los subordinados de su departamento, así como de toda la empresa.
    6. Participar en eventos especializados: ferias, presentaciones y exposiciones.
    7. Presentar propuestas para optimizar el trabajo comercial para consideración de la gerencia.
    8. Demanda de la dirección de la organización empresarial. especificaciones técnicas trabajo y preparación de los documentos necesarios para el desempeño de funciones oficiales, así como toda la información necesaria para el trabajo comercial.
    9. Planifique su jornada laboral de forma independiente y tome decisiones responsables dentro de su competencia.
    10. Aproveche los beneficios y bonificaciones que se brindan a todos los empleados de la empresa.
    11. Recibir salarios a tiempo según los resultados del trabajo.
    12. Firmar los documentos autorizando el despacho de mercancías al cliente.

    ¿De qué es responsable el gerente de ventas?

    1. Para el estricto cumplimiento de todos sus deberes establecidos en la descripción del puesto y de los deberes de sus subordinados;
    2. Para la recepción oportuna de fondos de clientes que trabajan con condiciones de pago anticipado y pago diferido;
    3. Por la total seguridad de los bienes materiales confiados;
    4. Por la confidencialidad de la información confiada por la empresa.
    5. Por el cumplimiento de los indicadores del plan de trabajo de todo el departamento comercial de la empresa.
    6. Por incumplimiento de instrucciones, órdenes y reglamentos aplicables.
    7. Por violación de la normativa laboral interna, disciplina laboral, normas de seguridad y protección contra incendios.

    1. Organización de actividades comerciales de la empresa para la venta de productos;
    2. La gama y características de los bienes vendidos por la empresa;
    3. Características socioeconómicas y geográficas de la región y de las ciudades por separado, la capacidad de los mercados de ventas locales, métodos de promoción de bienes, principales competidores que suministran bienes similares a la región;
    4. Conceptos básicos del proceso de venta activa, llamadas en frío, principios psicológicos en el campo de la comunicación con los clientes;
    5. Organización y métodos de realización de eventos publicitarios, campañas de promoción de productos;
    6. Legislación vigente de la Federación de Rusia sobre el comercio de productos manufacturados;
    7. Conceptos básicos de preparación de documentos contables primarios (mercancías, pagos), software para realizar actividades comerciales;
    8. Principios de organización de un departamento comercial, su trabajo, planificación, control, registro de indicadores y reporting.

    E. Shchugoreva

    Cómo escribir una descripción del trabajo para un empleado:

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    director, consultor-formador

    LLP "BKT" (Consultoría empresarial-formación),

    ciudad de almatý

    Una previsión correcta de las tendencias del mercado permite desarrollar estrategias, anticipar posibles barreras al éxito y encontrar rápidamente formas de superarlas. Es muy importante poder movilizar todos los recursos en casos de dificultades y fracasos, establecer claramente prioridades, analizar diversas alternativas y encontrar opciones optimas decisiones. La eficiencia empresarial está determinada principalmente por la competencia gerencial de los gerentes.

    La competencia gerencial (laboral) es un conjunto de conocimientos, experiencia práctica, habilidades y cualidades personales de un gerente, que le permiten resolver de manera eficiente ciertos problemas para lograr ciertos resultados.

    La gestión cualificada se lleva a cabo sobre la base de los conocimientos adquiridos mediante la formación y la experiencia práctica.La base de la gestión es el conocimiento, la experiencia útil de otras empresas, la propia experiencia del directivo, las herramientas probadas y la habilidad para utilizarlas.. El conocimiento práctico en gestión es de mayor valor que el conocimiento teórico; la experiencia útil se estudia y transmite cuidadosamente, y una herramienta bien diseñada para resolver problemas aporta muchos más beneficios que las teorías científicas.

    Basándonos en nuestra comprensión de la esencia de la gestión, podemos decir que las competencias de gestión más buscadas por un alto directivo son:

    1. Pensamiento estratégico (sistemático, planificado, capacidad de prever la “imagen” - el resultado).

    2. Conocimiento de los principios básicos del marketing para gestionar la posición de la empresa en el mercado.

    3. Capacidad para gestionar los flujos financieros, incl. utilizar mecanismos para invertir en nuevos proyectos.

    4. Conocimiento de las actividades productivas y operativas (compras, logística, almacenamiento).

    5. Comprensión de las leyes del mercado, capacidad para organizar procesos de marketing y ventas.

    6. Capacidad para desarrollar nuevos productos o servicios.

    7. Comprensión de las tecnologías de la información y enfoques de automatización de procesos.

    8. Realización de administración de empresas.

    9. Conocimiento de la legislación pertinente que regula los negocios.

    10. Habilidades de gestión de recursos humanos

    11. Garantizar la seguridad: comercial, informativa, económica, personal.

    12. Mantener las relaciones públicas (construir la reputación y la imagen de la empresa en la sociedad, en la comunidad empresarial o en el mercado, usted elige).

    Al mismo tiempo, cualquier gerente realiza una determinada cantidad de funciones administrativas, tales como:

    recopilación y análisis de información;

    • tomando decisiones;
    • planificación;
    • organización;
    • coordinación;
    • control;
    • motivación;
    • comunicaciones.

    Un buen directivo debe ser un organizador, un compañero, un mentor, un experto en fijar tareas, un líder y una persona que sepa escuchar a los demás. Debe tener un buen conocimiento de las capacidades de sus subordinados directos, de sus habilidades para realizar el trabajo específico que se les asigna.El directivo debe conocer los principios de interacción entre los jefes de departamento y los empleados dentro de la empresa, desarrollar el trabajo en equipo con el fin de mantener la unidad y el correcto funcionamiento de la empresa. Es imposible combinar en una sola persona la variedad de habilidades y cualidades de un alto directivo enumeradas anteriormente, pero es posible definir claramente la lista de requisitos para un puesto directivo específico, teniendo en cuenta las características específicas de la industria, las características de el sistema de gestión y la cultura corporativa de una empresa en particular y sus objetivos de desarrollo.

    El método de competencias se está volviendo cada vez más popular en las empresas que se desarrollan dinámicamente, ya que implica el uso de un único idioma en los procesos de negocio. Esta es una forma eficaz de describir un puesto porque la mayoría de los puestos se pueden describir utilizando entre 10 y 12 competencias individuales. Por ejemplo, la corporación constructora internacional Tarmak utiliza 10 competencias y el modelo de gestión de la empresa Xerox incluye 32 competencias.

    En cierto sentido, el número de competencias utilizadas en un modelo en particular no importa, depende de las características de la industria, las características específicas de la empresa, el sistema de gestión, la cultura corporativa, etc.El número de competencias debe ser conveniente para realizar el trabajo de gestión y para evaluar el desempeño de un gerente.

    En la práctica nacional se utilizan dos grupos principales de competencias requeridas por un gerente:

    1. CONcompetencias especiales– aquellas habilidades y habilidades que están relacionadas con el área actividad profesional. Por ejemplo, un director financiero debe poder analizar un balance y el jefe de un equipo de programación debe poder analizar idiomas más importantes programación.

    2. Bcompetencias básicas– un grupo de competencias que se basa en las cualidades intelectuales, comunicativas, emocionales y volitivas de una persona.

    Al determinar las competencias básicas, es necesario tener en cuenta las particularidades generales del trabajo gerencial, que es que:

    • La labor del directivo no tiene un final claro en el tiempo. Siempre está ocupado, ya que la organización opera diariamente en el mercado y está constantemente influenciada por cambios en el entorno externo, donde existen riesgos y oportunidades que deben anticiparse para tomar decisiones de gestión correctas y oportunas;
    • el trabajo de un gerente constituye la base del proceso de gestión en cualquier organización y se basa en su conocimiento, experiencia y percepción de lo nuevo (aplicación de mejores prácticas, nuevas técnicas y métodos en el trabajo);
    • El estilo de gestión del directivo moldea la cultura corporativa de la organización y afecta radicalmente su imagen y reputación empresarial;
    • Una parte importante del trabajo gerencial es la proporción del tiempo dedicado por los gerentes de acuerdo con los niveles y funciones de gestión. Cuanto mayor es el nivel, más tiempo se dedica a las comunicaciones representativas: reuniones de negocios, negociaciones y reuniones. Cuanto menor es el nivel de gestión, más tiempo pasa el gerente entre sus subordinados en el contexto de la toma de decisiones operativas en un departamento específico sobre un tema específico.

    El modelo de competencias describe la posición de un directivo en tres dimensiones:

    • visión (visión) – la capacidad de pensar en los niveles estratégico y táctico, la capacidad de predecir el futuro y anticipar la aparición de problemas;
    • acción (acción) – la capacidad de avanzar dinámica y progresivamente hacia el logro del resultado deseado (por ejemplo, planificación clara de acciones, perseverancia en la consecución de una meta);
    • interacción (interacción): la capacidad de entablar relaciones con otros que ayuden a lograr los mejores resultados en el trabajo (por ejemplo, la capacidad de motivar a los subordinados, la capacidad de trabajar en equipo).

    En 2007, la empresa "Anthropos-consulting" publicó un diccionario-libro de referencia "Competencias del gerente" (autor V.E. Subbotin), que presenta la lista más completa de competencias para diferentes grupos laborales. Según los expertos en el desarrollo de competencias, las actividades de un directivo se pueden dividir en varias áreas de competencias:

    • Competencias profesionales especiales – competencias necesarias para que un directivo resuelva cuestiones que constituyen el contenido de los procesos y funciones de las que es responsable. Las competencias especiales reflejan el nivel de competencia en cuestiones relacionadas con la operación de equipos, procedimientos y tecnologías del proceso de producción. Esencialmente, se trata de conocimientos y habilidades relacionados con un área temática específica: por ejemplo, finanzas y contabilidad, tecnología de la información, ingeniería, química, construcción, etc.
    • Competencias empresariales - Son competencias generales, necesarias para los directivos en cualquier campo de actividad. Estas competencias constituyen el contenido principal de los programas MBA e incluyen el análisis sistémico de la situación, la toma de decisiones estratégicas, la atracción de recursos externos e internos de la empresa para resolver problemas comerciales, la elaboración de presupuestos, la previsión de ingresos y gastos, la reducción de costos empresariales, la presentación de informes, etc.
    • Competencias de gestión del conocimiento reflejan la capacidad del gerente para trabajar con información, gestionar flujos de información, procesos de aprendizaje y desarrollo en la organización. Las competencias de gestión del conocimiento incluyen habilidades como la búsqueda de información, el pensamiento conceptual y analítico, la resolución de problemas, la comprensión de la esencia de los procesos de desarrollo organizacional y garantizar que los empleados adquieran nuevos conocimientos y habilidades.
    • Competencias de liderazgo Se relacionan con el campo del liderazgo y la gestión de personas. Reflejan la capacidad del gerente para gestionar su propio poder, dirigir las actividades de los subordinados en una determinada dirección, brindarles apoyo, mostrar preocupación por ellos y empoderarlos. Además, las competencias de liderazgo presuponen que el gerente tiene la capacidad de crear en sus subordinados un estado de concentración en una tarea común, la capacidad de trabajar con un equipo diverso y brindar apoyo. actividad creativa subordinados y crear un sentido de comunidad en la organización.
    • Competencias sociales o interpersonales. Se refieren a la capacidad de un gerente para construir y mantener relaciones óptimas con las personas (el público, los accionistas y otras partes interesadas). La presencia de esta habilidad requiere el desarrollo de ciertas habilidades sociales, como comprender a las otras personas y su comportamiento, habilidades de comunicación e interacción con los demás, crear una motivación adecuada en las personas, así como la capacidad de prevenir y resolver conflictos. Idealmente, un directivo socialmente competente es capaz de ponerse en el lugar de otra persona, evaluar correctamente sus expectativas y construir su comportamiento teniendo en cuenta estas expectativas. Esta es la capacidad de comportarse socialmente de manera apropiada.
    • Competencias intrapersonales . Se basan en la confianza en uno mismo, la tendencia a influir en el entorno, el deseo de mejorar y cambiar radicalmente la situación existente, la orientación a los resultados y el autodesarrollo, la capacidad de actuar en condiciones de incertidumbre, la autoconciencia desarrollada y la autoconciencia. habilidades de control.

    Es obvio que para diferentes puestos de liderazgo, cada una de las áreas de competencia enumeradas tiene relativamente significado diferente. Por ejemplo, un director comercial requiere competencias interpersonales; para el director de producción, el área de competencias técnicas puede pasar a primer plano; para el director ejecutivo: competencias de liderazgo. Por supuesto, la importancia relativa de las competencias individuales y sus grupos no está determinada automáticamente por el puesto de trabajo. Todo depende de las características de la empresa y del contenido de las responsabilidades laborales.

    También existen diferentes enfoques para describir las competencias. Usemos un ejemplo para demostrar el uso de diferentes enfoques para compilar la competencia "Planificación". El Diccionario de Competencias Gerenciales establece queplanificación –Esta es la capacidad de desarrollar un programa eficaz de las propias actividades.sacar .

    Se proponen los siguientes tipos de valoración de esta cualidad en un directivo:

    1. La capacidad de organizar y planificar el propio trabajo de forma que se utilice eficazmente el tiempo de trabajo, se eviten esfuerzos innecesarios y se cumplan los plazos.

    2. Estimación precisa del tiempo que llevará completarlouna u otra tarea.

    3. Seguimiento periódico del ritmo de avance de las obras, conEs necesario ajustarlo para cumplir con el plazo.

    4. La capacidad de dedicar tiempo a analizar un tema en particular, pero recordando siempre que el trabajo debe completarse a tiempo.

    5. Preparación de reuniones de negocios, familiarización preliminar con la información necesaria.

    6. Uso efectivo de herramientas de control del tiempo (cronómetros, calendarios, planificadores semanales).

    7. Secuenciar la ejecución de tareas individuales en función de su urgencia e importancia.

    8. Planificar el trabajo teniendo en cuenta los planes de sus socios, si el trabajo requiere interacción.

    La coach empresarial Z. Dmitrieva en su libro "La gestión de los empleados y la empresa" enfatiza que Las competencias de un líder moderno pueden constar de cinco componentes:

    1. Requisitos formales (educación, estado de salud, fundamento jurídico, etc.).

    2. Conocimiento (posesión de conocimientos generales y específicos en un campo especial, economía y negocios, gestión, conocimiento de un mercado específico, normativa de la empresa, etc.).

    3. Habilidades (la capacidad de realizar acciones, tomar decisiones necesarias para el desempeño eficaz de sus funciones).

    4. Ajustes (cosmovisión, actitudes y actitudes que contribuyen al correcto desempeño de las funciones, por ejemplo, la actitud “el cliente siempre tiene la razón”).

    5. Cualidades comerciales y personales. (características psicológicas de la personalidad y el carácter que contribuyen al desempeño de las funciones gerenciales).

    En este caso, el modelo de competencias podría verse así:

    Competencia "Planificación"

    1. Requisitos formales: educación, salud mental, experiencia en una estructura empresarial que funcione eficientemente, requisitos formales de idoneidad para el puesto, etc.

    2. Conocimientos: dominio de los métodos estratégicos, tácticos y de planificación de inversiones, conocimiento de la asignatura “Gestión de Proyectos”, análisis de costes, evaluación de riesgos, planificación de escenarios, etc., técnicas básicas de gestión del tiempo. Conocimiento de las limitaciones y escasez de recursos, incluso en la empresa que dirige. Conocimiento de procesos de negocio similar a un programa MBA.

    3. Habilidades y habilidades: habilidades para la elaboración de planes estratégicos, tácticos, de inversión, gestión de riesgos, autoorganización, gestión del tiempo. Buena capacidad para utilizar herramientas de planificación en la práctica (métodos de análisis de recursos operativos, análisis FODA, planificación de escenarios, etc.). Habilidades en la resolución de problemas estratégicos y tácticos. Habilidades para trabajar con información. Capacidad para identificar y formular objetivos de negocio y priorizarlos. Habilidades en el uso de programas informáticos aplicados.

    4. Actitudes: comprensión de la necesidad de una planificación estratégica en los negocios, voluntad de seguir planes y objetivos previamente establecidos, deseo de desarrollar la empresa.

    5. Cualidades: pensamiento sistemático, capacidad analítica, creatividad, atención, objetividad de pensamiento, coherencia.

    A pesar de la diferencia en los enfoques y el diferente número de secciones que componen la competencia, existen requisitos uniformes para la competencia, que deberían ser:

    • Exhaustivo. La lista de competencias debe cubrir por completo todas las actividades laborales importantes.
    • Discreto. Una competencia específica debe estar relacionada con una actividad específica que pueda separarse claramente de otras actividades. Si las competencias se superponen, será difícil evaluar con precisión el desempeño.
    • Centrado. Cada competencia debe estar claramente definida y no debe intentarse abarcar demasiado. Por ejemplo, la “competencia técnica” debe ser muy específica.
    • Disponible. Cada competencia debe formularse de manera accesible e interpretarse de la misma manera por todos los directivos para que pueda ser utilizada universalmente.
    • Congruente. Las competencias deben fortalecer la cultura organizacional y reforzar las metas de largo plazo. Si las competencias parecen demasiado abstractas, no serán útiles y no serán aceptadas por los directivos.
    • Moderno. El sistema de competencias debe actualizarse y reflejar las necesidades presentes y futuras (predecibles) de la organización.

    La gestión exitosa consta de los siguientes tipos de formación:hHabilidades duras y habilidades blandas.

    La formación de un alto directivo como especialista en gestión comienza con la adquisición de habilidades, que se dividen en dos grupos: habilidades duras y habilidades blandas. (por analogía con el hardware y el software de las computadoras).Habilidades duras – este es el “hardware”, aquellas habilidades que son necesarias para realizar su trabajo a un alto nivel profesional. Se trata de conocimientos fundamentales sobre los mecanismos de funcionamiento empresarial, la comprensión de la organización como un sistema integral, la economía, el marketing, las finanzas, así como las habilidades productivas (profesionales) utilizadas en el trabajo directo. Durante mucho tiempo se creyó que el desempeño laboral dependía del nivel de desarrollo de estas habilidades particulares. Un papel importante en esto lo desempeña el diploma académico, el nivel de inteligencia y la cantidad de certificados para completar cursos especializados.

    Muchos gerentes centran su atención en el desarrollo de habilidades duras: conocimientos y habilidades técnicas. Esto se debe al hecho de que los gerentes nacionales realmente carecen de conocimientos de alta calidad en gestión y marketing, que recientemente se han vuelto posibles en nuestro país.Las habilidades duras se pueden desarrollar recibiendo educación académica adicional, en programas de MBA y asistiendo a varios seminarios. Entrenamiento de habilidades duraspermite, en un tiempo bastante corto, obtener los conocimientos necesarios para un gerente sobre la gestión del desarrollo empresarial, la planificación estratégica, las actividades operativas, el modelado de transformaciones y estructura organizativa. Dichos programas incluyen muchas discusiones y seminarios interactivos que permiten a los estudiantes aprender a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos a través de estudios de casos y juegos de rol. Como parte de los programas de capacitación en habilidades duras, puede intercambiar experiencias de gestión entre “los de su misma especie” y aprender cómo se resuelve tal o cual problema o tarea en otras empresas. Se sabe que los programas de grado académico requieren más tiempo y esfuerzo; por ejemplo, para adquirir conocimientos de marketing de alta calidad no basta con asistir a un seminario de dos días, es necesario obtener una educación superior o adicional que dure varios meses.

    Sin embargo, sólo el conocimiento profesional y las habilidades duras para trabajo exitoso no es suficiente. La transición al estatus de alta dirección no se limita únicamente al dominio de las habilidades técnicas.En la práctica, los directivos a menudo no cumplen con sus responsabilidades. porquefalta de experiencia y porquesubdesarrolladohabilidades blandas

    Más nivel alto La gestión requiere la posesión de cualidades más complejas, habilidades de interacción con las personas: la capacidad de comunicarse, hablar en público, convencerse de que uno tiene razón, gestionar las emociones propias y las de los demás, motivar. Todo esto en conjunto constituye habilidades blandas, que, a su vez, requieren una profunda reestructuración personal por parte del directivo.

    El trabajo esperado de un gerente a nivel de alta dirección requiere, en primer lugar, comunicaciones diversas y multinivel, habilidades de liderazgo, la capacidad de formar y desarrollar un equipo directivo y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. La importancia de estas habilidades se debe a que los directivos exitosos dedican hasta el 80% de su tiempo a comunicarse con otras personas. Cuanto más alto asciende una persona en la escala profesional, menos importantes son las habilidades técnicas y más importantes se vuelven las habilidades sociales.

    Característica de la adquisición.las habilidades blandas sonQuéREl desarrollo de habilidades personales a menudo requiere un esfuerzo significativo para trabajar en uno mismo, ya que es necesario cambiar la "imagen del mundo" existente, los hábitos y patrones de comportamiento a largo plazo. Muchos gerentes en ejercicio necesitan más tiempo para desarrollar nuevas habilidades y destrezas. La experiencia existente y una gran cantidad de tecnologías desarrolladas dificultan analizar el comportamiento y encontrar aquellas “áreas de crecimiento” que se pueden mejorar. El nacimiento de una nueva personalidad (o nuevas soft skills) siempre va asociado a la superación de uno mismo y a la educación. Además, a veces el miedo al cambio también se interpone en el camino: si el comportamiento anterior funcionó y funcionó con bastante éxito durante muchos años, ¿cómo percibirán los demás estos cambios? Es por esoLos altos directivos deben estar preparados para el hecho de que dominar verdaderas habilidades interpersonales puede lograrse después de 3 a 5 meses de capacitación. La formación a largo plazo puede ser necesaria cuando es necesario no sólo desarrollar una habilidad específica, sino también pasar a un nuevo nivel de gestión (por ejemplo, la empresa se ha expandido seriamente, la competencia ha aumentado considerablemente, es necesaria una reorganización empresarial). En este caso, asistir a sesiones únicas de formación puede ser una pérdida de tiempo ineficaz. Estos programas también son útiles para los directivos que están al borde del agotamiento emocional, cuando los negocios y el trabajo dejan de interesarles y deleitarles. Entonces la obtención de nuevos descubrimientos y el crecimiento personal permitirán superar esta “crisis empresarial”.

    Lukashenko M.A. D. eq. Sc., profesor, vicepresidente y jefe del departamento de cultura corporativa y relaciones públicas, MFPA
    Revista "Competencia Moderna"

    Desde el punto de vista de los profesionales de negocios, las competencias profesionales son la capacidad de un sujeto de actividad profesional para realizar un trabajo de acuerdo con los requisitos del puesto. Estos últimos representan las tareas y estándares para su implementación adoptados en una organización o industria. Este punto de vista está muy en consonancia con la posición de los representantes de la escuela británica de psicología ocupacional, quienes se adhieren principalmente al enfoque funcional, según el cual se entiende por competencias profesionales la capacidad de actuar de acuerdo con los estándares de desempeño laboral. Este enfoque no se centra en las características personales, sino en los estándares de desempeño y se basa en una descripción de las tareas y los resultados esperados. A su vez, los representantes de la escuela estadounidense de psicología ocupacional, por regla general, apoyan el enfoque personal: priorizan las características del individuo que le permiten lograr resultados en el trabajo. Desde su punto de vista, las competencias básicas pueden describirse mediante estándares KSAO, que incluyen:

    • conocimiento;
    • habilidades;
    • habilidades;
    • otras características (otras).

    Los expertos señalan que el uso de una fórmula tan simple para describir competencias clave está asociado con dificultades para definir y diagnosticar dos de sus elementos: los conocimientos y habilidades (KS) son mucho más fáciles de determinar que las habilidades y otras características (AO) (en particular, debido a la abstracción de este último). Además, en diferentes momentos y entre diferentes autores, la letra "A" significaba diferentes conceptos (por ejemplo, actitud), y la letra "O" estaba completamente ausente de la abreviatura (usada para denotar una condición física, comportamiento, etc. ).

    Sin embargo, pretendemos centrarnos específicamente en las habilidades y habilidades porque:

    • desempeñan un papel muy importante a la hora de garantizar la competitividad de la empresa que dirige este directivo;
    • O esto no se enseña en absoluto en las universidades (a diferencia del conocimiento), o se introduce en universidades individuales, en las llamadas universidades empresariales. Como resultado, el mercado de servicios educativos está inundado de estructuras educativas y de formación que compensan las brechas en la educación universitaria. Por cierto, las universidades corporativas, además de llevar a cabo programas especiales de capacitación vinculados a aspectos profesionales, también capacitan las llamadas habilidades blandas (traducidas literalmente como "habilidades blandas" o, en otras palabras, habilidades para la vida). Algunos ejemplos son habilidades de comunicación, habilidades de negociación, etc.

    Competencias clave de un alto directivo moderno

    Establecimiento de objetivos eficaz

    Entonces, la primera competencia clave es el establecimiento de objetivos. Cada curso de gestión, ya sea gestión general, gestión de proyectos o gestión de marca, enseña a establecer objetivos. Sin embargo, en ninguna parte enseñan la autoidentificación personal y corporativa, identificando el significado de la vida y el significado de la existencia de la empresa, o formando una base de valores tanto para la vida personal como para las actividades de la empresa. De ahí las crisis y decepciones de la mediana edad en la vida personal, cuando una persona piensa: parece haberlo logrado todo, pero no está claro por qué vivió y qué dejaré atrás. En cuanto a las actividades de la empresa, en el enfoque occidental la razón de ser de la empresa se refleja en su misión. Sin embargo, en la práctica rusa, la misión de una empresa a menudo se percibe como una invención formal de los creadores de imágenes atraídos, publicada en el sitio web. Nadie puede recordarlo y mucho menos reproducirlo. Una misión así no cimenta nada ni motiva a nadie. Sobre esta base, es imposible establecer objetivos estratégicos brillantes que puedan encender y unir al equipo. Mientras tanto, según los profesionales, una de las tareas más difíciles para la alta dirección de las empresas es organizar la implementación de los objetivos tácticos de las divisiones de tal manera que, en última instancia, se logren los objetivos estratégicos de la organización. Pero, ¿cómo pueden cumplirse cuando los objetivos estratégicos a menudo son desconocidos no sólo por el personal sino también por la propia dirección? Sucede que cada alto directivo tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la empresa y las direcciones generales para su desarrollo. Al no estar “juntos”, estos objetivos pueden dar lugar a una situación clásica en una empresa: “cisne, cangrejo y lucio”.

    Sin crear una base de valor para las actividades de una empresa, es imposible formar su cultura corporativa. Esto es obvio porque la cultura corporativa es un sistema de valores y manifestaciones inherentes a la comunidad de la empresa, que refleja su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el mercado y el entorno social y se manifiesta en el comportamiento y la interacción con las partes interesadas del mercado. El objetivo de la cultura corporativa es lograr que los valores de la empresa y sus empleados coincidan. Esto no es un fin en sí mismo y no tiene nada de sublime. Pero este es el nivel más alto de gestión, porque si los objetivos y valores coinciden, el empleado “arrastrará” a toda la empresa hacia adelante para lograr sus objetivos y en nombre de sus valores. A su vez, la empresa, para alcanzar sus objetivos de mercado, creará todas las condiciones para el desarrollo profesional y el crecimiento personal del empleado.

    El objetivo de la cultura corporativa es asegurar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad de sus actividades mediante la formación de una imagen y buena reputación, por un lado, y la mejora de la gestión de los recursos humanos para asegurar la fidelidad de los empleados a la dirección y sus decisiones. , cultivando en los empleados una actitud hacia la empresa como si fuera su propio hogar, por el otro. ¿De qué depende la cultura corporativa? Evidentemente, en primer lugar, desde la dirección. No es de extrañar que el famoso proverbio ruso diga: “Como el sacerdote, así es la parroquia”.

    Por tanto, la primera competencia clave de un alto directivo es la capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa.

    Competencia en comunicación y trabajo con empleados clave.

    La segunda competencia clave es la competencia comunicativa. Un análisis de las actividades diarias de los altos directivos de las grandes corporaciones reveló un hecho interesante: del 70 al 90% de su tiempo de trabajo lo dedican a interactuar con otras personas tanto dentro como fuera de la organización. Incluso existía un término especial: “gestión andante”. Así, la actividad profesional de un alto directivo se desarrolla a través de la comunicación. En este sentido, surgen dos problemas clave al aumentar la efectividad de las actividades de comunicación de un gerente. El primero está relacionado con garantizar la integridad de las comunicaciones, su coherencia y controlabilidad. El segundo depende directamente de la sociabilidad del alto directivo, de su capacidad para la comunicación empresarial como tal, de su conocimiento de las tecnologías de la comunicación y de su capacidad para aplicarlas en el contexto adecuado.

    Así, la competencia comunicativa de un alto directivo se forma de dos formas: por un lado, aumenta la eficiencia de la gestión de las comunicaciones como proceso empresarial de interacción entre la empresa y las partes interesadas del mercado; por otro lado, es el desarrollo de las habilidades comunicativas personales, la capacidad de escuchar, persuadir e influir en el interlocutor. El gerente debe tener una comprensión clara de la estructura de sus propias comunicaciones comerciales: con quién necesita comunicarse, por qué y cómo. Por extraño que parezca, son precisamente estas preguntas aparentemente simples las que hacen pensar a los ejecutivos que participan en capacitaciones empresariales y ayudan a formar un sistema personal para gestionar las comunicaciones internas y externas. La competencia comunicativa presupone que el directivo tenga conocimientos psicológicos en la cantidad necesaria y suficiente para comprender correctamente al interlocutor, asegurar su influencia sobre él y, lo más importante, resistir la influencia de los demás.

    En la práctica, la actitud del gerente hacia el desempeño de funciones comunicativas, incluidas las representativas, es muy ambigua: desde centrar los contactos comerciales en sí mismo hasta delegar estas funciones a los suplentes. Esto no es sorprendente, ya que los gerentes, al igual que otros empleados, pertenecen a diferentes tipos psicológicos Y lo que para algunos es un placer, para otros provoca un severo malestar. En el último caso, una persona, que quiere minimizar (si no evitar por completo) los sentimientos negativos, tiende a restar importancia al papel de la comunicación como tal (en cualquier caso, el papel de la comunicación personal). Debido a que en un entorno de mercado los procesos tanto de cooperación como de competencia se realizan a través de las comunicaciones, un alto directivo que intenta minimizar las comunicaciones comerciales en sus actividades pone en peligro la competitividad de su empresa. En este sentido, un enfoque que merece atención es aquel en el que se elaboran escrupulosamente la estrategia y táctica de todas las comunicaciones de la empresa, se identifican los objetos de impacto de la comunicación y se nombran los ejecutores responsables. Se forma un pool de contactos, del que el alto directivo es directamente responsable, el resto se delega, pero está bajo control. También se determina una lista de actividades de comunicación con la participación del alto directivo.

    Como saben, las comunicaciones se dividen convencionalmente en externas e internas. Las comunicaciones externas incluyen las comunicaciones del alto directivo con las partes interesadas del mercado: socios, competidores, clientes, gobierno y órganos de gestión. Estas comunicaciones deberían, en primer lugar, ser objeto de fijación de objetivos estratégicos. Las comunicaciones internas (dentro de la empresa) reflejan los procesos verticales y horizontales de interacción entre un alto directivo y colegas y subordinados. Para que sean lo más eficaces posible y al mismo tiempo ocupen el mínimo tiempo al responsable, es recomendable regular los procesos de comunicación. Para ello, la empresa primero debe llegar a acuerdos en materia de comunicaciones, y luego, en base a ellos, se deben desarrollar normas (estándares) de comunicaciones corporativas. Podrán estar sujetas a estandarización las formas y métodos de asignación de instrucciones a los subordinados, la formulación de tareas, el establecimiento de plazos para la ejecución de instrucciones y fechas de control intermedio. Por ejemplo, en los entrenamientos a menudo escuchamos "la voz de alguien que llora en el desierto", que el gerente "desciende" regularmente una tarea urgente inmediatamente antes del final de la jornada laboral.

    Se pierde una gran cantidad de tiempo tanto del gerente como de sus subordinados debido a la preparación y realización ineficaces de las reuniones. Una tipología clara de reuniones, el desarrollo y el posterior cumplimiento de estándares apropiados para la preparación y realización, incluido el uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, por ejemplo, el producto de software Skype, pueden aumentar significativamente la eficiencia de las comunicaciones dentro de la empresa de un alto directivo. .

    Estrechamente relacionada con la competencia comunicativa está la tercera competencia, puramente gerencial: la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar a sus mejores empleados en los negocios. fortalezas. Esta competencia adquiere especial relevancia en una cultura corporativa adhocrática, que implica la formación de equipos móviles y actividades activas de proyectos. Al mismo tiempo, vuelve a surgir la pregunta: ¿hasta qué punto esta competencia debería ser característica de un alto directivo si existe un servicio de gestión de personal? Sin embargo, en nuestra opinión, los altos directivos exitosos deberían ser como un director de teatro o de cine: cuanto más cuidadosamente se busque a los intérpretes para los papeles principales, más precisa será la actuación y mayores serán los ingresos de taquilla. Por lo tanto, es recomendable que el gerente preste mucha atención al proceso de contratación de personal para puestos clave, lo que de ninguna manera excluye serias trabajo de preparatoria especialistas en gestión de personal.

    Gestión del tiempo personal y corporativo.

    La cuarta competencia clave de un directivo es la organización eficaz de su propio tiempo y del de los empleados de la empresa, es decir, Gestión del tiempo personal y corporativo. La capacidad de planificar su tiempo de tal manera que tenga tiempo para resolver las tareas prioritarias más importantes para la empresa, la capacidad de sistematizar y estructurar el trabajo, motivarse para realizar tareas complejas, voluminosas y, a veces, muy desagradables: esto es No es una lista completa de los resultados de dominar las tecnologías de gestión del tiempo personal. Es una excelente herramienta para aumentar la eficacia personal, pero no es suficiente para garantizar la competitividad de una empresa. El hecho es que los altos directivos pueden intentar optimizar su tiempo todo el tiempo que quieran. Pero la eficacia del uso de nuestro tiempo, lamentablemente, no depende sólo de nosotros mismos. Si trabajamos con personas que no pueden o no quieren tratar su propio tiempo y el de los demás como el recurso no renovable más importante, todos nuestros esfuerzos serán en vano. Por lo tanto, no sólo es necesaria una gestión del tiempo personal, sino también corporativa. Y esta es una tarea muy difícil, porque allá por 1920, el director del Instituto Central de Trabajo A.K. Gastev demostró de manera convincente que es casi imposible obligar a las personas a aumentar su eficacia personal. Pero... pueden inspirarse, “infectarse” con esta idea, y entonces las personas mismas, sin ninguna coerción, comenzarán a optimizar el gasto de su tiempo. ALASKA. Gastev incluso acuñó el término “bacilo del trabajo organizacional”, que 80 años más tarde fue adoptado por los creadores de la comunidad rusa de gestión del tiempo y transformado en el “bacilo de la gestión del tiempo”.

    La capacidad de implementar de manera competente y "sin derramamiento de sangre" las "reglas del juego" en la empresa, optimizando el tiempo dedicado por todos los empleados de la empresa, es otra competencia importante de un alto directivo. Sin embargo, la gestión del tiempo no es una panacea. En nuestra práctica de formación, a menudo hay casos en los que los directivos están convencidos de que los empleados organizan incorrectamente su tiempo de trabajo, y durante la formación resulta que el problema no es la gestión del tiempo, sino la organización ineficaz de los procesos de negocio o las comunicaciones caóticas. Sin embargo, observamos que este problema al menos se identifica fácilmente utilizando técnicas de gestión del tiempo.

    Como sabes, en las actividades cotidianas, un gerente, además de resolver una gran cantidad de problemas, debe recordar acuerdos, reuniones y asignaciones clave y encontrar rápidamente la información necesaria. Para concentrarse en las tareas más importantes que sirven a los objetivos estratégicos de la empresa, un alto directivo debe organizar adecuadamente la ejecución de las tareas rutinarias para dedicarles un mínimo de tiempo. Esto se logra mediante la delegación de tareas y la racionalización del trabajo de la secretaría. Si el gerente tiene competencias en tecnología de la información (esta es la quinta competencia), esta tarea se simplifica enormemente al introducir herramientas de gestión del tiempo en programas de oficina comunes (como Outlook/Lotus Notes).

    Arroz. 1. Interacción del alto directivo con la secretaría

    El diagrama de interacción entre el alto directivo y la secretaría, que minimiza el tiempo que el gerente dedica a operaciones de rutina, se presenta en la figura. 1.

    Todo el flujo de información entrante que recibe un empleado de la Secretaría es registrado por él sobre la base del "Reglamento Operativo de la Secretaría" en un sistema unificado Outlook/Lotus Notes. El gerente, en el momento que le conviene, accede al sistema unificado, visualiza información sobre llamadas, reuniones, instrucciones y brinda retroalimentación a la secretaría, realizando los cambios correspondientes. Los empleados de la Secretaría ven inmediatamente todos los cambios realizados en un único sistema, lo que les da la oportunidad de confirmar o no la reunión en consecuencia, recordarles la ejecución del encargo, organizar una reunión, etc.

    Como sabes, los contactos son la moneda de los negocios. Los programas Microsoft Outlook/Lotus Notes tienen una sección especial para almacenar información de contacto. Las secretarias, al recibir nuevas tarjetas de presentación del gerente, ingresan inmediatamente sus datos en la sección "Contactos". Las reglas para el registro de información deben estar determinadas por el "Reglamento para el procesamiento y almacenamiento de información de contacto". El resultado de esta actividad es la formación de una base de datos de contactos para el gerente y la minimización del tiempo de búsqueda del contacto necesario. Además, dicha base de datos, por regla general, contiene todos los antecedentes del contacto: en qué circunstancias se conocieron, qué discutieron y describieron, qué documentos enviaron, etc.

    Si la empresa ha adoptado el estándar para programar el tiempo en el calendario de Microsoft Outlook/Lotus Notes, entonces el gerente, al programar una reunión con empleados clave cuyo tiempo es muy costoso para la empresa, puede abrir sus calendarios y establecer el tiempo óptimo para la reunión. reunión, teniendo en cuenta la actividad de todos los participantes. Resulta de gran utilidad el desarrollo del “Reglamento para la planificación de la jornada laboral del gerente”, con la ayuda del cual las secretarias, sin interrumpir nuevamente al gerente, optimizan su tiempo de trabajo, organizan las reuniones necesarias y le brindan el descanso necesario.

    La capacidad de relajarse y la capacidad de crear.

    Sí, sí, exactamente descansa. Y relacionada con esto está la sexta competencia clave: la capacidad de ortobiosis gerencial. La ortobiosis (del gr. orthos - recto, correcto + bios - vida) es un estilo de vida saludable y razonable. No es ningún secreto que debido al aumento de la carga de trabajo profesional, el aumento del número de tareas a resolver, el constante exceso de trabajo y exceso de trabajo, el estrés y la falta de sueño, la profesión de directivo se ha convertido en una de las más riesgosas y peligrosas para salud. A finales del siglo XX. En japonés incluso apareció un nuevo término, “síndrome de Karoshi”, que denota la muerte por exceso de trabajo en el lugar de trabajo. Y hace un par de años apareció otro término: "cambio de marcha", una transición de un trabajo bien remunerado, pero asociado con estrés y agotamiento constantes, a un trabajo mal remunerado, pero tranquilo, que no requiere un gran esfuerzo. Básicamente, se trata de una elección entre, por un lado, ingresos y estrés y, por otro, comodidad mental a cambio de una menor recompensa. Un downshifter es una persona que ha llegado al final de su cuerda (crisis nerviosas, depresión, exacerbación de enfermedades crónicas, cuando los medicamentos no ayudan y la vida misma no es una alegría). Tengamos en cuenta que la reducción de marcha no aparece en una empresa de la noche a la mañana, sino que, de hecho, es provocada por las actitudes de la alta dirección. Como ejemplo, tomemos una sesión de formación sobre el tema del procesamiento. Expresamos una posición bastante firme sobre la ineficacia de las horas extraordinarias constantes de los empleados para la empresa, ya que no tienen tiempo para recuperarse, abandonan gradualmente el estado de recursos y la eficiencia de su trabajo disminuye constantemente. Propusimos organizar el horario de trabajo de manera que se pudiera salir puntualmente del trabajo y descansar lo suficiente. Durante una pausa para el café, un alto directivo que estuvo presente en la formación se acercó a nosotros y nos pidió cambiar el énfasis: “En lugar de considerar la optimización del trabajo desde el punto de vista de su finalización en un tiempo más corto, enfaticemos un aumento múltiple en ingresos con el mismo aumento múltiple en costos de tiempo". ¡Eso es todo ortobiosis gerencial!

    Sin embargo, hay que decir que actualmente se observan cambios positivos muy importantes en el ámbito empresarial. Así, varias empresas han adoptado normas corporativas que regulan el tiempo de demora en el trabajo: para los gerentes, no más de una hora, para los empleados comunes, no más de media hora. Incluso (aunque esto sigue siendo más bien una excepción a la regla) se están introduciendo pausas en la educación física, similar a la gimnasia industrial, que existía en la época soviética y, lamentablemente, los trabajadores la ignoraban en su mayor parte.

    Como se señaló anteriormente, todo en la empresa depende del alto directivo, por lo que nos centramos en desarrollar su capacidad no sólo para descansar adecuada y eficazmente, sino también para integrar el descanso adecuado en el sistema de cultura corporativa. De lo contrario, “disparan a los caballos conducidos, ¿no?”

    Finalmente, la séptima competencia, la más importante, es la capacidad del alto directivo para encontrar soluciones no estándar y no triviales. Hoy en día este rasgo no tiene por qué ser necesariamente innato. Existen tecnologías para encontrar soluciones nuevas e inusuales. Por ejemplo, se trata de tecnologías TRIZ (teoría de la resolución inventiva de problemas), ampliamente conocidas entre los especialistas técnicos, pero poco conocidas en los círculos de gestión, así como TRTL (teoría del desarrollo creativo de la personalidad). De hecho, la capacidad de encontrar nuevas soluciones está indisolublemente ligada a la capacidad de aprender y reciclarse en general. Y esta última, allá por principios de los años 90 del siglo pasado, fue reconocida por los especialistas estadounidenses como la competencia más importante de cualquier persona moderna.

    Sobre la participación de las universidades en la formación de competencias clave

    ¿Hasta qué punto los altos directivos son conscientes de la necesidad de desarrollar estas competencias profesionales? Según disponibilidad gran número propuestas para la prestación de servicios educativos publicadas en Internet, la demanda de programas para la formación de habilidades blandas (habilidades para la vida) es muy alta. En las grandes empresas, esta demanda la satisface la universidad corporativa con la ayuda de recursos internos o externos. Las pequeñas empresas simplemente no cuentan con esos recursos internos. Por ello, la empresa lleva a cabo las siguientes actuaciones:

    • se genera una solicitud para ciertos programas de capacitación;
    • hay proveedores (¡no universidades!) que brindan los servicios educativos o de consultoría necesarios;
    • se revisa el paquete de propuestas de los proveedores y, si es necesario, se realiza una licitación;
    • Se proporciona capacitación y retroalimentación.

    La mayor parte de la formación se lleva a cabo para altos directivos, mandos intermedios y especialistas de los departamentos interesados.

    Prestemos atención a la composición por edades de los participantes en los seminarios de formación: la mayoría de ellos son jóvenes directivos recién graduados en la universidad. Sin embargo, si estas competencias son objetivamente necesarias y demandadas, la universidad puede asegurar su formación directamente durante el programa educativo de educación profesional superior o de posgrado o crear un producto educativo destinado a universidades corporativas y organizar la promoción de este producto en este segmento de mercado. En este último caso, es necesario crear alianzas educativas entre la universidad y las universidades corporativas de diversas empresas. Cabe señalar que el tema de interacción no son sólo los programas de corta duración, sino también los programas de segundo nivel de educación superior, incluido el MBA, así como la formación de ejecutivos de empresas en la escuela de posgrado de la universidad. La práctica demuestra que estas necesidades educativas son bastante comunes, pero no pueden ser satisfechas ni por las universidades corporativas ni, más aún, por las estructuras educativas que operan en el mercado.

    Conclusión

    Así, consideramos que entre las competencias clave de un alto directivo se encuentran las siguientes:

    • capacidad para trabajar con los objetivos y valores de la empresa;
    • capacidad para comunicaciones externas e internas efectivas;
    • la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus mayores fortalezas en los negocios.

    Las competencias más importantes de un directivo, que están directamente relacionadas con las cuestiones de garantizar la competitividad de la empresa, hoy en día son la capacidad de organizar eficazmente el propio tiempo y el de los empleados de la empresa, es decir, Gestión del tiempo personal y corporativo. Es obvio que el trabajo fructífero y productivo a largo plazo es imposible sin la capacidad de relajarse, y la innovación es extremadamente problemática sin la capacidad de un alto directivo para encontrar soluciones no triviales.

    Concluyendo nuestra consideración de las competencias clave de un alto directivo que contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, observamos que hace mucho tiempo en la película soviética "Hechiceros" se formuló la principal: la capacidad de atravesar una pared. E incluso se dieron recomendaciones: precisas, efectivas y atrevidas: "¡Para atravesar el muro, es necesario ver la meta, creer en uno mismo y no notar los obstáculos!" Muy relevante, ¿no?

    Bibliografía

    1. Altshuller G. Encuentre una idea: una introducción a TRIZ, la teoría de la resolución de problemas inventivos. M.: Libros de negocios Alpina, 2007.

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    3. Sidorenko E.V. Entrenamiento de la competencia comunicativa en la interacción empresarial. San Petersburgo: Rech, 2007.

    4. Efectividad gerencial de un líder / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

    5. Competencias profesionales. Materiales del portal de educación inteligente 23/01/09. Modo de acceso: http://www.smart-edu.com

    Estas y posteriores regulaciones son estándares corporativos que se desarrollan especialmente dentro de la propia empresa, teniendo en cuenta las particularidades de sus actividades. Las normas de trabajo descritas en la normativa, por su arraigo en la empresa, se convierten en elementos de su cultura corporativa.

    Karoshi es el nombre de la ciudad japonesa en la que se registró el primer caso de muerte de un trabajador por exceso de trabajo. Un empleado de una gran editorial de 29 años fue encontrado muerto en el trabajo. Este caso no fue el único, además, con el tiempo, el número de muertes por exceso de trabajo solo aumentó, por lo que desde 1987 el Ministerio de Trabajo japonés lleva estadísticas sobre las manifestaciones de este síndrome. Hay de 20 a 60 por año.

    Véase, por ejemplo: Altshuller G. Encuentre una idea: una introducción a TRIZ, la teoría de la resolución de problemas inventivos. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cómo convertirse en un genio: estrategia de vida de una personalidad creativa. Bielorrusia, 1994.

    CEO

    Lewis Carroll, "Alicia a través del espejo"

    Las distorsiones en la gestión son el resultado del desarrollo desigual de las competencias gerenciales de un gerente.

    A quien: propietarios, altos directivos, ejecutivos y aquellos que quieran convertirse en ellos

    Cómo mirarte al espejo para que te dé más dinero

    El artículo proporciona una visión completa Lista de competencias del gerente para una gestión eficaz de los subordinados según Alexander Fridman.. Después de leer, podrás formar el vector de tu desarrollo gerencial y como resultado lógico: gane más dinero para usted y su empresa. Pronto se desarrollará el cuento de hadas, pero no pronto se consumará el hecho. Primero, un poco de letra...

    "¡Supervisor! Hay tanto en este sonido…”

    "¡Supervisor! ¡Cuánto se ha fusionado en este sonido para el corazón ruso! Cuánto resonó en él…”- Permítanme corregir una frase del famoso poema de Alexander Pushkin.

    “Ser un líder es glorioso y honorable. Conócete a ti mismo, da órdenes e infla las mejillas”., - con estos pensamientos en la cabeza, muchos sueñan con convertirse en líderes. Lo peor es que muchos asi se comportan tomando una posición de liderazgo.

    ¿Le resultan familiares los síntomas: “Es más fácil hacerlo usted mismo”, “Deslizamiento”, “Ignorar las normas”?

    ¡Dios no permita que usted, teniendo en cuenta sus competencias de gestión, se engañe!

    Es cierto que con este enfoque un buen día aparecen en su empresa/división los siguientes síntomas desagradables: “Es más fácil hacerlo uno mismo que delegárselo a los subordinados”, la solución de problemas elementales avanza con un "deslizamiento" significativo, los subordinados ignoran los estándares de calidad y la tecnología para realizar el trabajo.

    Como ya mencioné en mi artículo anterior “ ”, en tal situación, en primer lugar necesito mirarme en el espejo y sacar conclusiones.

    “Yo guiaría a otros, dejaría que me enseñen”

    Bien, digamos que estás de acuerdo (después de leer el artículo del párrafo anterior) en que el líder asume toda la responsabilidad por todas las acciones de sus subordinados. “Está bien, él lo lleva. ¿Pero qué hacer con esto? ¿Cómo corregir la situación actual en la empresa/división?”- Se escuchan gritos impacientes desde el pasillo.

    ¿Alguna vez has pensado que para ser un líder eficaz es necesario tener ciertas competencias de gestión? Lamentablemente no se transfieren junto con la cartera. Y solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o... desarrollar intencionalmente sus competencias(La experiencia en este caso será una buena adición).

    Solo hay dos opciones: confiar únicamente en su experiencia (como hacen muchos) o desarrollar sus competencias intencionalmente.

    ¡Pero!.. Para poder desarrollar algo con propósito, primero hay que definirlo. En mis actividades profesionales intento evitar “reinventar la bicicleta”. Por lo tanto, la base para el desarrollo de líderes en “ Estudio abierto" tomó Sistema Alexander Friedman"Un conjunto de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados".

    Competencias de gestión: ¿tanto depende de ellas?

    Mi modesta experiencia gerencial me ha demostrado que el circuito esta funcionando al 100%. Con su ayuda, identifiqué mis competencias menos desarrolladas (y algunas, me temo decir, completamente ausentes). Y luego, todo es simple y complejo al mismo tiempo, comencé a desarrollarlos con propósito. De hecho, sigo haciendo esto de forma regular.

    Lista de verificación "Tres grupos de competencias gerenciales para gestionar eficazmente el trabajo de los subordinados según Alexander Friedman"

    Tiene sentido trabajar con grupos. secuencialmente. En primer lugar, comience a trabajar en sus competencias desde el “Grupo No. 1”, luego desde el “Grupo No. 2”, y solo después de eso, tómese en serio el “Grupo No. 3”.

    ¿Cómo puedes hacer que el material siguiente sea lo más útil posible para ti? Úselo como una especie de lista de verificación. Enumere todas sus habilidades/competencias en su hoja de cálculo.. Califique el nivel de competencia de cada uno en una escala de cinco puntos. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia.

    Para aquellos que quieran obtener mi personal tabla actual, he preparado una pequeña sorpresa al final del artículo.

    Grupo nº1 “Gestionando tu propia eficiencia”

    1. Desarrollo de soluciones
    2. Presentación de soluciones
    3. Planificación
    4. Autodesarrollo

    Las competencias de este grupo se determinan principalmente eficacia personal líder. Propongo analizar cada uno en detalle.

    1.1. Desarrollo de soluciones

    Lo más importante es que antes de tomar cualquier decisión, definir objetivos que planeas lograr. Evite la primera solución que se le ocurra (siempre tómese un tiempo para pensar).

    Considere varias soluciones alternativas. Haga una lista de criterios relevantes

    Piensa en algunos opciones alternativas soluciones. Componer lista de criterios importantes, por el cual decidirás “qué opción elegir”. Para mejorar la calidad de las decisiones de gestión, es útil dominar los conceptos básicos del pensamiento lógico y los métodos de análisis de información cualitativa.

    1.2. Presentación de soluciones

    De hecho, esto “vender” su solución: subordinados, colegas, altos directivos. ¿Por qué es esto necesario? Las decisiones “vendidas” se implementan con mucho más entusiasmo (eficiencia).

    Para desarrollar esta competencia, los materiales sobre conducir, crear y estructurar lógicamente presentaciones.

    1.3. Planificación operativa

    Estamos hablando tanto de planificar su propio trabajo como de utilizar la planificación. para todos los subordinados. Sin embargo, no debemos olvidar que también es importante monitorear la implementación de los planes. Esto se analiza a continuación en la competencia “Control” del “Grupo No. 2”.

    1.4. Autodesarrollo

    Aquí todo es sencillo. Es necesario mejorar constantemente (todo el mundo lo sabe, pero nadie lo sabe), tanto en la gestión de personas como en el desarrollo específico de sus competencias de gestión. Trabajar de forma regular utilización de tazas sus defectos.

    Aprende a escuchar atentamente crítica constructiva. Simplemente no confundas tus objetivos: necesitas encuentra tus puntos débiles con el fin de su mayor desarrollo y no para realizar un “examen de conciencia”. Dentro de los límites de la competencia, recomiendo utilizar los buenos valores de Vladimir Tarasov: "Elige una carrera horizontal" y "Dígase la verdad". Puedes comenzar con el artículo "".

    Grupo No. 2 “Gestión de las acciones de los subordinados”

    1. Manejo de grupo
    2. Regulación
    3. Delegación
    4. Coordinación
    5. Control
    6. Motivación operativa

    Las competencias de este grupo le permiten lograr comportamiento requerido de los subordinados desde el punto de vista del sistema de gestión mediante la formación de “reglas del juego” y el seguimiento de su cumplimiento.

    2.1. Competencia "Gestión de grupos"

    Necesidad de estudiar reglas y patrones tanto de comportamiento grupal como de organización del trabajo grupal. ¿Dónde será útil? Realización de reuniones, discusiones grupales, gestión del trabajo colectivo de los subordinados, etc.

    Extremos que ocurren regularmente: método directivo de gestión de grupo o anarquía total. Si este es su caso, esto indica que el gerente necesita "impulsar" seriamente esta competencia.

    2.2. Regulación

    Es necesario desarrollarse tanto en uno mismo como en sus subordinados. Mientras los procesos comerciales no regulados permanezcan en su empresa, su implementación depende únicamente de la calidad de la memoria, el conocimiento y la buena voluntad de sus empleados.

    Todos los secretos de la ambientación. sistemas de regulaciones“Me estoy quemando” en el artículo “”.

    2.3. Delegación

    La delegación es el establecimiento de una tarea detallada, teniendo en cuenta el área de desarrollo inmediato del subordinado, y no solo palabras breves "haz esto..."

    Delegación- transferencia de trabajo, así como de responsabilidad y autoridad a los subordinados. Al delegar es necesario considere 2 factores importantes:

    • complejidad de la tarea, su novedad, criticidad / importancia del resultado.
    • conocimiento, experiencia, características personales del subordinado (en otras palabras, el área de desarrollo inmediato del empleado).

    Un punto importante: si la situación es tal que no es posible delegar la mayoría de las tareas debido al bajo nivel de configuración de estos factores en el subordinado, entonces o necesita ser desarrollado al nivel requerido; o, - si no quiere y/o no puede desarrollarse, - fuego. Deja de engañarte: ¡no sucederá un milagro!

    En mi opinión, para utilizar la delegación de manera efectiva, es muy útil haberlo implementado en su empresa/división “ ”. De lo contrario, podrás delegar eficazmente, pero los resultados del trabajo realizado te decepcionarán una y otra vez.

    2.4. Coordinación

    Capacidad de apoyar modo “retroalimentación” al realizar tareas por parte de los subordinados, brindarles apoyo durante el proceso de trabajo. Recomiendo distinguir el apoyo de los intentos de los subordinados de “trasplantar al mono” (de devolver, total o parcialmente, el trabajo que previamente se les había delegado).

    Mover a los “monos” es necesario cortar en sus principios. No debes excluir la posibilidad de que tus subordinados estén “trasplantando monos” porque es a lo que están acostumbrados (¡tú mismo les permitiste hacerlo antes!). Una recomendación simple: tan pronto como encuentre un problema similar, haga una pregunta sencilla: "¿Quieres trasplantarme un mono, o tal vez de alguna manera no entendí bien la situación actual?"

    Lea más sobre cómo no convertirse en “víctima de los monos” “”.

    2.5. Control

    La esencia del control es evaluar el cumplimiento de los parámetros de la tarea y el resultado obtenido. El control se divide en 3 tipos principales:

    • Control de inicio: Asegúrese una vez más de que el subordinado tenga todo lo necesario para completar la tarea y que la haya entendido correctamente.
    • De control intermedio: evaluación de la corrección de la tarea en etapas intermedias (es importante organizar estas etapas para que no sea demasiado tarde para corregir las desviaciones detectadas).
    • Controles finales: valoración del resultado final obtenido. Te recomiendo que prestes atención al hecho de que las tareas nunca se completan al 99%. El resultado de una tarea sólo puede tener 2 opciones: o se completa por completo o no se completa.
    Por favor contactar Atención especial para arranque y control intermedio. Al llegar a la meta, a menudo es demasiado tarde para corregir algo.

    En base a los resultados del control, debe haber apreciado la calidad del trabajo realizado, así como sus resultados. ¿Qué hacer si el resultado es negativo? Encuentra la razón primero. Y sólo entonces identificar y sancionar a los responsables.

    2.6. Motivación operativa

    El líder debe comprender las teorías motivacionales básicas, así como en todas las características del sistema de motivación corporativa. Si los subordinados (y especialmente el gerente) no comprenden el sistema de motivación, éste simplemente deja de funcionar.

    Por lo tanto, la tarea del gerente es transmitir a sus subordinados (hasta la etapa de comprensión al 100%) todo matices del sistema de motivación corporativa+ agregue métodos personales de motivación operativa de su arsenal como complementarios. Lea más sobre uno de los métodos eficaces de motivación "".

    Por cierto, una pregunta rápida: "¿Quién es un empleado motivado?" Vamos amigo, no estamos en el examen. Empleado motivado- es una persona que quiere hacer su trabajo como la empresa lo necesita.

    Grupo No. 3 “Gestión del pensamiento de los subordinados”

    1. Liderazgo Operacional
    2. Técnicas de comunicación
    3. Entrenamiento

    El sueño de cualquier líder es influir en las acciones y acciones de los subordinados. a través de su pensamiento. Y gracias a ello conseguir el resultado deseado del trabajo. Bueno, ¿por qué no un cuento de hadas?

    ¡Ah, no! No es tan simple. Competencias de “Grupos nº 3” Recomiendo dominar y utilizar activamente sólo después de una mejora en las competencias de “Grupos N°1” Y “Grupos N° 2”. No, bueno, por supuesto que puedes empezar desde aquí. Déjame adivinar quién eres: ¿un hipnotizador o un genio?

    3.1. Liderazgo Operacional

    El liderazgo es la capacidad de influir en los subordinados. sin usar sus poderes oficiales. Para desarrollar competencias, tiene sentido desarrollar su cociente emocional (EQ).


    Estoy seguro de que a muchos les gustaría entender con más detalle qué es el liderazgo. Acerca de mecanismos de liderazgo Vladimir Tarasov habla con gran detalle en el curso de audio “El arte de la gestión personal”. Recomiendo ampliamente escuchar, tomar notas y volver a escuchar.

    ¿Es posible prescindir de un liderazgo operativo? Sí tu puedes. Sin embargo, con “liderazgo” el desempeño de su empresa/departamento será predeciblemente mayor que sin él. Por cierto, la palabra “operativo” significa limitado al marco profesional de tus relaciones laborales.

    3.2. Técnicas de comunicación

    Se utiliza para fortalecer todas las demás competencias(la forma en que se comunica con subordinados, colegas, gerentes, otros). Es la comunicación la que determinará la eficacia de la interacción (de ahí la eficacia de su trabajo) con colegas, subordinados y la dirección. Una consecuencia obvia: cuanto mejor sea su dominio de las técnicas de comunicación, más Lograrás más en el trabajo y en la vida..

    Por supuesto, hay personas que tienen comunicaciones "de Dios", pero qué hacer si no se trata de usted. Está bien. Su tarea es desarrollar esta competencia al menos a nivel intermedio. Esto será más que suficiente para completar con éxito las tareas de un gerente. Recomiendo leer "".

    3.3. Entrenamiento

    Ayudar a los subordinados a establecer y en la consecución de tus objetivos profesionales. Pero esta competencia debe utilizarse con mucho cuidado. Antes de “llevar a alguien al coaching”, es necesario tener en cuenta muchos factores: el estado moral y psicológico de la persona, sus capacidades, el área de desarrollo inmediato, la experiencia, etc.

    Benefíciese de la competencia: un empleado puede lograr mucho más mayor eficiencia y resultados laborales(pocas personas ganan competiciones serias sin un entrenador).

    Tanto el empleado como la empresa ganan. Ambos ganan más dinero y son más competitivos en el mercado.

    En mi opinión, con el enfoque correcto solucionamos la situación. “Todos ganan”: 1) El valor de un subordinado en el mercado laboral aumenta, puede lograr más en la vida. 2) La empresa recibe beneficios adicionales gracias a un empleado más experimentado y eficiente.

    ¿Cuál es la responsabilidad más importante de un líder?

    Hay muchas disputas sobre cuál de las responsabilidades del gerente es más importante. En mi opinión, una de las responsabilidades importantes de un líder es participar en el desarrollo y mejora regular de sus competencias de gestión.


    Muchos desequilibrios en la gestión de su empresa/departamento (y siempre existen de una forma u otra) son consecuencia de la proporción extremadamente desigual entre su grado de competencia en las competencias mencionadas.

    Supongamos que tienes una “Planificación” bien establecida en tu empresa/departamento. Sin embargo, si no se tiene la competencia de “Control”, se desperdiciarán todos los beneficios de la planificación. Y el constante incumplimiento de los planes y tareas asignadas, en lugar de beneficiar, socavará la base del sistema de gestión y tu autoridad.

    Tarea para gerentes

    Ahora toma un lápiz en tu mano y escribe tu tarea:

    1. Haga usted mismo una tabla con una lista de las competencias gerenciales de un gerente mencionadas anteriormente.
    2. Califique su dominio en cada uno de ellos en una escala de cinco puntos.
    3. Al lado de cada elemento, indique sus próximos pasos para desarrollar esta competencia. Sí, preferiblemente con plazos específicos.

    Daré mi mesa en buenas manos.

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