Es una composición especial de unidades independientes o puestos individuales que desempeñan la función de dirección. Esta estructura se representa con mayor frecuencia en la que muestra la conexión y subordinación de las unidades estructurales. En otras palabras, es un conjunto de unidades funcionales y especializadas que se interconectan en el proceso de desarrollo, justificación, implementación y

Estructura organizativa de la dirección en muchas empresas se basa en un principio que se desarrolló a principios del siglo XX. Sobre la base de los principios formulados, esta estructura comenzó a llamarse burocrática o Uno de los tipos más comunes de dicha estructura es una estructura lineal, que dice que una cabeza debe estar a la cabeza de una unidad estructural. El jefe: el propietario individual debe tener todos los poderes, así como llevar a cabo una gestión unificada de sus empleados, realizar todas las funciones de gestión. De este modo, estructura organizativa lineal de gestión cada subordinado tiene un solo líder a través del cual pasan todos los comandos necesarios. En este caso, el liderazgo mismo está subordinado al líder que está por encima de su nivel.

Una estructura lineal, como todos los demás tipos de estructuras, tiene sus ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:

En este tipo hay una estricta observancia de las relaciones mutuas, directas, dentro de las funciones, así como un sistema claro en las unidades que les corresponden.

Se proporciona un sistema claro de trabajo de la unidad. En este caso, el gerente puede tener en sus manos todo el trabajo y la totalidad de todas las funciones que componen las actividades de la unidad.

La responsabilidad es fundamental.

Se realiza un trabajo rápido de las divisiones ejecutivas funcionales siguiendo las instrucciones de las divisiones superiores.

Las desventajas más significativas son:

En una unidad de este tipo con una estructura lineal, aparecen problemas operativos, por ejemplo,

Existe una dependencia muy fuerte de la cualificación del personal, de sus cualidades empresariales y personales.

Un gran número de niveles entre el trabajo de los empleados y el gerente.

Poca flexibilidad, así como adaptabilidad a una situación cambiada.

Los empleados individuales y una división del aparato de gestión implementan las funciones de gestión de las actividades de la empresa. En este caso, la relación entre ellos es tanto económica, social y organizacional, como psicológica. tal concepto como estructura organizativa de la gestión empresarial dice que aquí todos los trabajadores y empleados están subordinados a un líder. La diversidad depende de qué vínculos funcionales existirán entre empleados y departamentos. Estructuras organizacionales administración.

Hoy en día, existen 3 estructuras de gestión principales: objetivo, lineal y funcional. funcional estructura organizativa de la gestion, al igual que el lineal, tiene un gerente de tiempo completo y departamentos relevantes. La estructura lineal está dirigida a dicho trabajo, que se lleva a cabo a lo largo de la línea desde la parte superior hasta la inferior. Pero no puede resolver de forma independiente problemas relacionados con tareas económicas, de diseño, tecnológicas y de suministro. Y en este caso, necesita un liderazgo funcional que asegure la realización del trabajo.

Organizativo estructura de gestión - una forma de gestión del sistema que determina la composición, interacción y subordinación de sus elementos utilizando relaciones lineales, funcionales y transversales en el proceso de comunicación.

Conexiones lineales surgen entre subdivisiones y jefes de diferentes niveles de gestión, donde un jefe está subordinado a otro.

Enlaces funcionales caracterizan la interacción de los gerentes que realizan determinadas funciones en los diferentes niveles de gestión, y no existe subordinación administrativa entre ellos.

Enlaces multifuncionales tener lugar entre subsecciones del mismo nivel de control.

De toda la variedad de estructuras de gestión organizativa, se distinguen muy claramente dos grandes grupos. Estas son estructuras organizacionales jerárquicas y adaptativas (Figura 3.1).

Veamos cuál es su diferencia.

Estructuras organizacionales jerárquicas (también llamados formales, mecanicistas, burocráticos, clásicos, tradicionales) se caracterizan por una firme jerarquía de poder en la empresa, formalización de las reglas y procedimientos utilizados, toma de decisiones centralizada, responsabilidad estrechamente definida en las actividades.

Estructuras organizacionales adaptativas (orgánicos, flexibles) se caracterizan por la vaguedad de la jerarquía de gestión, un número reducido de niveles de gestión, flexibilidad de la estructura de poder, uso débil o moderado de reglas y procedimientos formales, descentralización de la toma de decisiones, ampliamente condicionada por la responsabilidad en las actividades.

Las estructuras de gestión jerárquica tienen muchas variedades. Se forman de acuerdo con los principios que se formularon a principios del siglo XX. Al mismo tiempo, se prestó la atención principal a la división del trabajo en funciones separadas.

Las estructuras organizativas modernas de tipo jerárquico se derivan de estructuras elementales. Estructura organizativa elemental muestra una división de dos niveles que solo puede existir en pequeñas empresas. Con tal estructura en la organización, se distinguen un nivel superior (gerente) y un nivel inferior (ejecutante). Las estructuras elementales son lineal Yfuncional estructuras organizativas de la dirección. Este tipo de estructuras como independientes no son utilizadas por ninguna gran empresa.

Estructura de control lineal muy simple en su esencia: el principio fundamental de su construcción es una jerarquía vertical, es decir, la subordinación de los vínculos de gestión de arriba a abajo. Con una estructura de gestión lineal, el principio de unidad de mando se implementa muy claramente: al frente de cada subsección hay un jefe dotado de todos los poderes, que ejerce el liderazgo único de las unidades subordinadas, y también concentra todas las funciones de gestión en sus manos.

Los jefes de subdivisiones de grados inferiores reportan directamente a un solo jefe nivel superior gestión, el órgano supremo de gestión no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, pasando por su supervisor directo. Este tipo de estructuras se caracteriza por conexiones unidimensionales: desarrollan solo conexiones verticales.

PARA ventajas de una estructura organizativa lineal la gestión puede incluir:

1) unidad de mando, sencillez y claridad de subordinación;

2) la plena responsabilidad del jefe por los resultados de las actividades de las subsecciones subordinadas a él;

3) eficiencia en la toma de decisiones;

4) la coordinación de las acciones de los artistas;

5) recepción por unidades subordinadas de órdenes y tareas acordadas entre sí.

desventajas este mismo forma simple Las estructuras de gobierno son:

1) una gran sobrecarga de información del jefe, un gran flujo de documentos, una pluralidad de contactos con subordinados, niveles superiores y adyacentes;

2) altos requisitos para el gerente, quien debe ser un especialista altamente calificado que tenga un conocimiento versátil y experiencia de todas las funciones de gestión y áreas de actividad que son realizadas por empleados subordinados a él;

3) la estructura solo puede adaptarse a la solución de tareas operativas y actuales;

4) la estructura es inflexible y no permite resolver tareas que dependen de las condiciones de operación que están en constante cambio.

La estructura organizativa lineal de gestión se utiliza, por regla general, solo en los niveles de producción más bajos (en grupos, brigadas, etc.), así como en pequeñas empresas en el período inicial de su formación.

Para estructura de gestión funcional creación característica, unidades estructurales, cada una de las cuales tiene sus propias tareas y responsabilidades bien definidas y específicas. En consecuencia, bajo las condiciones de esta estructura, cada órgano de gobierno, así como el ejecutante, está especializado en el desempeño de cierto tipo de actividades de gestión (funciones). Se está creando un aparato de especialistas que son responsables solo de una determinada área de trabajo.

La estructura funcional de la dirección se basa en el principio de la gestión completa: la ejecución de las instrucciones del órgano funcional dentro de su competencia es obligatoria para las subsecciones.

Beneficios de una estructura de gestión funcional puede reducirse a lo siguiente:

1) alta competencia de especialistas que son responsables de realizar funciones específicas;

2) especialización de subsecciones en el desempeño de un determinado tipo de actividad de gestión, la eliminación de la duplicación en la ejecución de tareas para la gestión de servicios individuales.

desventajas Este tipo de estructura de gestión organizacional se puede llamar:

1) violación del principio de control total, el principio de unidad de mando;

2) largo procedimiento de toma de decisiones;

3) dificultades para mantener relaciones constantes entre diferentes servicios funcionales;

4) reducir la responsabilidad de los ejecutantes por el trabajo, ya que cada ejecutante recibe instrucciones de varios gerentes;

5) inconsistencia y duplicidad de instrucciones y órdenes que los ejecutantes reciben "desde arriba";

6) cada gerente funcional y subsección funcional planteó sus preguntas en primer lugar, no coordinándolas con la necesidad de lograr las metas establecidas para la empresa.

En cierta medida, contribuir a la eliminación de las deficiencias de las estructuras organizativas lineales y funcionales. pentagrama lineal y funcional lineal estructuras de gestión que prevén la división funcional del trabajo de gestión en subsecciones de diferentes niveles y una combinación de principios de gestión lineal y funcional. En este caso, las subdivisiones funcionales pueden llevar a cabo sus decisiones a través de gerentes de línea (en las condiciones de una estructura de sede lineal) o, dentro de los límites de los poderes especiales, llevarlas directamente a servicios especializados o ejecutantes individuales en un nivel inferior. (en condiciones de una estructura de gestión lineal-funcional).

En el núcleo estructura de gestión del personal de línea existe una estructura lineal, pero con los gerentes de línea se crean subsecciones especiales (servicios de la sede) que se especializan en realizar ciertas funciones gerenciales. Estos servicios no tienen derecho a tomar decisiones, sino que solo brindan a sus especialistas un desempeño más calificado de sus funciones por parte del gerente de línea. La actividad de los especialistas funcionales en estas condiciones se reduce a la búsqueda de las opciones más racionales para resolver tareas. La adopción final de la solución y su transferencia a los subordinados para su implementación la lleva a cabo el gerente de línea.

Bajo las condiciones de este tipo de estructuras de gestión, se preserva el principio de unidad de mando. Al mismo tiempo, una tarea importante para los gerentes de línea es coordinar las acciones de los servicios funcionales y dirigirlos hacia la corriente principal de los intereses generales de la empresa.

En contraste con el personal de línea, en estructura funcional lineal, la estructura más común de tipo jerárquico, que todavía es muy utilizada en todo el mundo, las subsecciones funcionales pueden dar la mayor cantidad de vatios de disposición a los niveles inferiores, pero no de todos, sino de una gama limitada de cuestiones que se deben a su especialización funcional .

La base de las estructuras funcional lineales es, además de los principios lineales de gestión, la especialización de las actividades de gestión para los subsistemas funcionales de la empresa (comercialización, investigación y desarrollo, producción, finanzas y economía, etc.), así como el principio "mío" de construcción. Este principio significa que cada subsistema funcional forma una jerarquía de servicios ("mío") que impregna toda la empresa de arriba a abajo.

Ventajas de una estructura de gestión funcional lineal:

1) estímulo de la especialización empresarial y profesional en las condiciones de esta estructura de gestión;

2) alta respuesta de producción de la empresa, porque se basa en una estrecha especialización de la producción y una estrecha calificación de especialistas;

3) reducción de la duplicación de esfuerzos en áreas funcionales;

4) mejorar la coordinación de actividades en las áreas funcionales.

A pesar de la mayor distribución de las estructuras de gestión funcional lineal, tienen una serie de desventajas:

1) "desenfoque" de la estrategia desarrollada para el desarrollo de la empresa: las subdivisiones pueden estar interesadas en la implementación de solo sus objetivos y tareas locales en mayor medida que toda la empresa en su conjunto, es decir, establecer sus propios objetivos más altos que los objetivos de toda la empresa;

2) falta de estrechas relaciones e interacción a nivel horizontal entre las subsecciones;

3) un fuerte aumento en el volumen de trabajo del jefe de la empresa y sus adjuntos debido a la necesidad de coordinar las acciones de diferentes servicios funcionales;

4) un sistema hiperdesarrollado de interacción vertical;

5) pérdida de flexibilidad en la relación de los empleados del aparato administrativo a través del uso de reglas y procedimientos formales;

6) débil respuesta innovadora y emprendedora de la empresa;

8) complicar y enlentecer la transferencia de información, lo que afecta la rapidez y oportunidad de la toma de decisiones gerenciales; la cadena de comandos del líder al ejecutante se vuelve demasiado larga, lo que complica la comunicación.

Estructura divisional - una estructura basada en la separación de grandes subdivisiones productivas y económicas autónomas (departamentos, divisiones) y sus correspondientes niveles de gestión, con la dotación de estas subdivisiones con independencia operativa y productiva y con la transferencia de la responsabilidad del resultado financiero final a este nivel .

Nivel operacional la gestión, que se centra en la producción de un producto específico o en la implementación de actividades en un territorio determinado, finalmente se separó de estratégico, responsable del desarrollo de la empresa en su conjunto.

El órgano supremo de gobierno de la empresa se reserva el derecho de controlar los asuntos corporativos de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, finanzas, inversión y similares. En consecuencia, las estructuras divisionales se caracterizan por una combinación de planificación estratégica centralizada en los niveles superiores de gestión con actividades descentralizadas de departamentos a cuyo nivel se lleva a cabo la gestión operativa y que son responsables de obtener ganancias. En relación con la transferencia de la responsabilidad de las ganancias al nivel de los departamentos (divisiones), comenzaron a considerarse "centros de ganancias".

Estructuras divisionales la gestión suele caracterizarse como una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada (descentralización manteniendo la coordinación y el control).

Enfoque divisional proporciona una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores, acelerando significativamente su respuesta a los cambios que ocurren en el entorno externo.

Estructuras divisionales se caracterizan por la plena responsabilidad de los jefes de departamento por los resultados de las actividades de las subsecciones que encabezan. En este sentido, el lugar más importante en la gestión de empresas no lo ocupan los jefes de las subdivisiones funcionales, sino los jefes que dirigen los departamentos de producción.

La estructuración de una empresa por departamentos (divisiones) se lleva a cabo, por regla general, de acuerdo con uno de los tres principios:

1) para productos de abarrotes, teniendo en cuenta las características de los productos que se producen o los servicios que se brindan;

2) por grupos de consumidores, según sus necesidades específicas;

3) por regional - dependiendo del territorio que se atiende.

Al respecto, distinguir tres tipos de estructuras divisionales: abarrotes, enfocado a grupos de consumidores, regional.

Ventajas este tipo de estructuras:

el uso de estructuras divisionales permite a las empresas prestar tanta atención a un producto o consumidor específico de una región geográfica como lo hace una pequeña empresa especializada, como resultado de lo cual es posible responder rápidamente a los cambios que ocurren en el entorno externo, adaptarse a las condiciones cambiantes;

este tipo de estructura de gestión se enfoca en lograr los resultados finales de la empresa (producción de tipos específicos de productos, satisfacción de las necesidades de un consumidor específico, saturación de un mercado regional específico con bienes);

reducir la complejidad de la gestión que se da en los altos directivos;

separación de la gestión operativa de la estratégica, como resultado de lo cual la alta dirección de la empresa se concentra en la planificación y gestión estratégicas;

trasladar la responsabilidad de los beneficios al nivel de las divisiones, descentralización de las decisiones de gestión operativa.

Al mismo tiempo, hay limitaciones considerado tipo de estructuras organizativas:

1) las estructuras de gestión divisional llevaron a un aumento de la jerarquía, es decir, una gestión vertical, lo que llevó a la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de los departamentos, grupos, etc.;

2) contrastar los objetivos de los departamentos con los objetivos generales del desarrollo de la empresa, el desacuerdo de los intereses de los "superiores" y los "inferiores" en una jerarquía de varios niveles;

3) la posibilidad de conflictos interdepartamentales, en particular 1 escasez de tiempo de recursos clave que se distribuyen centralmente;

4) baja coordinación de las actividades de los departamentos (divisiones), los servicios de la sede están separados, los lazos horizontales se debilitan;

5) uso ineficiente de los recursos, la imposibilidad de utilizarlos en su totalidad debido a la asignación de recursos a una subsección específica;

6) un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo como resultado de la duplicación de las mismas funciones en las subdivisiones y, en consecuencia, un aumento en el número de personal.

Un análisis de las variedades de estructuras organizativas de tipo jerárquico testificó que la transición a estructuras de gestión más flexibles y adaptables, adaptadas a los cambios dinámicos y los requisitos de producción, era objetivamente necesaria y natural.

Para estructuras organizativas adaptativas una falta característica de regulación burocrática de las actividades de los órganos de gestión, la ausencia de una división detallada del trabajo por tipo de trabajo, la falta de definición de los niveles de gestión y un número reducido de ellos, flexibilidad en la estructura de gestión, descentralización de la toma de decisiones, individual responsabilidad de cada empleado por los resultados generales del desempeño.

Además, las estructuras organizacionales adaptativas generalmente se caracterizan por tales características:

la capacidad de cambiar su forma con relativa facilidad;

centrarse en la implementación acelerada de proyectos complejos y programas integrales;

acción limitada en el tiempo;

creación de órganos de gobierno temporales.

PARA variedades de estructuras de tipo adaptativo incluyen: diseño; centrado en el problema; estructuras basadas en un enfoque de grupo (equipo, grupo-problema, brigada) y estructuras organizativas en red.

Estructuras de diseño - se trata de estructuras de gestión de actividades complejas que, por su importancia crucial, necesitan ejercer una incesante influencia coordinadora e integradora con severas restricciones de costes, plazos y calidad del trabajo.

Tradicionalmente, un jefe de departamento en cualquier gran empresa dentro de una estructura organizacional jerárquica tiene muchas responsabilidades diferentes y es responsable de diferentes aspectos de varios programas, temas, proyectos, productos y servicios diferentes. Por supuesto, en estas condiciones, incluso un líder apuesto prestará más atención a algunos tipos de actividades y menos a otras. Debido al hecho de que es imposible tener en cuenta todas las características, todos los detalles de los proyectos, esto puede tener las consecuencias más graves. Por lo tanto, para gestionar proyectos, y principalmente los de gran escala, se utilizan estructuras especiales de gestión de proyectos.

Las estructuras de proyecto en las empresas, por regla general, se utilizan cuando se hace necesario desarrollar e implementar un proyecto organizacional de naturaleza compleja, que cubre, por un lado, la solución de una amplia gama de problemas técnicos, económicos, sociales y otros especializados. emite, por otro lado, las actividades de diversas subsecciones funcionales y lineales. Los proyectos organizacionales incluyen cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema, por ejemplo, la reconstrucción de la producción, el desarrollo y desarrollo de nuevos tipos de productos y procesos tecnológicos, la construcción de instalaciones y similares.

Estructura de gestión de proyectos - esta es una estructura temporal, creada para resolver una tarea compleja específica (desarrollo de proyectos y su implementación). El contenido de la estructura de gestión de proyectos es reunir a los empleados más calificados de diferentes profesiones en un equipo para implementar un proyecto complejo a tiempo con un nivel de calidad determinado y dentro de los recursos materiales, financieros y laborales asignados para este propósito.

Principal beneficios Estos tipos de estructuras de gobierno son:

integración de diferentes tipos de actividades empresariales para obtener resultados de alta calidad de un proyecto específico;

un enfoque integrado para la implementación de proyectos, resolución de problemas;

concentración de todos los esfuerzos en resolver una tarea, en la implementación de un proyecto específico;

mayor flexibilidad de las estructuras de los proyectos;

dinamización de las actividades de los directores y ejecutores de proyectos como resultado de la formación de equipos de proyecto;

fortalecer la responsabilidad personal de un gerente particular tanto para el proyecto como un todo como para sus elementos.

PARA deficiencias La estructura de gestión del proyecto incluye lo siguiente:

1) en presencia de varios proyectos o programas organizacionales, las estructuras del proyecto conducen a una fragmentación de los recursos y complican significativamente el apoyo y el desarrollo de la producción y el potencial científico y técnico de la empresa en su conjunto;

2) del gerente del proyecto es necesario no solo administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta empresa;

3) al usar la estructura del proyecto, surgen dificultades con el uso prospectivo de especialistas en esta empresa;

4) existe una duplicación parcial de funciones.

Una de las estructuras de control de tipo adaptativo más complejas se reconoce estructura matricial . Surgió como respuesta a la necesidad de un rápido cambio tecnológico con el uso más eficiente de una mano de obra altamente calificada.

Estructura matricial muestra la consolidación en la estructura organizacional de la empresa de dos direcciones de liderazgo, dos alternativas organizacionales. Dirección vertical - gestión de las divisiones estructurales funcionales y lineales de la empresa. Horizontal - gestión de proyectos y programas individuales, para cuya implementación están involucrados recursos humanos y de otro tipo de varias subdivisiones de la empresa.

Con tal estructura, se establece una división de los derechos de los administradores que administran las subdivisiones y los administradores que administran la ejecución del proyecto. La tarea más importante de la alta dirección de la empresa en estas condiciones es mantener un equilibrio entre las dos alternativas organizativas.

En consecuencia, una característica distintiva de la estructura organizacional de la gestión de tipo matricial es la presencia de dos gerentes al mismo tiempo, que tienen los mismos derechos.

Existe un sistema de subordinación dual, que se basa en una combinación de dos principios: funcional y de proyecto (producto).

Las estructuras de control de matriz pueden ser de dos tipos. En el primer caso, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de las subsecciones funcionales que le reportan temporalmente para una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene la subordinación de los ejecutantes a los jefes directos de subsecciones, departamentos y servicios. En este caso, solo los ejecutantes de las subsecciones funcionales relevantes pueden informar temporalmente al gerente del proyecto.

Beneficios estructura matricial son:

1) integración de diferentes tipos de actividades de la empresa en el marco de proyectos, programas implementados;

2) obtener resultados de alta calidad de una gran cantidad de proyectos, programas, productos;

3) un aumento significativo en la actividad de los empleados del aparato de gestión como resultado de la formación de equipos de proyecto (programa) que interactúan activamente con las subsecciones funcionales, fortaleciendo la relación entre ellos;

4) atracción de gerentes de todos los niveles y especialistas en el campo de la actividad creativa activa desde la implementación de proyectos organizacionales y, en primer lugar, desde la mejora técnica acelerada de la producción;

5) reducir la carga de los altos directivos al delegar autoridad, tomar decisiones al nivel medio y mantener la unidad de coordinación y control sobre las decisiones clave al más alto nivel;

6) fortalecer la responsabilidad personal de un líder particular tanto para el proyecto (programa) como un todo como para sus elementos.

Pero el desarrollo de estructuras matriciales se considera muy a menudo como un logro en el desarrollo de la teoría de la gestión, que es muy difícil de implementar en la práctica.

PARA deficiencias Las estructuras de matriz incluyen:

1) la complejidad de la estructura matricial. Para la implementación práctica, para su implementación, la necesaria capacitación a largo plazo de los empleados y la cultura organizacional adecuada;

2) en relación con el sistema de doble subordinación, hace estallar el principio de unidad de mando, lo que muchas veces genera conflictos; dentro de esta estructura se genera una ambigüedad en el rol del ejecutante y sus líderes, lo que genera tensión en las relaciones entre miembros del colectivo laboral de la empresa;

3) en el marco de la estructura matricial, existe una tendencia a la anarquía, ya que en sus condiciones los derechos y responsabilidades no están claramente distribuidos entre sus elementos;

4) la lucha por el poder, porque dentro de esta estructura no hay poderes de autoridad claramente definidos;

5) la presencia de costos adicionales para el mantenimiento de un mayor número de gerentes, así como para resolver situaciones de conflicto;

6) la ambigüedad y la pérdida de responsabilidad dificultan el logro de resultados de alta calidad;

7) existen dificultades con el uso prospectivo de especialistas en esta empresa;

8) existe una duplicación parcial de funciones;

9) las decisiones gerenciales se toman a destiempo, por regla general, su característica adopción grupal;

10) se viola el sistema tradicional de relaciones entre incisos;

11) complica el control completo por parte de los niveles de gestión. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la transición a estructuras matriciales, por regla general, no cubre toda la empresa, sino solo una parte de ella, y la escala de aplicación de elementos individuales del enfoque matricial en las empresas es bastante significativo.

Estructura de gestión- un conjunto de eslabones de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

Para lograr los objetivos y cumplir con las tareas correspondientes, el gerente debe crear una estructura organizacional (sistema de gestión organizacional) de la empresa. En el sentido más general de la palabra, la estructura de un sistema es un conjunto de conexiones y relaciones entre sus elementos. A su vez, el sistema de gestión organizacional es un conjunto de unidades y cargos conectados por relaciones y subordinación. Al crear una estructura de gestión, el gerente debe, en la mayor medida posible, tener en cuenta las características específicas de la empresa y las características de su interacción con el entorno externo. El proceso de creación de una estructura de gestión organizacional generalmente incluye tres etapas principales:

1. determinación del tipo de estructura organizacional (subordinación directa, funcional, matricial, etc.);
2. asignación de subdivisiones estructurales (aparatos de administración, subdivisiones independientes, programas focalizados, etc.);
3. delegación y transferencia a niveles inferiores de autoridad y responsabilidad (relaciones dirección-subordinación, relaciones centralización-descentralización, mecanismos organizativos de coordinación y control, regulación de las actividades de las divisiones, desarrollo de normas sobre divisiones y cargos estructurales).

La organización y gestión del trabajo de la empresa se lleva a cabo por el aparato de gestión. La estructura del aparato de dirección empresarial determina la composición e interconexión de sus divisiones, así como la naturaleza de las funciones que les son asignadas. Dado que el desarrollo de tal estructura está asociado con el establecimiento de una lista de departamentos relevantes y el personal de sus empleados, el gerente determina la relación entre ellos, el contenido y alcance del trabajo que realizan, los derechos y obligaciones de cada empleado. .

Desde el punto de vista de la calidad y la eficiencia de la gestión, se distinguen los siguientes tipos principales de estructuras de gestión empresarial:

• tipo jerárquico, que incluye una estructura organizativa lineal, una estructura funcional, una estructura de gestión funcional lineal, una estructura de sede, una estructura organizativa de personal lineal, una estructura de gestión divisional;
• tipo orgánico, incluida una estructura de gestión de brigada o interfuncional; estructura de gestión de proyectos; estructura de gestión matricial.

Considerémoslos con más detalle.

Estructuras de control de tipo jerárquico. En las empresas modernas, la estructura de gestión jerárquica más común. Tales estructuras de gestión se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados por F. Taylor a principios del siglo XX. El sociólogo alemán M. Weber, habiendo desarrollado el concepto de burocracia racional, dio la formulación más completa de los seis principios.

1. El principio de jerarquía de los niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por un nivel superior y está subordinado a él.
2. El principio de conformidad de las facultades y responsabilidades de los empleados de dirección con su lugar en la jerarquía, que se deriva del anterior.
3. El principio de división del trabajo en funciones separadas y la especialización de los trabajadores según las funciones realizadas.
4. El principio de formalización y estandarización de las actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas.
5. El principio que se deriva del anterior es el de la impersonalidad en el desempeño por parte de los empleados de sus funciones.
6. El principio de selección cualificada, según el cual la contratación y el despido del trabajo se realizan con estricto apego a los requisitos de cualificación.

La estructura organizativa, construida de acuerdo con estos principios, se denomina estructura jerárquica o burocrática.

Todos los empleados se pueden diferenciar en tres categorías principales: gerentes, especialistas, ejecutantes. Líderes- las personas que desempeñan la función principal y llevan a cabo la dirección general de la empresa, sus servicios y divisiones. Especialistas- personas que realizan la función principal y se dedican al análisis de información y la preparación de decisiones sobre problemas económicos, financieros, científicos, técnicos y de ingeniería, etc. Intérpretes- personas que realizan una función de apoyo, por ejemplo, trabajo en la preparación y ejecución de documentación, actividad económica. Hay mucho en común en la estructura de gestión de varias empresas. Esto permite al administrador, dentro de ciertos límites, utilizar las llamadas estructuras típicas.

Según la naturaleza de las conexiones entre los diferentes departamentos, se distinguen las siguientes: tipos de estructuras de gestión organizacional:

• lineal
• funcional
• divisional
• matriz

Estructura de control lineal

Al frente de cada subdivisión hay un jefe dotado de todos los poderes, el único responsable del trabajo de las unidades subordinadas. Sus decisiones, transmitidas de arriba abajo en la cadena, son vinculantes para todos los eslabones inferiores. El líder, a su vez, está subordinado a un líder superior.

El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. El órgano superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por alto a su supervisor directo. La característica principal de una OSU lineal es la presencia de relaciones exclusivamente lineales, lo que determina todas sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• un sistema muy claro de relaciones como "jefe - subordinado";
• expresar responsabilidad;
• respuesta rápida a pedidos directos;
• facilidad de construcción de la estructura en sí;
• alto grado"transparencia" de la actividad de todas las unidades estructurales.

Contras:

falta de servicios de apoyo;

la incapacidad para resolver rápidamente los problemas que surgen entre varias divisiones estructurales;

alta dependencia de las cualidades personales de los gerentes en cualquier nivel.

La estructura lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas con producción simple.

Estructura de gestión funcional

Si se introducen vínculos funcionales directos e inversos entre varias unidades estructurales en la estructura de gestión lineal, entonces se convertirá en funcional. La presencia de enlaces funcionales en esta estructura permite que diferentes departamentos controlen el trabajo de los demás. Además, es posible incluir activamente varios servicios de servicio en la OSU.

Por ejemplo, el Servicio de Salud Equipo de producción, el Servicio de Control Técnico, etc. También aparecen conexiones informales a nivel de bloques estructurales.

Con una estructura funcional, la dirección general la realiza el gerente de línea a través de los jefes de los órganos funcionales. Al mismo tiempo, los gerentes se especializan en ciertas funciones gerenciales. Las divisiones funcionales tienen derecho a dar instrucciones e instrucciones a las divisiones subordinadas. El cumplimiento de las instrucciones del órgano funcional de su competencia es obligatorio para los eslabones de producción. Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• eliminación de la mayor parte de la carga del más alto nivel de gestión;
• estimular el desarrollo de vínculos informales a nivel de bloques estructurales;
• reducir la necesidad de generalistas;
• como consecuencia de la ventaja anterior: mejorar la calidad de los productos;
• se hace posible crear subestructuras de la sede.

Contras:

• complicación significativa de las comunicaciones dentro de la empresa;
• la aparición de un gran número de nuevos canales de información;
• el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;
• dificultad para coordinar las actividades de la organización;
• una tendencia hacia la sobrecentralización.

Estructura de gestión divisional

División- Esta es una gran unidad estructural de la empresa, que tiene una gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

Cabe señalar que a veces las divisiones toman la forma subsidiarias las empresas incluso se formalizan legalmente como entidades legales separadas, pero en realidad son partes integrales de un todo. Esta estructura organizacional tiene los siguientes pros y contras.

ventajas:

• tendencias hacia la descentralización;
• alto grado de independencia de las divisiones;
• encargados de descarga del nivel básico de gestión;
• alto grado de supervivencia en el mercado actual;
• desarrollo de habilidades empresariales en la gestión de divisiones.

Contras:

• aparición de funciones duplicadas en las divisiones;
• debilitamiento de los lazos entre empleados de diferentes divisiones;
• pérdida parcial de control sobre las actividades de las divisiones;
• la falta de un enfoque idéntico para la gestión de varias divisiones por parte del Director General de la empresa.

Estructura de control matricial

En una empresa con una OSU matricial, el trabajo se lleva a cabo constantemente en varias direcciones simultáneamente. Un ejemplo de una estructura organizativa matricial es una organización de proyecto que funciona de la siguiente manera: al inicio nuevo programa Se designa un gerente responsable que lo lidera de principio a fin. De las divisiones especializadas, se le asignan los empleados necesarios para el trabajo, quienes, una vez completada la implementación de las tareas que se les asignan, regresan a sus divisiones estructurales.

La estructura organizativa matricial consta de las estructuras básicas básicas del tipo "círculo". Tales estructuras rara vez son permanentes, sino que se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida introducción de varias innovaciones al mismo tiempo. Ellos, como todas las estructuras anteriores, tienen sus pros y sus contras.

ventajas:

• la capacidad de concentrarse rápidamente en las necesidades de sus clientes;
• reducir el costo de desarrollar y probar innovaciones;
• una reducción significativa en el tiempo para la introducción de diversas innovaciones;
• una especie de fragua de personal de gestión, ya que casi cualquier empleado de la empresa puede ser nombrado director de proyecto.

menos:

• socavando el principio de unidad de mando y, en consecuencia, la necesidad de que la dirección controle constantemente el equilibrio en la gestión de un empleado que está subordinado simultáneamente tanto al director del proyecto como a su jefe inmediato de la unidad estructural de la que proviene;

En la teoría de la gestión de la calidad, la calidad misma actúa como objeto de la gestión.

Creación sistema correcto la gestión, que permitiría a los empleados de todos los niveles realizar su potencial creativo, es un objetivo prioritario de cualquier empresa. En primer lugar, la correcta definición de los vectores de desarrollo de la empresa ayuda a conseguirlo.

Estructura de gestión empresarial incluye varios elementos que están ordenadamente interconectados. Su relación estable permite que la organización funcione y se desarrolle como un solo organismo.

Tal estructura implica construir relaciones claras y competentes entre las divisiones, departamentos y sucursales de la empresa. Cada subdivisión estructural debe comprender claramente su propia medida de responsabilidad, sin olvidar sus derechos.

Los controles estructurales se pueden vincular a través de:

• vínculos verticales a través de los cuales interactúan los directores y los empleados que están subordinados a ellos (por ejemplo, el titular de la empresa y el gerente de la sucursal);
• conexiones horizontales, lo que implica la interacción de miembros iguales del equipo (por ejemplo, gerentes de sucursales de la misma escala).

Las relaciones dentro de la organización se dividen en:

• lineal, conectando a directores y empleados en su subordinación;
• funcional, conectando a un empleado que es responsable de una tarea particular con otros empleados de la empresa;
• gerenciales (aparato administrativo), que vinculan al titular de la empresa y al representante de sus derechos y facultades. Las responsabilidades laborales en este caso incluyen brindar asesoramiento y recomendaciones.

La estructura de la gestión empresarial afecta a cada lado de la gestión, ya que está estrechamente relacionada con los términos clave de la gestión: metas y objetivos, funcionalidad, metodología, responsabilidades y poderes del trabajo. Por lo tanto, los altos directivos, mandos intermedios y otros niveles prestan mucha atención a los enfoques y métodos en la formación de una estructura de gestión empresarial, selección de su tipo, combinación de tipos, seguimiento de tendencias en su alineación, evaluación del cumplimiento de las metas y objetivos.

Los elementos de la estructura de gestión de la empresa son los propios gerentes, es decir, los empleados que ocupan altos cargos y los órganos de dirección, empleados que se encuentran en ciertas relaciones laborales. Estos órganos, a su vez, se dividen en grupos primarios: equipos de gestión que tienen un jefe común, pero no tienen subordinados.

La estructura de gestión debe ser un reflejo de las metas y objetivos de la organización. Está sujeta a las necesidades de producción y junto con ellas cambia, muestra la división funcional del trabajo y el alcance de los poderes oficiales de cada empleado. Estos poderes se detallan en las políticas y procedimientos, reglas y descripciones de trabajo. La mayoría de las veces, se expanden hacia niveles gerenciales más altos. Los poderes de los directores están limitados por factores ambiente, nivel de cultura, orientaciones de valores, tradiciones y normas adoptadas en la empresa. La estructura de gestión empresarial debe cumplir con una gran cantidad de requisitos que la hacen significativa para los administradores. Estos requisitos deben tenerse en cuenta al crear un proyecto de estructura organizativa.

Al diseñar una estructura organizacional, se deben seguir los siguientes principios:

• la estructura organizacional debe servir como reflejo de las metas y objetivos de la empresa, obedecer a las necesidades y requerimientos de producción;
• la estructura de gestión de la empresa debe dividir de manera óptima las responsabilidades entre los órganos de gestión y los empleados individuales, garantizar la naturaleza creativa de la actividad y la carga de trabajo permitida, así como la especialización adecuada;
• la estructura de gestión de la empresa debe formarse sin interrupción a partir de la definición de funciones y áreas de responsabilidad de cada empleado y todos los órganos de gestión y con la alineación de las relaciones verticales y horizontales entre ellos;
• la estructura de gestión de la empresa debe corresponder a las funciones, deberes, poderes y nivel de responsabilidad de cada empleado, ya que las violaciones conducen a un desequilibrio en el sistema de gestión en su conjunto;
• la estructura de gestión empresarial debe ser coherente con el entorno sociocultural en el que opera la empresa, ayudar a tomar decisiones sobre la centralización o, por el contrario, la división de funciones de gestión, deberes y niveles de responsabilidad, determinando la cuota de independencia y la cantidad de control de los directores y altos directivos.

Requisitos básicos para la estructura organizativa de la gestión empresarial.

• Optimalidad. El sistema será reconocido como óptimo si el número de pasos de control en él se reduce al máximo y se construye la conexión más racional entre ellos.
• Eficiencia. La velocidad del sistema debe ser tal que durante el tiempo que transcurra desde la decisión hasta su implementación no tengan tiempo de ocurrir cambios fatales que harían innecesaria la implementación de la decisión.
• Fiabilidad. La estructura de gestión empresarial debe facilitar la transmisión fiable de información fiable, evitar la distorsión de las órdenes de gestión y otra información transmitida y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de gestión.
• Economía. La tarea principal es lograr el efecto gerencial necesario. costo mínimo al dispositivo de apoyo. El criterio de cálculo puede ser la relación entre los recursos gastados y el resultado obtenido.
• Flexibilidad. La capacidad de cambiar bajo la influencia del medio ambiente.
• Sustentabilidad. Las principales propiedades y elementos del sistema de gestión deben permanecer sin cambios independientemente de las influencias externas.

Los principales tipos de estructuras de gestión empresarial.

A pesar de que las organizaciones comerciales y sus actividades son muy diversas, el número de tipos básicos de estructuras organizativas para la gestión empresarial que se utilizan en la práctica es muy limitado. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar tipos funcionales lineales de estructuras organizativas en su trabajo. Y las empresas grandes e internacionales prefieren modelos divisionales y de productos de sistemas de gestión de edificios.

1. Lineal

La estructura lineal de la gestión empresarial supone que el jefe dirige a los subordinados en todo tipo de actividades. Se basa en el principio de unidad en la distribución de órdenes, según el cual sólo una autoridad superior puede dar órdenes. Gracias a este principio, se observa la unidad de gestión. Tal estructura aparece como resultado de la construcción del aparato administrativo a partir de departamentos mutuamente subordinados en forma de una escalera organizada jerárquicamente. Cada subordinado recibe un líder y el líder, varios subordinados. Dos jefes no deben interactuar entre sí directamente, deben hacerlo a través de una única autoridad superior. Tal estructura a menudo se denomina estructura de una sola línea.

Las ventajas incluyen:

• simplicidad de estructura;
• delimitación inequívoca de tareas, competencias, áreas de responsabilidad;
• rigidez de la gestión por parte de los órganos administrativos;
• eficiencia y precisión de las decisiones de gestión.

Desventajas:

• relaciones difíciles entre departamentos;
• centralización del poder en la "cima" gerencial;
• Aumento de la carga de trabajo en los mandos intermedios.

La estructura lineal de la gestión empresarial es preferida por las pequeñas y mediana empresa, que realiza procesos de producción sin complicaciones en ausencia de vínculos cooperativos entre empresas.

2. Estructura organizativa del personal de línea

Tan pronto como la empresa comienza a crecer, por lo general la estructura lineal se transforma en una estructura de personal lineal. Es similar al anterior, excepto que la gestión se concentra en la casa matriz. Están formados por un grupo de empleados que no gestionan directamente a los artistas, pero asesoran y preparan las decisiones de gestión.

Gestión de empresas al estilo Uber

Del artículo de la revista electrónica "Director comercial" aprenderá qué debe cambiar un gerente en el trabajo de la empresa para no desarrollar el suyo propio según las tendencias modernas, y cómo lograr la coherencia que tiene Uber en su empresa.

3. Funcional

La estructura organizativa funcional implica una estrecha relación entre la gestión administrativa y la funcional. El sistema se basa en la creación de unidades especializadas para desempeñar funciones en los diferentes niveles de gestión. Tales funciones pueden incluir producción, ventas, publicidad, análisis, etc. En esta situación, el liderazgo directivo puede ayudar a conectar jerárquicamente los niveles inferiores del sistema de gestión con los superiores. Los pedidos y otra información se transmiten de formas que dependen del propósito previsto.

La estructura funcional de la gestión empresarial ayuda a establecer procesos rutinarios repetibles que no requieren decisiones rápidas. Los departamentos funcionales suelen incluir especialistas de alto nivel que realizan un trabajo específico en función de los objetivos marcados.

Las ventajas de tal estructura son:

• reducir el número de enlaces para la coordinación de decisiones;
• reducción de la duplicación de funciones;
• fortalecer los lazos verticales y fortalecer el control sobre el trabajo de los departamentos inferiores;
• alta cualificación de los empleados que realizan tareas específicas.

Desventajas:

• distribución indistinta de responsabilidades;
• dificultad en la interacción;
• duración de la toma de decisiones;
• conflictos por disconformidad con directivas, derivados del hecho de que cada jefe funcional da prioridad a sus asuntos;
• violación del principio de unidad de mando, dificultad en la cooperación.

4. Lineal-funcional

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial implica una jerarquía escalonada, en la que los directores de línea gestionan sobre una base única, y los órganos de gestión funcional les ayudan en esto. Los directores de línea que se encuentran en los niveles inferiores no están subordinados administrativamente a los directores funcionales de los niveles gerenciales superiores.

La estructura funcional lineal se basa en el principio de alineación "mina", así como en la división del personal gerencial en subsistemas funcionales.

En cada subsistema se forma una “jerarquía” de servicios (“mío”) que penetra en toda la empresa. Los resultados del trabajo de cualquier servicio del aparato administrativo son evaluados por indicadores que demuestran el grado de implementación de las metas y objetivos.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial se ha utilizado durante muchos años. La práctica de su aplicación ha demostrado que es más eficaz en los casos en que el aparato administrativo necesita controlar una gran cantidad de procedimientos y operaciones repetitivas de rutina, mientras que las funciones y tareas de gestión siguen siendo siempre las mismas. Un sistema de comunicación rígido ayuda a garantizar el funcionamiento fluido y correcto de todos los subsistemas y de la empresa en su conjunto. Sin embargo, la estructura funcional lineal tiene una serie de deficiencias. Entre ellos, en primer lugar, la imposibilidad de introducir novedades de progreso técnico debido a la inmunidad del sistema a los cambios; la rigidez del sistema construido entre ejecutantes y directores, quienes están obligados a cumplir estrictamente con todas las reglas y requisitos; lento procedimiento de intercambio de información debido a un gran número de aprobaciones verticales y horizontales; falta casi total de progreso en las decisiones gerenciales.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial a menudo también se denomina sede, ya que varios jefes del mismo nivel están incluidos en la sede de la gestión de línea.

5. Divisional

Las divisiones se forman en un determinado campo de actividad o en un determinado territorio. En tal sistema de gestión, el papel clave no lo juegan los jefes de personal (o subsistemas funcionales), sino los gerentes de los departamentos de producción. Las empresas se estructuran por departamentos en base a los siguientes criterios: tipo de productos o servicios prestados (división de productos); el tipo de clientes a los que se orientan las divisiones (división de consumo); el territorio servido por el departamento (división territorial o regional). Esta forma de separación permite establecer una estrecha relación entre los consumidores y el mercado, lo que acelera significativamente el proceso de respuesta de la empresa a los ajustes realizados por el entorno externo.

De acuerdo con la práctica mundial, el uso del método divisional en la estructura de gestión de una empresa y sus departamentos hace que el sistema sea linealmente funcional, pero al mismo tiempo más jerárquico, con una gestión vertical fortalecida. Esto le permite reducir significativamente la carga de la alta dirección y centrar su atención en la planificación estratégica. Al mismo tiempo, los departamentos que son independientes en términos operativos y económicos se convierten en una especie de “centros de ganancias” debido a la libertad que se les brinda para aumentar la eficiencia del trabajo.

En general, una estructura de gestión empresarial de este tipo puede denominarse bastante compleja debido a los muchos niveles intermedios de gestión que se crean para coordinar las actividades de los diferentes departamentos. Muchas funciones gerenciales se duplican en diferentes niveles, lo que en última instancia conduce a un aumento en el costo del servicio del aparato administrativo.

6. Matriz

La estructura matricial de la gestión empresarial se caracteriza por la posibilidad de liderazgo dual: el mismo ejecutante puede tener varios jefes a la vez (por ejemplo, lineal y programa, o el jefe de la dirección).

Tal organización a veces se denomina organización "enrejada", ya que se basa en el principio de la doble subordinación de los artistas. Bajo tal sistema, los artistas intérpretes o ejecutantes reportan no solo al jefe del departamento o programa de línea en el que trabajan, sino también al jefe del grupo temporal, quien también tiene ciertas facultades y su parte de responsabilidad en cuanto a tiempo, calidad y recursos. Los gerentes de proyecto trabajan con dos grupos de subordinados a la vez: con miembros del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que les reportan temporalmente y sobre una gama limitada de temas (mientras continúan reportando a los jefes de departamento inmediatos, que es decir, departamentos y servicios).

Las estructuras matriciales no se implementan en toda la empresa, sino solo en parte de ella. El éxito de la implementación depende de la medida en que los gerentes de proyectos cumplan con los estándares profesionales de los gerentes y su capacidad para actuar como líderes de equipos de proyectos. La escala del uso de estructuras matriciales en las empresas es muy significativa, lo que indica su alta eficiencia. Sin embargo, el sistema de subordinación dual ya veces múltiple a veces crea problemas de gestión.

Este esquema se usó a menudo en la gestión de I+D y todavía se usa en empresas que operan en muchas áreas. Reemplaza la estructura funcional lineal de la gestión empresarial.

7. Multidimensional

Un sistema multidimensional combina las características de varias estructuras en diferentes niveles de gestión. Por lo tanto, se puede usar una estructura divisional en toda la empresa, y una estructura lineal funcional o matricial se puede usar en sucursales individuales. Las formas organizacionales multidimensionales implican la introducción de dos (matrices) o varios (tensores) criterios para la distribución de tareas.

Una estructura organizativa multidimensional ayuda a aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad para responder a los cambios en las condiciones internas y externas. Esto se logra mediante una clara distribución de tareas entre departamentos cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes o servicios demandados a precios competitivos. Esta estructura crea un mercado dentro de la empresa, ya sea privado o público, comercial o no comercial. La estructura multidimensional aumenta la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las divisiones de la estructura "multidimensional" permanecen independientes entre sí, pueden expandirse, reducirse, eliminarse o ajustarse de otra manera. Los indicadores de desempeño de cada departamento no dependen de los de otros departamentos, lo que facilita el control de sus actividades. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de la actividad.

La estructura multidimensional de la gestión empresarial se caracteriza por la ausencia de deficiencias significativas. Quizás el más importante de ellos es el hecho de que organización estructural no puede proporcionar actividades significativas e interesantes para los empleados de niveles inferiores, pero facilita la introducción de nuevas ideas y tecnologías que contribuyen a su desarrollo y mejora.

La introducción de una estructura de gestión empresarial multidimensional no es la única manera de aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad para adaptarse bajo la influencia de circunstancias externas. Sin embargo, un estudio cuidadoso de dicha opción de organización le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas sobre las capacidades de la empresa. Es este factor el que contribuye al surgimiento de nuevas y mejores estructuras organizativas.

Factores de los que depende la estructura organizativa de la gestión empresarial.

La forma en que se construye la estructura de gestión empresarial está influenciada por una serie de factores que difieren en naturaleza y tipo de impacto en el sistema. Al construir una estructura de gestión, es importante tener en cuenta todos los parámetros.

Dichos factores pueden influir en la estructura directa o indirectamente. Además, pueden determinar independientemente la estructura de gestión y ser determinados por ella. También se dividen en los relacionados con el sujeto u objeto de la gestión, en "externos" e "internos".

Los requisitos del mercado y las tareas de gestión afectan directamente a la estructura organizativa. Gran importancia en este sentido, tiene un enfoque específico en la formación de dicho sistema. De qué objetivos persiga la empresa, dependerá qué elementos estructurales de gestión se destaquen en ella. Cada uno de ellos debe ser responsable de lograr un objetivo específico. Si el objetivo es aumentar la escala de producción, es necesario introducir el progreso científico y técnico a un ritmo elevado, desarrollar la esfera socioeconómica y la seguridad ambiental. En consecuencia, para lograr estos objetivos, es necesario fortalecer y asignar organizacionalmente ciertos departamentos estructurales.

En el curso de la construcción de la estructura de gestión empresarial, la correcta división horizontal del trabajo de los empleados juega un papel importante, es decir, la definición de las metas y objetivos de cada unidad estructural. Otro componente importante es la distribución vertical de las actividades. La alta dirección de la empresa debe decidir con firmeza qué elemento de la estructura jerárquica debe ser el responsable de tomar decisiones estratégicas. Este factor determinará la forma de la estructura organizativa y la eficacia de las decisiones de gestión.

La introducción de diversos métodos económicos y el aumento de la independencia económica conlleva una reducción del número de niveles de gestión, la eliminación de algunos y la aparición de otras unidades estructurales (por ejemplo, servicios de marketing).

Los principales factores que influyen en la estructura organizativa son las funciones de gestión, su composición, escala y contenido. Si se desarrollan las funciones de gestión, también crece la estructura organizativa en su conjunto. También está influenciado por el volumen y la complejidad de los procesos de producción, el tipo de producción, la naturaleza de los productos fabricados y las tecnologías utilizadas; la naturaleza del progreso científico y tecnológico y los métodos de su implementación (la tasa de renovación de productos y tecnologías, la integración de los descubrimientos científicos, etc.); grado de concentración, especialización y cooperación de la producción; el tamaño y la ubicación de la empresa.

Además de los factores que inciden directamente en la estructura organizacional, existen otros que inciden indirectamente en ella. Entre ellos se encuentran el personal, los equipos, las tecnologías de gestión, la organización del trabajo. Estos factores, si bien afectan al sistema, generalmente están determinados por él. Entonces, el personal gerencial aclara, ajusta la estructura, ayuda a distribuir funciones entre departamentos y empleados. Pero son solo correctivos, porque básicamente es la estructura de gestión la que determina la dotación de personal y el horario, así como los requisitos para las calificaciones de los empleados.

Las nuevas tecnologías de la información tienen un grave impacto en la estructura de la gestión empresarial. Conducen a la aparición de nuevos departamentos (servicios de información), una reducción en la cantidad de empleados en otros departamentos (por ejemplo, contadores). Sin embargo, este factor no se considera determinante, ya que la introducción de nuevas tecnologías se produce en el formato de los sistemas existentes.

La estructura organizativa se considera la más racional si combina de manera óptima los factores de gestión internos y externos. Las comunicaciones internas deben prevalecer sobre las externas, de lo contrario estas últimas afectarán negativamente la estabilidad de la empresa.

El principal factor que influye en la formación de la estructura organizativa de la gestión empresarial es la norma de capacidad de gestión. De ello depende el número de empleados en la plantilla del departamento y el número de departamentos de la empresa.

Opinión experta

Tres principios para construir una estructura organizacional

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moscú

Los planes estratégicos de la empresa deben incluir la implementación de tareas específicas con objetivos específicos y dentro de plazos estrictos. Teniéndolos en cuenta, puede calcular cuántos recursos de qué tipo se necesitan. En este caso, debe seguir uno de los tres principios para crear u optimizar la estructura organizativa.

Principio 1. Los departamentos y puestos se forman en base a los procesos clave para la empresa, interconectado. Cualquier departamento debe realizar procesos específicos o participar en proyectos de extremo a extremo. Para aplicar este principio, es necesario analizar el modelo de negocios de la empresa, determinar las principales cadenas productivas y describir las actividades de cada unidad dentro de estos procesos.

Principio 2. Los roles y poderes de los gerentes se distribuyen de tal manera que son responsables de los resultados de todos los procesos y proyectos interrelacionados en su conjunto, y no en partes. Así, los procesos y proyectos en los que participan varios departamentos deben ser controlados por un determinado jefe (u órgano colegiado de gestión), a quien se le otorgan las facultades y recursos necesarios (incluidos los financieros). Este enfoque generalmente permite reducir el tiempo de implementación de procesos y proyectos, aumentar el costo de los productos fabricados, eliminar posibles pérdidas, que son causados ​​por la inconsistencia del trabajo de los participantes, así como la lucha entre ellos por esferas de influencia y recursos.

Principio 3. La composición y número de unidades debe ser consistente con los objetivos de la empresa durante un período de tiempo específico y tener en cuenta la cantidad de recursos. La estructura organizativa y la dotación de personal de las empresas prácticamente no dependen de sus metas y objetivos estratégicos. Si la situación del mercado cambia repentinamente, la estructura organizativa y la dotación de personal existentes se convierten en un lastre para la empresa. Al mismo tiempo, las decisiones de gestión difíciles en términos de reducción de personal reducen el grado de lealtad de los empleados. Por lo tanto, tan pronto como se determinen las metas y objetivos para un período específico, se debe cambiar la composición y el número de departamentos, así como redistribuir empleados valiosos a puestos importantes.

¿Cuáles son las etapas del desarrollo de una estructura de gestión empresarial?

La estructura organizativa de la gestión empresarial, independientemente de los tipos y la escala de su trabajo, se construye en tres etapas.

Nivel 1. Preliminar

Durante este período, se determina el tamaño de la estructura organizacional, resulta cuántos empleados participarán en el trabajo de la empresa. Para determinar el alcance de la estructura organizacional, debe pintar un plan de negocios claro y encontrar la siguiente información:

• tipos de productos vendidos o servicios prestados (de acuerdo con el plan de negocios);
• volúmenes de ventas proyectados, capacidad de consumo del mercado de ventas de la empresa (depende de cómo se planee llevar a cabo el comercio: mayorista, minorista, pedidos individuales);
• volúmenes de inversiones de los propietarios de la empresa en su infraestructura de oficinas y producción;
• costos proyectados para los salarios de los empleados;
• utilidad proyectada.

Etapa 2. Formación de centros de responsabilidad.

En esta etapa, ya debería haber desarrollado plan de negocios detallado empresas, se ha creado infraestructura (comprada o alquilada), se ha determinado la cantidad de personal en la estructura organizacional, se ha calculado el límite de gasto salarial y los volúmenes estimados de producción y ventas, y se ha realizado un análisis de mercado. Y esto significa que es posible identificar los principales grupos de procesos de negocio y formar centros de responsabilidad en la estructura organizativa. En esta etapa, se determina la responsabilidad y el número de departamentos, el nivel óptimo de estructura organizacional, el número óptimo de personal administrativo necesario para coordinar y controlar el trabajo y los resultados del desempeño.

Además, es necesario distribuir áreas de responsabilidad. Cualquier empresa (excepto las organizaciones benéficas) debe tener una actividad principal que genere riqueza y genere ganancias. Puede ser la producción de bienes, la prestación de servicios, la venta al por mayor, la investigación, el alquiler, etc. La actividad principal incluye la conducción de procesos comerciales.

Etapa 3. Formación de un sistema de coordinación, control y reporte

Debe abordar esta etapa con departamentos ya formados, ciertos gerentes, flujos de materias primas identificados, productos terminados, recursos financieros, información, etc. Cuando todo esto funciona y genera ingresos, el único problema es crear sistema efectivo información, coordinación y control. No se puede crear todo a la vez. Para que el sistema dé buenos resultados, es necesario probar varios tipos de contabilidad, informes y control, y luego elegir el mejor.

4 criterios por los cuales se lleva a cabo el análisis de la estructura de gestión empresarial

La estructura organizativa de la gestión empresarial se considera óptima si ayuda a alcanzar los objetivos y resolver las tareas necesarias (producción de bienes, prestación de servicios, venta de productos, etc.) con los efectos adecuados (a tiempo, en la cantidad adecuada, etc). Es obvio que cualquier empresa tiene características únicas, por lo tanto, se requiere un enfoque individual para la producción y los procesos comerciales, así como para construir una estructura organizativa. Al mismo tiempo, existen criterios universales que le permiten analizar la estructura organizacional y lograr los resultados más positivos.

Criterio 1. Cantidad óptima empleados subordinados

Las capacidades humanas no son ilimitadas, por lo que la cantidad de trabajadores subordinados que un jefe puede administrar debe estar estrictamente limitada. Este número varía según lo que hace la empresa, cuál es la experiencia del jefe, cómo se optimiza la mano de obra, cuáles son los detalles de los bienes producidos. La mayoría de las veces, un jefe tiene de cinco a nueve subordinados: esta es la proporción que se considera óptima.

Criterio 2. Homogeneidad de la estructura organizativa

La estructura organizativa ideal de la empresa debe parecerse a una pirámide, cuya base son los empleados subordinados, y en la parte superior está el director de la empresa. Cuantos más empleados estén en la base, más vínculos intermedios se forman entre el director y los ejecutivos. Al mismo tiempo, en una estructura organizativa de gestión empresarial bien establecida, el número de eslabones intermedios se corresponde entre sí en todos los departamentos de la empresa.

Es bastante posible un cierto grado de heterogeneidad, sin embargo, no se debe permitir que las estructuras departamentales difieran radicalmente entre sí. Tal estructura organizativa no se corresponde con el modelo de gestión ideal en términos de transparencia.

criterio 3. Transferencia de funciones

No es raro que se presenten situaciones en las que hay posiciones en la estructura organizacional que se duplican entre sí. Por ejemplo, a menudo los empleados subordinados duplican las funciones de control y gestión de los gerentes superiores, sin tener responsabilidades adicionales. Si existen tales puestos en la estructura de su empresa, se recomienda reducirlos urgentemente o darles un área adicional de responsabilidad.

Criterio 4. Personal administrativo superfluo

La tarea principal de los empleados subordinados es llevar a cabo procesos de producción que generen ganancias para la empresa. Pero la función principal de los gerentes es analizar, controlar y administrar a estos empleados. Por lo tanto, cualquier empresa debe esforzarse por mantener exactamente la cantidad de gerentes que le permita administrar de manera efectiva los procesos de producción. En una estructura organizacional bien establecida, el número de gerentes no debe exceder el 30% del personal total de la empresa.

¿Cómo se evalúa la eficacia de la estructura de gestión empresarial?

Una de las etapas más importantes en la elaboración de proyectos y planes es la evaluación de su eficacia. Le permite averiguar qué tan efectiva es la estructura organizativa existente, si los proyectos que se están desarrollando o las actividades planificadas tendrán éxito. La evaluación se lleva a cabo con el fin de elegir las opciones más racionales para la estructura organizativa, así como los métodos para su mejora. La eficacia de la estructura organizativa de la gestión empresarial debe evaluarse en la etapa de diseño, análisis de los sistemas de gestión de las organizaciones existentes, planificación e implementación de medidas para mejorar la estructura.

La efectividad de varias estructuras organizacionales se evalúa a través de la posibilidad del logro más completo y sostenible de las metas establecidas a costos reducidos para el funcionamiento de la estructura organizacional. El criterio de eficacia de las medidas de mejora de la estructura organizativa es la posibilidad de una consecución más completa y estable de los objetivos fijados o una reducción de los costes de gestión. El efecto de la implementación de medidas debe exceder los costos de producción dentro del período estándar.

Los indicadores que se utilizan para evaluar la eficacia del aparato administrativo y su estructura organizativa se pueden dividir en tres grupos interrelacionados.

1. Indicadores que caracterizan la eficacia del sistema de gestión, expresados ​​en los resultados finales de la empresa y los costes de gestión. Al evaluar la eficiencia sobre la base de indicadores que caracterizan los resultados finales de las actividades de la organización, como un efecto debido al funcionamiento o desarrollo del sistema de gestión, un aumento en el volumen de productos y ganancias, una disminución en el costo, ahorros en inversiones de capital , la calidad del producto, el momento de la introducción de nuevas tecnologías, etc.
2. Indicadores que caracterizan el contenido y la organización de los procesos de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costes del trabajo de gestión. Como costes de gestión se tienen en cuenta los costes actuales de mantenimiento del dispositivo, funcionamiento. medios tecnicos, mantenimiento de edificios y locales, formación y reciclaje del personal, así como gastos únicos de investigación y trabajo de diseño en el campo de la creación y mejora de sistemas de gestión, para la adquisición Ciencias de la Computación y otros medios técnicos utilizados en la gestión, costes de construcción.

A la hora de evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Adquieren carácter normativo y pueden utilizarse como criterio de eficacia y limitaciones cuando se cambia la estructura organizacional en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de desempeño sin cambiar el resto. Las características normativas del aparato administrativo incluyen productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.

1. Indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizacional, que pueden ser utilizados como normativos en el análisis de la efectividad de las opciones diseñadas para las estructuras organizacionales. Estos incluyen la vinculación del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de manejabilidad, el equilibrio en la distribución de derechos y responsabilidades, el nivel de especialización y aislamiento funcional de los subsistemas, etc.

Para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión, es necesario determinar cómo el sistema de gestión y su estructura organizativa se corresponden con el objeto de gestión. Estamos hablando del equilibrio de las funciones y objetivos de gestión, la integridad del contenido y la integridad de los procesos de gestión, el cumplimiento del personal con el volumen y la complejidad del trabajo, la integridad de proporcionar a los procesos tecnológicos y de producción la información necesaria, la provisión de procesos de gestión con medios tecnológicos, teniendo en cuenta su nomenclatura, capacidades y rapidez. Condiciones importantes que se deben observar al formar un sistema de indicadores para evaluar la eficacia de la estructura organizacional son garantizar la correspondencia estructural y jerárquica de los indicadores con el sistema de metas de la organización, la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, la equilibrio y consistencia de los indicadores.

¿Cómo es posible mejorar la estructura de gestión empresarial?

Los factores más importantes para mejorar la estructura organizativa de la gestión empresarial son el volumen de actividades, el grado de su diversidad, la ubicación de la producción, las tecnologías utilizadas, la actitud de los gerentes y empleados hacia la empresa, los cambios en el entorno externo, las estrategias. implementado en la empresa. Todo tipo de estructura organizativa se manifiesta en función de las condiciones en las que opera el ente económico.

La estructura organizativa de la gestión empresarial se mejora mediante los siguientes pasos.

1. Diagnóstico- en esta etapa, se explora la estructura de gestión existente, se identifican sus cuellos de botella y problemas, se analiza la estructura organizativa, la dotación de personal, los reglamentos del departamento, las descripciones de puestos y otros documentos reglamentarios. También durante este período, se evalúa el personal, se determina el cumplimiento de los empleados con sus puestos.
2. Estado que se estudia estructura organizativa de gestión basada en una comparación de los indicadores reales con los valores estándar y planificados. Tal análisis ayuda a identificar las deficiencias del sistema de gestión. En esta etapa se aplica el método experto y el método de estructuración por objetivos. La agrupación de actividades de gestión en categorías específicas le permite centrar las actividades de los departamentos en la solución de problemas de producción específicos.
3. Desarrollo de una nueva estructura organizativa.– creación de un plan para hacer ajustes y una lista de documentos que regulan el trabajo. En esta etapa, se debe aplicar un método comparativo, que implica el uso de elementos del mecanismo de gestión que ya han demostrado su eficacia en la práctica en empresas similares con volúmenes y tipos de producción similares, etc. El método comparativo implica el desarrollo y la aplicación de modelos de gestión estándar, estándares de manejabilidad, una lista de funciones de gestión, una variedad de fórmulas de cálculo que le permiten calcular los estándares de la plantilla de gerentes. En las condiciones de una variedad significativa de estructuras organizativas y métodos para contar el número de personal, así como la falta de especialistas calificados, este enfoque es progresivo. Al mismo tiempo, se enfoca en composición promedio funciones directivas y pone serias restricciones a la elección de las estructuras organizativas.
4. Haciendo cambios organizacionales– eliminación de malentendidos por parte de los empleados, su formación en acciones en condiciones cambiantes, redacción actualizada descripciones de trabajo, análisis de la efectividad de los ajustes (en la medida en que los costos correspondan a la tarea). En esta etapa, el método de creación de modelos es bastante aplicable. Se basa en el uso de modelos claros y formalizados del objeto y del sistema de gestión. Este método prevé la asignación de ciertos puntos en los procesos de producción, lugares que requieren intervención gerencial. Luego se aclara la naturaleza y frecuencia de dicha intervención, la composición y volumen de la información, los medios técnicos y demás componentes del proceso de gestión. Por cierto, estos procesos se desarrollan sobre la base de los requisitos reglamentarios. Sobre la base de las características desarrolladas, se establece el número de empleados, su subordinación en el proceso de actividad gerencial y la composición de las divisiones del aparato de gestión.

Información sobre el experto.

Andrey Sooliatte, Director General de BPM Consulting Group, Moscú. Andrey Sooliatte ocupó varios cargos en MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, participó en el desarrollo e implementación de más de 70 proyectos de cambio organizacional, incluso para United Aircraft Corporation (UAC), empresas " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. Grupo Consultor BPM. Campo de actividad: análisis y optimización de procesos de negocio, diseño y optimización de la estructura organizativa.

Como se señaló anteriormente, el proceso de creación de una estructura de gestión organizacional (OCS) en una empresa es puramente individual y depende de una gran cantidad de factores específicos que afectan las actividades de esta empresa en particular. Al mismo tiempo, el análisis de OSU de la vida real nos permite identificar algunas de las muestras más comunes, que generalmente se denominan muestras típicas. Todos ellos se pueden dividir condicionalmente en dos grandes grupos: estructuras de gestión organizativa burocrática y adaptativa.

Estructuras de gobierno burocráticas (tradicionales)

La especificidad de estas estructuras radica en el hecho de que están orientadas y funcionan con mayor eficacia en condiciones estables. Se entiende que es aconsejable crearlos en aquellas empresas que operan en mercados de productos básicos establecidos desde hace mucho tiempo y hasta cierto punto predecibles, tienen su propio segmento de mercado y pueden predecir el futuro en un grado u otro. Entre las estructuras burocráticas más famosas, se acostumbra incluir las siguientes:

Estructura de control lineal

Esta es una estructura de gestión con unidad de mando en todos los niveles de la jerarquía de gestión. Se entiende que los gerentes de los niveles inferiores y medios, y parcialmente incluso los más altos, tienen solo un jefe y varios subordinados, quienes, a su vez, solo les reportan a ellos. Así, la empresa cuenta con un director general y tres de sus adjuntos: de producción, abastecimiento y comercialización. Cada uno de ellos tiene sus subordinados. Así, el personal de las tiendas está subordinado al diputado de temas de producción, y el personal de los departamentos de abastecimiento y ventas, respectivamente, está subordinado a los diputados de abastecimiento y ventas. Al mismo tiempo, el diputado de producción no puede dar órdenes y exigir su ejecución a los empleados de los departamentos de abastecimiento y mercadeo, así como los diputados de abastecimiento y ventas no tienen autoridad para dar instrucciones a los trabajadores de las tiendas. Como resultado, se forma una clara vertical de poder, que se puede reflejar esquemáticamente de la siguiente manera:

Tal estructura de gestión, como cualquier otra, tiene sus ventajas y desventajas.
Beneficios de una estructura de gestión lineal
1. Simplicidad y eficiencia: cada empleado de la organización sabe a quién está subordinado y qué debe hacer. Cada alto directivo, a su vez, sabe de quién recibe órdenes y con qué recursos cuenta para completar las tareas. La eficacia del funcionamiento de esta estructura ha sido confirmada por muchos años de práctica.
2. Mayor control en todos los niveles de gestión: esta ventaja se deriva de la anterior. La simplicidad del sistema lo hace transparente, y cada empleado es controlado de hecho desde dos lados: por el gerente superior, de quien él, como gerente subordinado, recibió la tarea; y de sus subordinados, quienes llegan a la hora señalada para recibir la tarea, y luego informan sobre su finalización.

Desventajas de la estructura de gestión lineal
1. Mayor cantidad de tiempo para la implementación de las decisiones de gestión. La razón es que una estructura de gestión lineal que funciona idealmente no permite la influencia de la gestión "sobre la cabeza", es decir, el director general no dirige directamente a los trabajadores de las tiendas, le asigna la tarea a su adjunto de producción, le asigna la tarea al jefe de la tienda, y así sucesivamente a lo largo de la cadena. Como resultado, el comando llega al ejecutante con cierto retraso.
2. Pocas oportunidades de crecimiento para los gerentes generales. La estrecha especialización de los empleados directivos, que consiste en su orientación al desempeño de una sola función (suministro, producción o mercadeo), no les permite cubrir todo el cuadro de una sola vez. Como resultado, cada uno de los diputados CEO muy versado en algunos temas, pero mal orientado en otros, con los que no estaba relacionado, siendo diputado, pero que el director general necesita saber.
Una de las modificaciones de la estructura de control lineal es estructura de gestión del personal de línea. Esta sistema lineal, complementado por unidades específicas - jefaturas, que se forman y funcionan bajo los jefes de diferentes niveles y sirven a sus actividades. La especificidad es que estas unidades no tienen unidades subordinadas a ellas, no pueden dar órdenes, etc. Su objetivo principal es servir a las actividades del administrador respectivo.
La estructura de una sede típica es la siguiente:
. El aparato personal del gerente incluye un asistente, un referente, una secretaria, etc., es decir, todos aquellos que proveen directamente para sus actividades corrientes y diarias.
. El aparato de servicio del gerente combina la oficina o trabajo de oficina, el servicio de prensa o el departamento de relaciones públicas, el departamento legal, el departamento para analizar la información entrante (departamento de cartas), etc. . El aparato consultivo del administrador está formado por asesores en áreas de actividad: en temas económicos, políticos, legales, internacionales y otros.

Estructura de gestión funcional

Al comenzar a estudiar esta estructura, es necesario tener en cuenta que tiene los mismos componentes que la lineal, pero tiene un sistema de conexiones y relaciones entre ellos fundamentalmente diferente. Así, el director general, como en el caso anterior, tiene tres adjuntos: de abastecimiento, de producción y de ventas. Pero a diferencia de la estructura lineal, cada uno de ellos es el jefe de todo el personal de la empresa. Al mismo tiempo, sus poderes de autoridad se limitan a la esfera de la actividad directa: cuestiones de suministro, producción o comercialización. Es sobre estos temas que pueden dar órdenes y lograr su implementación. Como resultado, el jefe de un taller o unidad similar tiene varios jefes a la vez, a los que está subordinado, pero cada uno en un tema, por ejemplo, en temas de producción, suministro o comercialización.
Esquemáticamente, la estructura de gestión funcional se puede representar de la siguiente manera:


Beneficios de una estructura funcional
1. Alta eficiencia de gestión debido a la estrecha especialización y, como resultado, buenas calificaciones de los empleados directivos.
2. Control confiable sobre la implementación de las decisiones estratégicas, ya que es llevado a cabo por varios altos directivos a la vez.
Desventajas de la estructura de gestión funcional
1. Dificultades en la coordinación de las actividades de varios departamentos.
2. Oportunidades limitadas para el crecimiento de los gerentes generales: esta desventaja, como en el caso de una estructura de gestión lineal, se deriva de la estrecha especialización de los empleados gerenciales.
Concluyendo la consideración de las estructuras de gestión lineal y funcional, cabe señalar que muy a menudo en organizaciones modernas se practica su combinación y la formación de las denominadas estructuras de gestión lineal-funcional o funcional-lineal. Se entiende que en uno de los niveles de gestión, por ejemplo, en el nivel de gestión empresarial, se ha creado una estructura de gestión lineal y cada uno de los adjuntos del director general tiene divisiones estructurales subordinadas solo a él: departamentos, talleres, etc Dentro de estas divisiones, por el contrario, se ha formado una estructura funcional, y cada uno de los adjuntos del jefe de tienda, por ejemplo, es el jefe de todos los empleados de la tienda en su área de actividad. También es posible lo contrario. A nivel de gestión empresarial, se crea una estructura funcional y dentro de las divisiones estructurales subordinadas, una estructura de gestión lineal. En cualquier caso, la base para decidir sobre la elección de una estructura de gestión en particular son factores y condiciones específicas para el funcionamiento de la empresa.

Estructura de gestión divisional

Esta estructura de gestión es fundamentalmente diferente tanto de la lineal como de la funcional. Implica la división de la organización en bloques autónomos - divisiones. Cada división se especializa en la producción de un determinado grupo de bienes (la prestación de determinados servicios), sirviendo a un determinado grupo de consumidores o una región geográfica. La división está encabezada por el Director General Adjunto. Tiene a su disposición una gama completa de servicios de gestión: suministro, producción, ventas, etc. En el ámbito de sus atribuciones, puede tomar decisiones con independencia, sin necesidad de aprobación del Director General. Por ejemplo, sobre qué bienes producir, dónde ya quién comprar las materias primas, en qué mercados vender sus productos, etc. A disposición del director general están divisiones tales como el departamento de personal, contabilidad, seguridad y algunas otras. Se reserva el derecho de determinar la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto, así como la solución de los problemas más graves relacionados con toda la empresa.
Esquemáticamente, la estructura de gestión divisional es la siguiente:


Como cualquier otra estructura de gestión organizacional, la estructura divisional tiene sus fortalezas y debilidades.
Beneficios de una estructura de gestión divisional
1. Buenas oportunidades para una pronta respuesta a los cambios en las condiciones externas de funcionamiento de la organización.
2. Buena coordinación de las actividades de varios empleados dentro de la misma división.
3. Condiciones favorables para el crecimiento de los gerentes generales.
Desventajas de la estructura de gestión divisional
1. La presencia de competencia interna entre diferentes divisiones por la posesión de recursos y personal.
2. Dificultades para determinar el costo debido a que una serie de costos (alquiler, remuneración de los empleados del departamento de personal y contabilidad, seguridad) son de carácter general.

Estructuras de control adaptativo

A diferencia de las estructuras tradicionales, las estructuras adaptativas están más adaptadas para trabajar en un entorno incierto y que cambia rápidamente. Es decir, ese entorno, que es más característico de una economía de mercado moderna. Las variedades principales son las estructuras de gestión matricial y de proyectos. Estructura de control matricial
La mayoría de las veces se usa en empresas con una sola naturaleza de producción. Se trata de empresas productoras de turbinas y generadores para centrales hidroeléctricas, reactores nucleares, máquinas herramienta singulares, etc. En la práctica, se ve así. La empresa cuenta con un director general y varios suplentes, entre los cuales hay suplentes que no tienen responsabilidades específicas. Además de los diputados, existen todos los servicios tradicionales de gestión: abastecimiento, producción, etc. En el caso de que se reciba un pedido para la fabricación de un producto (por ejemplo, una turbina para una central hidroeléctrica), se crea un "equipo de implementación del proyecto". El jefe del proyecto es uno de los adjuntos del director general, quien no tiene responsabilidades específicas. Los empleados de varios departamentos y servicios (suministro, producción, etc.) son transferidos a su subordinación. Durante la duración del proyecto (desde varios meses hasta varios años), reportan al director del proyecto, pero al mismo tiempo no están excluidos de las listas de sus departamentos y servicios, y al finalizar el trabajo regresan a su lugares.
Esquemáticamente, la estructura de control de la matriz es la siguiente:


Beneficios de una estructura de gestión matricial
1. Buenas oportunidades para el uso flexible de recursos limitados.
2. Buenas condiciones para el crecimiento de los gerentes generales.
jefe falta de una estructura de gestión matricial es su complejidad y voluminosidad.

Estructura de gestión de proyectos

En muchos sentidos, es similar a la estructura de gestión matricial. Sin embargo, a diferencia de ella, no se crea dentro de una empresa ya existente, sino de forma independiente, y tiene carácter temporal. Estamos hablando del hecho de que muy a menudo hay problemas para cuya solución es recomendable formar una organización temporal. Debe tener todos los componentes necesarios que le permitan realizar cualitativamente la tarea. Al mismo tiempo, dentro de la propia organización, entre estos componentes puede haber una conexión lineal o, por ejemplo, funcional. Todo depende de los detalles de la tarea. Entonces, si se está creando una sede electoral de un candidato a alcalde de la ciudad, entonces se puede aplicar una estructura organizacional de gestión lineal o funcional. Porque la escala de actividad se limita al territorio de una ciudad, y el impacto de la gestión se puede llevar a cabo de manera efectiva desde un centro. Si hablamos de la elección del gobernador, y más aún del presidente, entonces es recomendable utilizar una estructura de dirección divisional, dentro de la cual cada división esté enfocada a trabajar en una región en particular, y los órganos centrales solo coordinen sus actividades. . Queda por agregar a esto que una vez que se completa la tarea, las estructuras de gestión del proyecto se disuelven y dejan de existir.

Conferencia, resumen. Tipos de estructuras de gestión organizacional y sus una breve descripción de- concepto y tipos. Clasificación, esencia y características.

07/08/2008 / papel de término El concepto de organización. La gestión del personal como parte de la organización. Las relaciones organizacionales en la estructura de dirección. El concepto de estructura organizativa y sus tipos. Estructuras burocráticas de gestión. Estructura organizativa lineal de la dirección. 10/01/2008 / trabajo final Tipos y tipos de estructuras de gestión organizacional y condiciones para su aplicación. Ventajas y desventajas varios tipos Estructuras organizacionales. Análisis de las características de las estructuras organizativas de los países occidentales. Perspectivas para el desarrollo de estructuras organizacionales. 1.10.2006 / papel de término Aspectos teóricos del diseño organizacional. El concepto y tipos de estructuras organizativas de gestión. Diseño de la estructura organizativa de la gestión de la empresa creada - salón de fotografía "Rada". Documentación en la organización. 25/11/2008 / trabajo final El concepto y la esencia de la organización en el ejemplo de LLC "KVIK". Enfoques de gestión, entorno externo e interno de la organización. Tipos de estructuras organizativas de gestión. Análisis, mejora de la estructura organizativa de gestión. Evaluación de la situación financiera.