Una organización es un sistema complejo que incluye muchos elementos interrelacionados de diversos grados de importancia, impacto en la organización, intensidad de recursos, productividad, etc. El análisis de cualquier empresa permite hacerse una idea de cómo funciona la organización, identificar las debilidades en la estructura organizativa y tomar medidas para eliminarlas.

Para comprender cómo funciona cualquier mecanismo, debe comprender cómo funciona. Esto es exactamente lo que hacen con la empresa al realizar el análisis. estructura organizativa... El resultado de este análisis es el esquema de gestión de la empresa, que da una idea clara de quién reporta a quién ya quién. Después de realizar dicho estudio, resulta mucho más fácil gestionar la organización, así como introducir cambios en la estructura de gestión.

Como regla general, en el curso del análisis, vienen a la mente uno o tres tipos de estructuras: lineal, matricial y funcional. La estructura lineal asume una estricta subordinación de arriba a abajo: hay un jefe, hay subordinados y los mismos empleados siempre se someten al mismo jefe. Una organización funcional, por otro lado, implica un enfoque ligeramente diferente: en una organización con una estructura funcional, los subordinados reportan a diferentes jefes, dependiendo del trabajo que hagan. La estructura matricial combina las características de las dos estructuras anteriores, y cada subordinado tiene dos jefes: uno directo en la jerarquía y otro funcional. Esta estructura característica del análisis de la estructura organizativa de la que es más difícil de llevar a cabo.

Al analizar la estructura de una empresa, es posible determinar qué partes de su estructura son ineficaces y cómo mejorar el desempeño de ciertas áreas problemáticas. Este es precisamente el propósito de llevar a cabo un procedimiento como el análisis. Los siguientes tipos de sitios pueden ser ineficaces:

Un subordinado que tiene tres o más jefes no trabajará de manera eficiente, porque no puede satisfacer los requisitos de todos y todos al mismo tiempo, además, recibe demasiadas tareas.

Un empleado que obedece solo formalmente, mientras que el jefe no tiene una influencia significativa: este empleado no está motivado para trabajar de manera más eficiente, lo que significa que ralentizará el desarrollo de la empresa.

Los departamentos con muy pocos empleados, los llamados "cuellos de botella", son áreas de la estructura organizativa que, debido a su bajo rendimiento, no pueden hacer frente a todo el volumen de responsabilidades que se les asigna.

Los departamentos con demasiados empleados hacen un excelente trabajo con las tareas, pero se caracterizan por un uso ineficiente de los recursos. En tales departamentos, casi siempre hay una o dos personas perezosas notorias, cuya jornada laboral se reduce a ver redes sociales y tés sin fin. Como regla general, dichos empleados se transfieren a departamentos en los que hay falta de personal, donde encajan perfectamente en el trabajo y comienzan a trabajar por el bien de la empresa. Una traducción de este tipo rara vez causa insatisfacción entre los empleados; por lo general, las personas intentan ser útiles para la empresa y perciben la traducción con normalidad.

Cuanto antes y más detallado se lleve a cabo el análisis de la estructura organizativa, más pronto se encuentren y eliminen todas las áreas problemáticas, más rápido se desarrollará la empresa y más beneficios obtendrá. ¡Buena suerte, trabajo eficaz y altos beneficios, queridos empresarios!

Análisis de la estructura organizativa de la gestión

El análisis de la estructura organizativa implica identificar el cumplimiento de sus parámetros con los requisitos de las condiciones para el funcionamiento de la empresa. En condiciones de mercado mayor valor adjunto a los parámetros del entorno externo. Hay muchos de ellos, pero los más importantes incluyen: previsibilidad, complejidad, diversificación y hostilidad.

Previsibilidad ambientaldeterminado por el grado de predictibilidad de los eventos. Complejidad del medio ambiente- una variedad de tareas de la empresa, la posibilidad de estandarizar los métodos para su solución, el nivel de calificaciones del personal requerido para realizar el trabajo. Entorno diversificadodeterminada por la variedad de decisiones que la empresa debe afrontar en el curso de sus actividades. Hostilidad del medio ambientedeterminada por la severidad de las condiciones que se oponen al desarrollo de la empresa.

La selección de los parámetros mediante los cuales se evalúa el cumplimiento de la estructura de gestión con el entorno externo tiene en cuenta las características específicas de la empresa. Se enumeran a continuación.

tabla 1

Características de la relación entre algunos parámetros del entorno externo y la estructura de gestión empresarial.

miércoles	Estructura organizativa
1. Previsibilidad	Adaptabilidad
Cuanto menor sea el nivel de previsibilidad del entorno, mayores serán los requisitos para las capacidades de adaptación de la estructura. Opciones
-Cambio de proveedores; - disciplina contractual; -la tasa de cambio en la estructura de la demanda; - el número de condiciones marco para las actividades de la empresa, reguladas por ley; -estabilidad de política y situación económica; -velocidad de actualización de la estructura de surtido; -dinámica características técnicas productos, sus propiedades de consumo bajo la influencia del progreso científico y tecnológico, la moda….; -dinámica de cambios en tecnologías de transporte, envasado, almacenamiento, etc.	-El nivel de estandarización de los procesos (el número de reglas, procedimientos existentes); -la presencia de control directo (el número de lazos verticales dentro de las funciones de control); -acuerdos recíprocos (número de enlaces horizontales)
2. Complejidad
Cuanto más complejo sea el entorno, mayor será el nivel de descentralización vertical y horizontal de la estructura. Opciones
-Volumen y complejidad de la información requerida para la toma de decisiones; - las calificaciones necesarias para tomar decisiones y emprender acciones; - la presencia y volumen de actividades en nuevas áreas, experiencia en la que no hay	-Distribución de poderes (el número de decisiones clave tomadas en cada nivel de gestión, especialización funcional)
3.ambiente diversificado	Especialización en estructuras
Cuanto mayor sea el grado de diversificación del entorno, mayor será el grado de especialización de funciones y unidades estructurales. Opciones
-El grado de diversificación de actividades; -número de proveedores; -número de mercados de ventas; -número de relaciones externas; -número de regiones de donde proceden las mercancías; - el número de regiones a las que llegan las mercancías; -número de compradores mayoristas; -la capacidad de segmentar el surtido de productos por mercados de venta	-Número de especialistas y departamentos orientados al mercado; -número de unidades funcionales; - el nivel de descentralización horizontal (el número de funciones especializadas implementadas); -intensidad de las relaciones de apoyo (el número de decisiones tomadas por los gerentes de línea sobre la base de consultas con especialistas funcionales en el volumen total de decisiones tomadas); - el número de grupos de productos en la unidad estructural;
4 hostilidad	Concentración de poderes
Cuanto más agresivo sea el entorno, mayor será el nivel de centralización vertical Parámetros
-Número de competidores directos: -indicadores que caracterizan sus actividades; -frecuencia y probabilidad situaciones de conflicto con representantes del entorno externo; - opinión experta y generalización de publicaciones en los medios	-Número de decisiones clave tomadas en niveles más altos autoridades; - integridad y rapidez de la información que pasa por los niveles de control; -la presencia de control directo; - tiempo de desarrollo y toma de decisiones; - tiempo desde el momento de tomar una decisión hasta el inicio de su ejecución

La estructura organizativa de la gestión también se ve influida por factores internos como la edad de la empresa, el tamaño y la especificidad de sus actividades. La edad y el tamaño de la empresa determinan el grado de formalización de los sistemas de interacción e implementación de procesos. Con un aumento en el tamaño de la organización, se profundiza la especialización y el tamaño de las divisiones estructurales.

Para evaluar la estructura organizativa, se propone utilizar varios enfoques.:

1) Evaluación de la estructura en base a indicadores que resumen los resultados de la empresa (por ejemplo, volumen de ventas, beneficio, rentabilidad). Sin embargo, la dinámica de estos indicadores no permite identificar los parámetros de la estructura que influyeron en los resultados obtenidos.

2) Evaluar la estructura con base en indicadores que reflejen la capacidad de la organización para aprovechar las oportunidades del mercado. Estos indicadores incluyen:

El grado en que la gama de bienes (servicios) vendidos corresponde a la estructura de la demanda;

El grado de satisfacción de la demanda de los consumidores de un producto específico;

Términos de la oferta de productos básicos (tiempo desde el momento en que surge la demanda hasta su satisfacción, desde el momento en que aparece la idea hasta su implementación);

Desarrollo de nuevos mercados de ventas y dinámica de penetración en segmentos de mercado objetivo;

La velocidad de reacción a los cambios en el entorno externo.

Pero incluso este enfoque no permite identificar las direcciones de las transformaciones estructurales.

3) Valoración del estado de la estructura teniendo en cuenta sus características individuales. A continuación se presenta la lista de indicadores que reflejan estas características.

Tabla 2.

La lista de indicadores que caracterizan la estructura de una empresa comercial.

Características de la estructura	Indicadores
Elementos estructurales y su relación	1. El número de niveles de gestión. 2. El número de unidades estructurales en cada nivel. 3. El número de unidades estructurales (posiciones) en cada nivel. 4. La razón del número de personal en cada nivel. 5. La relación del número de personal de las unidades lineales, funcionales, de sede y de apoyo de la empresa.
Soporte de información	Cantidad de información utilizada para tomar decisiones / cantidad total de información. Es hora de que la información pase de la alta dirección a los niveles inferiores y viceversa.
Distribución de derechos y responsabilidades	La relación de derechos y responsabilidades de los elementos de la estructura organizativa.
Rigidez de la estructura	1. El número de reglamentos, normas formales y procedimientos vigentes en la organización. 2. El alcance de las acciones reguladas.
La relación de los elementos de la estructura.	1.Número de grupos meta y multifuncionales. 2. El número de decisiones conjuntas tomadas por representantes de varios departamentos. 3. El número de enlaces entre unidades estructurales (lineales, funcionales, provisionales). 4. El número de enlaces que realizan funciones de coordinación.
El nivel de especialización del personal directivo.	1. El número de funciones (tareas) especializadas implementadas en cada nivel. 2. El número de funciones (tareas) implementadas por la unidad estructural. 3. El número de funciones (tareas) implementadas por la unidad estructural que no son características de su especialización.
Nivel de centralización de la toma de decisiones	1. La relación entre el número de decisiones tomadas en cada nivel y el número total de decisiones. 2. Grado de importancia de las decisiones tomadas en cada nivel: - que afectan los resultados de toda la empresa; 4 - que afectan los resultados de la actividad de la división. 3. El número de decisiones estratégicas. 4. El número de decisiones de carácter administrativo. 5. El número de decisiones operativas. 6. La participación del número de personal en el aparato de gestión en el número total de personal.
Nivel de movilidad de la estructura	1. El número de cambios en las estructuras organizativas realizados por año. 2. El número de cambios estructurales importantes realizados en 3-5 años. 3. El número de innovaciones introducidas en la empresa durante un cierto período de tiempo.
Nivel de disciplina de desempeño	1. La proporción de decisiones implementadas en el número total tomadas en cada nivel de gestión. 2. El número de funciones realmente implementadas / número estándar de funciones.
Costos de manejo	1. Gastos de funcionamiento de un empleado del aparato administrativo. 2. La participación de los costos del aparato de gestión en la estructura de costos totales. 3. La participación del costo del aparato de gestión en las ventas.

Los indicadores calculados se comparan con los estándares (normas), cuya definición es una tarea laboriosa, por lo tanto, en la práctica, la estructura organizativa a menudo se evalúa teniendo en cuenta los costos de funcionamiento del aparato de gestión, utilizando los siguientes indicadores:

La cantidad de ganancia neta (ganancia bruta, ingresos por ventas) atribuible a un empleado del aparato de gestión;

Beneficio neto (beneficio bruto, ingresos por ventas) por RUB 1 costos atribuibles al personal de gestión.

Se pueden realizar cálculos similares para varios departamentos (servicio comercial, servicio de marketing, etc.), categorías de personal. Sobre la base de los resultados de la evaluación de la estructura organizativa de la gestión, se determinan las direcciones de su reorganización. La estructura organizativa desarrollada se fija en la documentación reglamentaria: Normativa sobre divisiones estructurales, Descripciones de trabajo, tabla de personal, reglas, regulaciones de implementación trabajos individuales... Comienzan a operar después de la aprobación del jefe de la empresa.

El proceso de organización de las actividades de cualquier empresa, incluido agencia de viajes, es formar la estructura de la empresa. Es muy importante y sirve para muchos propósitos tales como:

· Distribución del trabajo a realizar por departamentos y puestos específicos;

· Definición de tareas correspondientes a puestos específicos y medidas de responsabilidad para cada asignación de trabajo;

· Coordinación de varios tipos de tareas de la organización;

· Combinar ciertos tipos de asignaciones de trabajo en grupos;

· Creación de interconexión entre empleados individuales, grupos y departamentos;

· Definición de la cadena de mando formal;

· Asignación y desbloqueo de recursos de la organización.

Durante este proceso, los gerentes se enfrentan a la difícil tarea de crear una estructura organizacional que permita a los empleados cumplir de manera efectiva y eficiente con sus responsabilidades profesionales, contribuyendo así al logro de los objetivos de la empresa. Estructura organizativa de gestión Es un conjunto de vínculos de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. Estructura de gestión de la organización - un conjunto de unidades funcionales especializadas, interconectadas en el proceso de fundamentación, desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión.

La estructura organizativa actual de la agencia de viajes "Reopis" se muestra en la Fig. 2.3.

Figura 2.3. La estructura organizativa actual de la agencia de viajes "Reopis"

Al organizar sus actividades, la empresa "Reopis" utiliza una estructura de gestión lineal. Esta es una de las estructuras organizativas más sencillas. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un líder, dotado de grandes poderes y que lleva a cabo todas las funciones de gestión.

Este tipo la estructura organizativa de gestión se aplica en las condiciones de funcionamiento de las pequeñas empresas con producción simple en ausencia de vínculos cooperativos ramificados con proveedores, consumidores, etc. Las ventajas de la estructura lineal se deben a la facilidad de uso. Aquí se distribuyen claramente todas las responsabilidades y autoridades, por lo que se crean las condiciones para un proceso de toma de decisiones operativas, para mantener la disciplina necesaria en el equipo.

Entre las deficiencias de la organización lineal de la organización generalmente se observan rigidez, inflexibilidad, incapacidad para un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transferida de un nivel de gestión a otro, limitando la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores de gestión. Ella exige mucho a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y administración de subordinados.

Entre las deficiencias de la estructura organizativa de la agencia de viajes "Reopis" cabe señalar el incumplimiento de los niveles de gestión, la duplicación de funciones, la designación incorrecta de puestos.

El funcionamiento del enlace se basa en la asignación de funciones a cada empleado (Tabla 2.2).

Cuadro 2.2

Asignación de funciones a empleados de la agencia de viajes "Reopis"

Posición	Funciones
CEO	Organización e implementación de actividades legales, gerenciales, control sobre las actividades de los empleados, desarrollo de una estrategia empresarial general, estrategia de marketing y toma de decisiones gerenciales importantes. Gestión de inversiones y desarrollo empresarial. Se ocupa de cuestiones relacionadas con la selección y gestión de personal.
Director general adjunto	Implementación de planificación de trabajo táctica y operativa; distribución de derechos; llevar a cabo un control continuo sobre la implementación de tareas; gestión de personal subordinado; monitoreando las actividades de especialistas en reserva de boletos aéreos y ferroviarios y especialistas del departamento de pasaportes y visas. Sustitución de las funciones del CEO durante su ausencia.
Especialista en marketing, relaciones públicas y publicidad	Gestión de procesos de marketing, actividades publicitarias, promoción de ventas
Contador-cajero	Trabajar con el banco, verificar los estados financieros preparados y otros trabajos relacionados con la coordinación de las actividades financieras de la empresa.
Gerente de Ventas y Cuentas	Trabajar con clientes, promoviendo ventas de servicios. Ejecución de documentos y control del cumplimiento de los términos de los contratos.
Especialista en servicios de visas y pasaportes	Trabajo con operadores turísticos, trabajo con embajadas, asistencia en la obtención de visas, invitaciones para huéspedes extranjeros.
Especialista en reserva de billetes aéreos y ferroviarios	Trabajo con clientes, selección, reserva y registro de billetes aéreos y ferroviarios.
mensajero	Entrega de documentos, billetes y otra correspondencia en Moscú.

Después de analizar los datos en la tabla. 2.2, cabe señalar que las funciones de los empleados en la agencia de viajes "Reopis" no se asignan correctamente. Existe una combinación de funciones de gestión y su duplicación por parte del director general y el especialista en marketing. El director ejecutivo está demasiado ocupado. No existe una asignación clara de la función de gestión de personal.

Por lo tanto, en la estructura organizativa de la gestión de la agencia de viajes "Reopis" hay varias deficiencias obvias. Entre ellos, en primer lugar, debe indicarse la doble subordinación del mensajero. Incluso en una pequeña empresa turística, esto interfiere trabajo efectivo empleados, especialmente en la temporada, debido a la gran carga de trabajo del mensajero y la falta de un solo mando de los pedidos. Por tanto, aparece la confusión y se dedica mucho tiempo a resolver disputas y conflictos.

El nombre completo de la Compañía: Sociedad de Responsabilidad Limitada "Orbita".

La ubicación de la Compañía y su dirección postal: Rusia, 156026, Región de Kostroma, Distrito de Kostroma, Kostroma, Calle Severnaya Pravda, 41/21.

La forma de propiedad es propiedad privada.

LLC "Orbita" se refiere a las empresas de la industria textil y de la confección, que se basa en la producción de prendas de vestir (sin confección por encargo de la población), incluida la ropa infantil.

La fábrica produce ropa para niños variada, principalmente ropa de abrigo.

Objeto de la organización: Rentabilización de las actividades textiles y satisfacción de las necesidades de la sociedad en productos textiles.

Misión de la organización: Lograr y mantener la máxima satisfacción del cliente, es decir, la calidad satisfactoria de los productos a un precio aceptable para el comprador.

La estructura organizativa de la empresa por su tipo se refiere a las estructuras lineales-funcionales. Estructura funcional lineal: una estructura en la que especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales y toman decisiones vinculantes para las unidades de producción.

La organización está dirigida por el director Maxim Nikolaevich Yakubovsky, que tiene a 656 trabajadores bajo su mando. El director de la empresa tiene las siguientes funciones:

1. Dirección general de producción y actividades económicas y financieras y económicas de la empresa.

2. Organización de la interacción de todas las divisiones estructurales, talleres y unidades de producción.

3. Asegurar el cumplimiento de todas las obligaciones asumidas por la empresa, incluidas las obligaciones con los presupuestos de diferentes niveles y fondos extrapresupuestarios, así como bajo contrato.

4. Creación de condiciones para la introducción de la última tecnología y tecnología, formas progresivas de gestión y organización laboral.

5. Tomar medidas para garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras en la empresa.

6. Supervisión del cumplimiento de la legislación Federación Rusa en las actividades de todos los servicios.

7. Protección de los intereses patrimoniales de la empresa en los tribunales, órganos gubernamentales.

El Director General reporta al Director de Producción, Director de Fábrica, Director Financiero, Director de asuntos organizativos, Jefe del Servicio de Protección Empresarial, Director de Desarrollo, Jefe del Departamento de Logística, Departamento de Control Técnico, Secretario Auxiliar y Especialista en QMS.

El director de producción está subordinado al taller experimental 1 y 2, el departamento de colocación de pedidos (grupo de colocación ruso, grupo de colocación extranjero), el departamento del economista jefe, el ingeniero de planificación de producción, el departamento de racionamiento de materias primas, el departamento de adquisiciones. El director de producción es responsable de:

Organización adecuada del trabajo de producción de acuerdo con los programas (planes) aprobados de la Compañía;

Realización y disciplina laboral trabajadores de departamentos de producción;

Seguridad de la información (documentos) que contiene información que constituye un secreto comercial de la Compañía, otra información confidencial, incluidos los datos personales de los empleados de la Compañía;

Garantizar condiciones de trabajo seguras, mantener el orden, cumplimiento de las normas de seguridad contra incendios en las instalaciones de producción.

Un ingeniero de planificación de la producción, un departamento mecánico jefe, un ingeniero de equipos, un gerente de producción (hilos de coser 6, sección de retrabajo de chatarra, taller de corte, almacén de corte, taller de impresión) están subordinados al director de la fábrica. Realiza las siguientes funciones:

1. Informe generalizado de la semana, mes, trimestre.

2. Distribución de los fondos recibidos y otros recursos, control de su uso.

3. Beneficio.

4. Desarrolle un sistema de motivación.

5. Distribución de responsabilidades, formación de cultura corporativa.

6. Creación de ventajas competitivas.

7. Organización de ejecución de decisiones tomadas por la dirección de la empresa.

8. Desarrollo de la orientación al cliente.

9. Organización del desarrollo del personal.

10. Organización de procesos internos.

El director de finanzas informa al departamento de finanzas y al departamento de contabilidad. Las funciones del CFO son administrar su propio departamento financiero y coordinar la interacción multifuncional de toda la estructura de la empresa. La organización del trabajo del servicio financiero no está solo en su creación, sino también en la adaptación regular a los cambios dentro de la empresa y su entorno externo. La estructura y el personal del servicio financiero, la distribución de funciones, poderes y responsabilidades, los procesos de interacción con la producción, el marketing, el personal y todos los demás departamentos, el apoyo metodológico y el control de las actividades, todos estos componentes del sistema financiero de la empresa se mantienen actualizados por el CFO, que debe asegurar efectivamente logro de los objetivos establecidos.

El jefe de asuntos organizativos está subordinado al departamento de desarrollo de personal, el departamento legal, el departamento de TI, el ingeniero de salud y seguridad, el comedor y la gestión de emergencias. Contrata y forma a nuevos empleados.

El grupo de control está subordinado al jefe del servicio de protección empresarial. El jefe del servicio de protección empresarial crea divisiones de seguridad, organiza el trabajo para proteger el negocio de la organización de usurpaciones ilegales en su propiedad y otros derechos: protección de objetos, seguridad personal de la administración, protección técnica y de ingeniería, información y apoyo analítico para la toma de decisiones por parte de la administración de la organización, seguridad económica y de la información, Interacción con organismos encargados de hacer cumplir la ley, entidades legales y personas físicas.

El Director de Desarrollo depende del Director de Marketing (Departamento de Marketing) y del Laboratorio de Diseño. El Director de Desarrollo realiza las siguientes funciones:

1. Investigación de todos los procesos comerciales y de producción de la empresa, una evaluación completa del potencial de la empresa.

2. Identificación de tendencias negativas y positivas de procesos en la empresa, desarrollo de medidas para eliminar las primeras y estimular las segundas.

3. Justificación del objetivo desarrollo general empresa, definiendo el concepto general y la política de desarrollo empresarial.

4. Desarrollo de una estrategia de desarrollo eficaz y disposiciones básicas del plan de desarrollo empresarial.

5. Adopción e implementación de planes y decisiones para el desarrollo o reestructuración de la empresa.

El director comercial está subordinado al departamento de franquicias, el departamento de desarrollo minorista corporativo, el departamento de merchandising, el grupo de gerentes de pedidos, el gerente de proyectos, el departamento de ventas online, el departamento de mercado de ventas (directores operativos, tiendas), el departamento de ventas al por mayor (departamento regional de mayoristas, el pabellón mayorista ). El director comercial es responsable de:

Organización adecuada del trabajo en la venta de productos de acuerdo con los programas (planes) aprobados de la Compañía;

Desempeño y disciplina laboral de empleados de servicios comerciales;

Seguridad de la información (documentos) que contiene información que constituye un secreto comercial de la Compañía, otra información confidencial, incluidos los datos personales de los empleados de la Compañía;

Garantizando condiciones de trabajo seguras, manteniendo el orden, cumpliendo las normas de seguridad contra incendios en las instalaciones del servicio comercial.

El gerente de logística está subordinado al departamento de transporte, el almacén de recepción y picking, el gerente de logística del almacén (grupo de operadores, almacenes GP5, almacén de envío), el gerente de logística del almacén (almacén de devoluciones, almacén de accesorios, almacén de telas). El jefe del departamento de logística realiza las siguientes funciones:

1. Gestión de servicios logísticos para consumidores;

2. Proyectar la demanda de productos (consumo industrial de recursos materiales);

3. Gestión de inventarios;

4. Gestión de adquisiciones;

5. Gestión de almacenes;

6. Gestión de transporte;

7. Gestión de pedidos de consumidores;

8. Seleccionar ubicaciones para los elementos de la infraestructura de producción y logística;

9. Gestión de la provisión de repuestos a los consumidores y su asistencia en servicio;

10. Organización y provisión de comunicaciones logísticas;

11. Transporte entrante;

12. Aceptación, clasificación, colocación para almacenamiento y almacenamiento de existencias;

13. Manipulación de carga;

14. Completar pedidos (puesta en servicio);

15. Embalaje;

16. Transporte de salida;

17. Logística de retorno y eliminación de residuos.

La principal tarea del departamento de control técnico es prevenir la aparición de defectos, es decir El servicio de control técnico debe influir constantemente en los procesos tecnológicos de todo tipo. mantenimiento Estoy reparando material rodante.

El secretario asistente realiza funciones técnicas para la provisión y mantenimiento de obra. Director general Sociedad o sus divisiones.

Las responsabilidades de un especialista en QMS incluyen el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad (QMS) y el control de su implementación. Trabaja con una gran cantidad de documentos: redacta instrucciones, manuales de calidad, monitorea estadísticas sobre la satisfacción del cliente y del cliente con los bienes y servicios de la empresa, desarrolla un plan de acción para la implementación o implementación de un SGC ya implementado y monitorea su implementación oportuna en cada etapa. Y también el especialista en QMS elabora informes para entregarlos a la alta dirección. Supervisa el cumplimiento del SGC desarrollado con los estándares internacionales y contribuye activamente a la recepción de un certificado de conformidad por parte de la empresa. Además de los deberes anteriores, este especialista Debe asesorar a los empleados de la empresa en todos los temas relacionados con la calidad de los bienes o servicios, y realizar presentaciones con el fin de enseñarles nuevos puntos del SGC.

En los sistemas de control reales, las estructuras organizativas son muy diversas, pero esta diversidad tiene fenómenos y patrones estables comunes. Dependiendo de la naturaleza de los vínculos entre los diferentes niveles de gestión, se distinguen los siguientes tipos de estructuras (clásicas o tradicionales): lineal, funcional, personal de línea, lineal-funcional, divisional, matricial.

Una estructura de gestión lineal se forma como resultado de la construcción de un sistema de gestión, en el que los enlaces de los niveles inferiores de gestión están directamente subordinados a un líder (enlace de gestión) del nivel superior.

En una estructura de gestión lineal, cada empleado está subordinado y es responsable ante un solo gerente. El gerente de línea de cada una de las unidades estructurales está dotado de todos los poderes, supervisa únicamente a los empleados subordinados, concentra todas las funciones de gestión en sus manos, es responsable (según el principio de gestión unipersonal) de todas las actividades de su unidad y, junto con la dirección general, lleva a cabo todas las funciones de gestión. El propio gerente de línea, a su vez, está subordinado al gerente de línea superior. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba hacia abajo, son vinculantes en todos los niveles inferiores. Sobre esta base, se crea una jerarquía de gerentes de esta OSU (por ejemplo, el director de la empresa, el jefe del cuerpo, el jefe del taller, el jefe de la sección, el capataz, el capataz).

El principio de gestión unipersonal supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un gerente superior o un órgano de administración superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, pasando por alto a su superior inmediato.

Con una OSU lineal, cada enlace de control, por regla general, tiene un nivel superior y varios niveles inferiores. Todos los problemas se resuelven a través de un canal de comunicación. Esto conduce a la centralización de la autoridad en relación con las decisiones estratégicas, actuales y operativas. Los sistemas de control lineal son muy efectivos cuando la gama de problemas a resolver es pequeña, los problemas en sí son simples y pueden resolverse en los siguientes niveles superiores de gestión.

Dado que el subordinado aborda todos los problemas a un gerente, este último debe "saberlo todo", lo que no se puede proporcionar en sistemas de gestión complejos. Además, cada enlace de gestión no puede tener un número ilimitado de enlaces subordinados. Por lo tanto, para un nuevo grupo de enlaces subordinados, es necesario crear otro enlace de gestión superior. Si es necesario coordinar las actividades de dos enlaces iguales, es necesario crear un nuevo enlace en un nivel superior de gestión. Cuando el número de enlaces subordinados se duplica, la jerarquía (el número de niveles de gestión) es más del doble. En OSU lineal, existe un claro peligro de burocracia a la hora de tomar decisiones, ya que para poder comunicarse con un enlace vecino es necesario contactar con su jefe, quien a su vez deberá contactar con el líder que es común para el contacto de dos enlaces, etc.

La estructura de gestión lineal es utilizada por empresas privadas individuales y pequeñas empresas, pequeñas y medianas empresas que realizan producción simple en ausencia de vínculos de cooperación con otras empresas.

La estructura funcional de la gestión es el resultado de la creciente complejidad del proceso de gestión y el desarrollo de la especialización del trabajo de gestión, el resultado de los intentos de superar las deficiencias de la OSU lineal. La OSU funcional asume que cada enlace de control (organismo de control, ejecutor) está especializado en realizar una función de control separada. Requiere la creación de una jerarquía de niveles funcionales de gestión para realizar cada función de gestión en todos los niveles de gestión.

La especialización funcional del aparato de gestión aumenta su eficiencia. Los gerentes de línea universales, obligados a llevar a cabo todas las funciones de gestión, son reemplazados por un aparato de especialistas competentes en su campo, que están subordinados a los trabajadores comunes y son responsables de realizar ciertas funciones de gestión. Siguiendo instrucciones órgano funcional La gerencia o gerente funcional dentro de su competencia es obligatoria tanto para los correspondientes niveles funcionales inferiores de gerencia como para las unidades de producción.

La estructura de gestión funcional está dirigida principalmente a realizar tareas rutinarias constantemente repetitivas que no requieren una rápida toma de decisiones. Las unidades funcionales suelen incluir especialistas altamente cualificados que realizan tipos específicos de actividades, en función de las tareas que se les asignen.

Estructura de gestión de personal lineal. La reacción a las dificultades del OSS lineal y funcional fue la aparición de estructuras mixtas. En la OSU de personal de línea, se toma como base una OSU lineal, pero para cada gerente de línea se crea un aparato (sede), que consta de divisiones o trabajadores individuales especializados en los problemas de funciones individuales. Estas unidades funcionales y especialistas no tienen derechos de toma de decisiones y administración, sino que solo ayudan al gerente de línea a recolectar y procesar información, a analizar actividad económica, preparación de decisiones de gestión, control sobre su implementación, pero ellos mismos no dan instrucciones o instrucciones al objeto gestionado y unidades funcionales inferiores. Aprueba las decisiones elaboradas por la sede y las transfiere a los subordinados para su ejecución unidades de producción ya los empleados individuales sólo un gerente de línea.

El nivel y la calidad de la gestión de línea bajo este GMS aumenta drásticamente. Sin embargo, la OSU de personal de línea tiene una serie de deficiencias: el aumento del aparato de gestión, la separación de los problemas que son urgentes para los departamentos de producción y los artistas. Con una gran cantidad de problemas y, en consecuencia, con una gran sede, la carga para el gerente de línea se vuelve enorme. Al mismo tiempo, o el gerente de línea trabaja "por el uso y desgaste", o la organización se vuelve inmanejable o la eficiencia de la gestión cae drásticamente.

La estructura organizativa lineal-funcional de la gestión permite, como la OSU de personal de línea, crear divisiones especializadas (de personal) en un nivel de gestión superior bajo el gerente de línea. Pero, en contraste con la estructura de personal de línea, en la OSU de funcionalismo limitado, estas unidades tienen ciertos derechos de gestión (limitados) en relación con los niveles inferiores de gestión.

La OCU de funcionalismo limitado asume que los gerentes de línea superior en el desarrollo de temas específicos y la preparación de decisiones, programas, planes apropiados son asistidos por un aparato de gestión especial, compuesto por unidades funcionales (comités, oficinas, departamentos, servicios, divisiones, burós, sectores, etc.) , gerentes funcionales individuales y especialistas. Dichas subdivisiones ejecutan sus decisiones a través de su superior jerárquico, o dentro de los límites de poderes especiales las llevan directamente a subdivisiones especializadas o ejecutores individuales de niveles inferiores. Las unidades funcionales, por regla general, no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a los gerentes de línea, unidades de producción. Sin embargo, en una determinada gama de cuestiones (por ejemplo, el departamento administrativo de gestión de personal envía una decisión al director de la planta sobre la necesidad de enviar tantos especialistas de esta planta para su reciclaje) pueden dar órdenes e instrucciones a los eslabones inferiores de línea y producción.

La estructura de gestión divisional es un conjunto de unidades independientes (empresas) que forman parte de la organización, espacialmente separadas entre sí, que tienen su propia esfera de actividad, resolviendo de forma independiente los problemas productivos y económicos actuales.

Con un enfoque territorial para construir la estructura de dicha organización, cada una de sus subdivisiones (empresas) se especializa en la producción de una gama completa de productos y servicios para las necesidades de una región determinada. Esto le permite ahorrar dinero al concentrar las operaciones comerciales en un solo lugar, tener mejor en cuenta las condiciones locales y mantener contactos personales.

Con un enfoque de producto para la formación de la estructura de una organización, cada una de sus subdivisiones se enfoca en la producción de un tipo de producto o servicio para todos los grupos de consumidores que viven en el territorio donde opera la empresa. Debido a la especialización de la producción, es posible incrementar significativamente su calidad y eficiencia, orientarla a las necesidades reales del mercado.

El enfoque de mercado para la formación de la estructura organizativa es que cada división produce productos o proporciona servicios, centrándose en un determinado grupo de compradores, que juntos forman el mercado. Finalmente, un enfoque innovador implica la creación de centros especiales dentro de la organización, comprometidos con el desarrollo, desarrollo y despliegue de producción de nuevos tipos de productos y servicios. Resulta que mientras algunas divisiones están produciendo productos que actualmente tienen demanda, otras ya están preparando un reemplazo para ellos (diseñar, configurar la producción). Esto le da a la organización competitividad y resiliencia adicionales.

Así, el alcance de la estructura de gestión divisional:

• - Empresas diversificadas;
• - Empresas ubicadas en diferentes regiones;
• - Empresas que implementan procesos de innovación complejos.

Las divisiones que forman la estructura divisional están unidas entre sí, así como con un centro común por vínculos productivos, financieros y administrativos.

Los lazos industriales pueden ser tanto tecnológicos como de producto. Los tecnológicos se basan en el hecho de que cada departamento realiza solo operaciones separadas en la cadena de fabricación del producto final. Su actividad no se materializa en un producto terminado que tenga un significado independiente. Las relaciones de productos asumen que hay un intercambio de productos terminados que están destinados a ser utilizados no solo internamente sino también externamente.

En el marco de las relaciones administrativas, la dirección de la organización comunica a los departamentos las decisiones vinculantes que apuntan al logro de resultados específicos, establece metas y estándares básicos para sus actividades y controla su implementación.

Los lazos financieros se implementan mediante la formación dentro de la organización y la posterior redistribución entre sus divisiones de un fondo centralizado. dinero, o mediante el control financiero de sus actividades. Este último monitorea la corrección del dinero de gasto, la puntualidad de su recepción, etc.

Tareas de gestión específicas para una estructura de gestión divisional: justificación de criterios, selección de proyectos y grupos de productos; cuidadosa selección de jefes de departamento; garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos; prevención dentro del concepto de marca entre grupos de productos; prevenir el desarrollo autónomo separatista de grupos de productos; prioridad de los gerentes de línea sobre los especialistas

En la estructura de gestión matricial, a cada empleado de las unidades funcionales se le asigna la responsabilidad de la implementación de un proyecto específico (programa, tema). De acuerdo con la naturaleza de las unidades funcionales, la gestión se lleva a cabo (horizontalmente) en áreas de actividad individuales: marketing, producción, I + D, finanzas, personal. De acuerdo con el complejo programa-objetivo de la organización, los proyectos, programas y temas individuales se gestionan (verticalmente).

Al formar vínculos verticales en la matriz OSU, son necesarias las siguientes acciones: selección y nombramiento del director del programa (proyecto), sus suplentes para subprogramas individuales (temas) de acuerdo con la estructura del programa; determinación y nombramiento de ejecutivos responsables en cada unidad funcional; organización de un organismo especial para la gestión del programa (proyecto).

En una OSU de matriz, el director del programa (proyecto) no gestiona directamente a los especialistas que están subordinados a los directores funcionales. Define qué y cuándo se debe hacer para un programa (proyecto) específico. Los líderes funcionales deciden quién hará el trabajo y cómo.

Las OSU de matriz se han utilizado y desarrollado ampliamente principalmente en la industria aeroespacial, donde surgió una necesidad objetiva de coordinar actividades. un número grande empresas industriales para implementar proyectos y programas únicos a gran escala dentro de un marco de tiempo limitado y fondos asignados.

Las OSU de Matrix facilitan las reconstrucciones y reconstrucciones frecuentes asociadas con la introducción de las últimas procesos tecnológicos y equipos más productivos, lo que conduce a cambios en el sistema de gestión de la organización en su conjunto.

En la transición a la matriz OSU, la mayor efecto economico logrado en general empresas manufactureras y complejos industriales de varias plantas que producen productos complejos.