Es una composición especial de unidades independientes o puestos individuales que desempeñan funciones de gestión. Esta estructura se representa con mayor frecuencia en la que muestra la conexión y subordinación de unidades estructurales. En otras palabras, es un conjunto de unidades funcionales y especializadas que se interconectan en el proceso de desarrollo, justificación, implementación y

Estructura de gestión organizacional en muchas empresas se basa en un principio desarrollado a principios del siglo XX. Con base en los principios expuestos, esta estructura comenzó a llamarse burocrática o Uno de los tipos más comunes de dicha estructura es una estructura lineal, lo que significa que la unidad estructural debe estar encabezada por un gerente. El administrador único debe tener todos los poderes, así como ejercer un liderazgo unificado de sus empleados y realizar todas las funciones de gestión. De este modo, estructura de gestión organizacional lineal Cada subordinado tiene un solo líder, a través del cual pasan todos los comandos necesarios. En este caso, el liderazgo mismo está subordinado al líder que está por encima de su nivel.

Una estructura lineal, como todo otro tipo de estructuras, tiene sus ventajas y beneficios. Las ventajas más importantes son:

En este tipo, existe una clara observancia de las conexiones mutuas, directamente, dentro de las funciones, así como un sistema claro en los departamentos que les corresponden.

Se garantiza un sistema de trabajo claro para el departamento. En este caso, el gerente puede tener en sus manos todo el trabajo y la totalidad de todas las funciones que componen las actividades de la unidad.

La responsabilidad es esencial.

Las unidades ejecutivas funcionales trabajan rápidamente siguiendo instrucciones de unidades superiores.

Las desventajas más importantes son:

Una unidad de este tipo con estructura lineal presenta problemas operativos, p.

Existe una gran dependencia de las calificaciones del personal, de sus cualidades comerciales y personales.

Una gran cantidad de niveles entre el trabajo de los empleados y el gerente.

Poca flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes.

Los empleados individuales y las divisiones del aparato de gestión implementan las funciones de gestión de las actividades de la empresa. En este caso, la relación entre ellos es tanto económica, social y organizativa como psicológica. Un concepto como estructura organizativa de la gestión empresarial Indica que aquí todos los trabajadores y empleados están subordinados a un líder. La diversidad depende de qué conexiones funcionales existirán entre empleados y departamentos. Estructuras organizacionales gestión.

Actualmente, existen 3 estructuras de gestión principales: objetivo, lineal y funcional. Funcional estructura de gestión organizacional, como uno lineal, tiene un gerente de tiempo completo y departamentos relevantes. La estructura lineal está dirigida al trabajo que se realiza a lo largo de una línea de arriba a abajo. Pero no puede resolver de forma independiente problemas relacionados con problemas económicos, de diseño, tecnológicos y de suministro. Y en este caso, se necesita un liderazgo funcional para garantizar que el trabajo se lleve a cabo.

Organizativo estructura de gestión - una forma de gestión de sistemas que determina la composición, interacción y subordinación de sus elementos utilizando conexiones lineales, funcionales e interfuncionales en el proceso de comunicación.

Conexiones lineales Surgen entre subsecciones y gerentes de diferentes niveles de gestión, donde un gerente está subordinado a otro.

Conexiones funcionales caracterizan la interacción de los gerentes que desempeñan determinadas funciones en diferentes niveles de gestión, y no existe subordinación administrativa entre ellos.

Comunicaciones multifuncionales tener lugar entre subsecciones del mismo nivel directivo.

De la variedad de estructuras de gestión organizativa, destacan muy claramente dos grandes grupos. Se trata de estructuras organizativas jerárquicas y adaptativas (Fig. 3.1).

Veamos cuáles son sus diferencias.

Estructuras organizativas jerárquicas (también se les llama formales, mecanicistas, burocráticos, clásicos, tradicionales) se caracterizan por una sólida jerarquía de poder en la empresa, formalización de las reglas y procedimientos utilizados, toma de decisiones centralizada y responsabilidad en las actividades estrechamente definida.

Estructuras organizativas adaptativas (orgánicos, flexibles) se caracterizan por una jerarquía de gestión vaga, un pequeño número de niveles de gestión, flexibilidad en la estructura de poder, uso débil o moderado de reglas y procedimientos formales, descentralización de la toma de decisiones, ampliamente determinada por la responsabilidad en las actividades.

Las estructuras de gestión jerárquicas existen en muchas variedades. Se forman de acuerdo con los principios que se formularon a principios del siglo XX. En este caso, la atención principal se prestó a la división del trabajo en funciones separadas.

Las estructuras organizativas modernas de tipo jerárquico se originan a partir de estructuras elementales. Estructura organizativa básica muestra una división de dos niveles que sólo puede existir en pequeñas empresas. Con esta estructura, la organización tiene un nivel superior (gerente) y un nivel inferior (ejecutor). Las estructuras elementales incluyen lineal Yfuncional estructuras de gestión organizacional. Ninguna empresa grande utiliza este tipo de estructuras como estructuras independientes.

Estructura de gestión lineal muy simple en esencia: el principio fundamental de su construcción es la jerarquía vertical, es decir, la subordinación de los vínculos de gestión de abajo hacia arriba. Con una estructura de gestión lineal, el principio de unidad de mando se implementa muy claramente: al frente de cada subsección hay un gerente con plenos poderes, que ejerce la gestión exclusiva de las unidades subordinadas a él, y también concentra todas las funciones de gestión en su manos.

Los jefes de subsecciones en niveles inferiores reportan directamente a un solo gerente nivel superior dirección, el máximo órgano de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista intérprete o ejecutante, pasando por su superior inmediato. Este tipo de estructura se caracteriza por conexiones unidimensionales: desarrollan únicamente conexiones verticales.

A ventajas de una estructura organizativa lineal gestión incluyen:

1) unidad de gestión, sencillez y claridad de subordinación;

2) plena responsabilidad del gerente por los resultados de las actividades de las subdivisiones subordinadas a él;

3) eficiencia en la toma de decisiones;

4) coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;

5) recepción por niveles inferiores de órdenes y tareas mutuamente acordadas.

Desventajas esto muy tipo simple Las estructuras de gestión se pueden llamar:

1) gran sobrecarga de información del gerente, un gran flujo de documentos, múltiples contactos con subordinados, niveles superiores y afines;

2) altos requisitos para el gerente, que debe ser un especialista altamente calificado con diversos conocimientos y experiencia en todas las funciones de gestión y áreas de actividad realizadas por los empleados subordinados a él;

3) la estructura sólo puede adaptarse para resolver tareas operativas y actuales;

4) la estructura es inflexible y no permite resolver tareas que dependen de condiciones de operación en constante cambio.

Una estructura de gestión organizativa lineal se utiliza, por regla general, sólo en niveles de producción inferiores (en grupos, equipos, etc.), así como en pequeñas empresas en el período inicial de su formación.

Para estructura de gestión funcional criatura característica, divisiones estructurales, cada uno de los cuales tiene sus propias tareas y responsabilidades específicas claramente definidas. En consecuencia, en las condiciones de esta estructura, cada órgano de dirección, así como el ejecutor, está especializado en el desempeño de determinados tipos de actividades (funciones) de gestión. Se crea una plantilla de especialistas que son responsables únicamente de un área de trabajo determinada.

La estructura de gestión funcional se basa en el principio de gestión completa: la implementación de las instrucciones del órgano funcional dentro de su competencia es obligatoria para las subsecciones.

Beneficios de una estructura de gestión funcional se puede reducir a lo siguiente:

1) alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de funciones específicas;

2) especialización de subsecciones para realizar un determinado tipo de actividad de gestión, eliminación de duplicidades en la ejecución de tareas de gestión de servicios individuales.

Desventajas Este tipo de estructura de gestión organizacional se puede denominar:

1) violación del principio de gestión total, del principio de unidad de mando;

2) largo procedimiento de toma de decisiones;

3) dificultades para mantener relaciones constantes entre diferentes servicios funcionales;

4) reducir la responsabilidad de los ejecutores por el trabajo, ya que cada ejecutor recibe instrucciones de varios gerentes;

5) inconsistencia y duplicación de instrucciones y órdenes que los artistas reciben “desde arriba”;

6) cada gerente funcional y subsección funcional pone sus propios temas en primer lugar, sin coordinarlos con la necesidad de lograr las metas marcadas para la empresa.

Hasta cierto punto contribuyen a eliminar las deficiencias de las estructuras organizativas lineales y funcionales. personal de línea y funcional de línea estructuras de gestión que prevén la división funcional del trabajo de gestión en subsecciones en diferentes niveles y una combinación de principios de gestión lineal y funcional. En este caso, las subsecciones funcionales pueden llevar a cabo sus decisiones ya sea a través de gerentes de línea (en una estructura de personal lineal) o, dentro de los límites de poderes especiales, llevarlos directamente a servicios especializados o artistas individuales en niveles inferiores (en una estructura de personal lineal). estructura de gestión funcional).

En el núcleo estructura de gestión del personal de línea Existe una estructura lineal, pero debajo de los gerentes de línea se crean subsecciones especiales (servicios de la sede) que se especializan en el desempeño de determinadas funciones de gestión. Estos servicios no tienen derecho a tomar decisiones, solo aseguran a través de sus especialistas que el superior inmediato desempeñe sus funciones de manera más calificada. La actividad de los especialistas funcionales en estas condiciones se reduce a buscar las opciones más racionales para resolver problemas. La adopción final de la opción de decisión y su transferencia a los subordinados para su implementación la lleva a cabo el superior jerárquico.

En las condiciones de este tipo de estructura de gestión, se preserva el principio de unidad de mando. Una tarea importante de los gerentes de línea en este caso es la coordinación de las acciones de los servicios funcionales y su dirección en la dirección de los intereses generales de la empresa.

A diferencia del personal de línea, en estructura funcional lineal, En la estructura más común de tipo jerárquico, que todavía se usa ampliamente en todo el mundo, las subsecciones funcionales pueden dar la mayor cantidad de vatios de control a los niveles inferiores, pero no de todos ellos, sino de un rango limitado de cuestiones que están determinadas por su especialización funcional.

La base de las estructuras funcionales lineales es, además de los principios de gestión lineal, la especialización de las actividades de gestión en los subsistemas funcionales de la empresa (marketing, investigación y desarrollo, producción, finanzas y economía, etc.), así como el " “mío” principio de construcción. Este principio significa que cada subsistema funcional forma una jerarquía de servicios ("mío"), que impregna toda la empresa de arriba a abajo.

Ventajas de una estructura de gestión lineal-funcional:

1) estimulación de la especialización empresarial y profesional en las condiciones de esta estructura de gestión;

2) alta respuesta productiva de la empresa, porque se basa en una estrecha especialización de la producción y escasas calificaciones de los especialistas;

3) reducir la duplicación de esfuerzos en áreas funcionales;

4) mejorar la coordinación de actividades en áreas funcionales.

A pesar de la distribución más amplia de estructuras de gestión funcional lineal, tienen una serie de desventajas:

1) "erosión" de la estrategia de desarrollo empresarial desarrollada: las subsecciones pueden estar interesadas en lograr solo sus metas y objetivos locales en mayor medida que toda la empresa en su conjunto, es decir, establecer sus propias metas por encima de las metas de toda la empresa. empresa;

2) falta de relaciones estrechas e interacción a nivel horizontal entre subsecciones;

3) un fuerte aumento en el volumen de trabajo del jefe de la empresa y sus suplentes debido a la necesidad de coordinar las acciones de los diferentes servicios funcionales;

4) un sistema de interacción vertical demasiado desarrollado;

5) pérdida de flexibilidad en las relaciones entre los empleados del aparato de gestión mediante el uso de reglas y procedimientos formales;

6) débil respuesta innovadora y empresarial de la empresa;

8) complicaciones y ralentización en la transferencia de información, lo que afecta la rapidez y oportunidad de la toma de decisiones de gestión; la cadena de órdenes del gerente al ejecutante se vuelve demasiado larga, lo que complica la comunicación.

Estructura divisional - una estructura basada en la separación de grandes subsecciones productivas y económicas autónomas (divisiones, divisiones) y sus correspondientes niveles de gestión, otorgando a estas subsecciones independencia operativa y productiva y transfiriendo la responsabilidad del resultado financiero final a este nivel.

Nivel operacional La gestión, que se concentra en la producción de un producto específico o en la implementación de actividades en un territorio determinado, finalmente se separó de la estratégico, responsable del desarrollo de la empresa en su conjunto.

El máximo órgano de gobierno de la empresa se reserva el derecho de controlar las cuestiones corporativas generales de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, finanzas, inversiones y similares. En consecuencia, las estructuras divisionales se caracterizan por una combinación de planificación estratégica centralizada en los niveles superiores de gestión con actividades descentralizadas de los departamentos, en cuyo nivel se lleva a cabo la gestión operativa y que son responsables de obtener ganancias. En relación con la transferencia de la responsabilidad de las ganancias al nivel de departamentos (divisiones), comenzaron a ser considerados "centros de ganancias".

Estructuras divisionales La gestión suele caracterizarse como una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada (descentralización manteniendo la coordinación y el control).

Enfoque divisional Proporciona una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores, acelerando significativamente su respuesta a los cambios que ocurren en el entorno externo.

Estructuras divisionales se caracterizan por la total responsabilidad de los jefes de departamento por los resultados de las actividades de las subsecciones que dirigen. En este sentido, el lugar más importante en la gestión empresarial no lo ocupan los jefes de las subsecciones funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción.

La estructuración de una empresa en departamentos (divisiones) se lleva a cabo, por regla general, de acuerdo con uno de tres principios:

1) para productos: teniendo en cuenta las características de los productos que se producen o los servicios que se prestan;

2) por grupos de consumidores, según sus necesidades específicas;

3) regional: según el territorio atendido.

En este sentido existe una distinción tres tipos de estructuras divisionales: alimentación, dirigido a grupos de consumidores, regionales.

Ventajas de este tipo de estructura:

El uso de estructuras divisionales permite a las empresas prestar tanta atención a un producto o consumidor específico de una región geográfica como lo hace una pequeña empresa especializada, como resultado de lo cual pueden responder más rápidamente a los cambios que ocurren en el entorno externo y adaptarse a condiciones cambiantes;

este tipo de estructura de gestión se centra en lograr los resultados finales de las actividades de la empresa (producción de tipos específicos de productos, satisfacción de las necesidades de un consumidor específico, saturación de un mercado regional específico con bienes);

reducir la complejidad de la gestión que surge entre los altos directivos;

separación de la gestión operativa de la gestión estratégica, como resultado de lo cual la alta dirección de la empresa se concentra en la planificación y gestión estratégicas;

transferencia de la responsabilidad de las ganancias al nivel divisional, descentralización de las decisiones de gestión operativa.

Al mismo tiempo hay defectos tipo considerado de estructuras organizativas:

1) las estructuras de gestión divisional condujeron a un aumento de la jerarquía, es decir, la gestión vertical, lo que condujo a la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de departamentos, grupos, etc .;

2) la oposición de los objetivos de los departamentos a los objetivos generales del desarrollo de la empresa, el desacuerdo de intereses de los “arriba” y los “abajo” en la jerarquía multinivel;

3) la posibilidad de que surjan conflictos interdepartamentales, en particular cuando hay escasez de recursos clave distribuidos centralmente;

4) baja coordinación de las actividades de los departamentos (divisiones), los servicios de la sede están desconectados, las conexiones horizontales están debilitadas;

5) uso ineficiente de los recursos, imposibilidad de utilizarlos en su totalidad debido a la asignación de recursos a una subsección específica;

6) un aumento en el costo de mantenimiento del aparato de gestión como resultado de la duplicación de las mismas funciones en las subsecciones y, en consecuencia, un aumento en el número de personal.

Un análisis de las variedades de estructuras organizativas de tipo jerárquico atestiguó que la transición a estructuras de gestión más flexibles y adaptables, adaptadas a los cambios dinámicos y a las necesidades de producción, fue objetivamente necesaria y natural.

Para estructuras organizativas adaptativas característica falta de regulación burocrática de las actividades de los órganos de gestión, falta de una división detallada del trabajo por tipo de trabajo, vaguedad de los niveles de gestión y su pequeño número, flexibilidad de la estructura de gestión, descentralización de la toma de decisiones, responsabilidad individual de cada empleado para obtener resultados generales de rendimiento.

Además, las estructuras organizativas adaptativas suelen caracterizarse por las siguientes características:

la capacidad de cambiar su forma con relativa facilidad;

centrarse en la implementación acelerada de proyectos complejos y programas integrales;

acción limitada en el tiempo;

creación de órganos de gobierno temporales.

A variedades de estructuras de tipo adaptativo se puede clasificar en: diseño; objetivo del problema; estructuras basadas en un enfoque grupal (equipo, grupo problemático, brigada) y estructuras organizativas en red.

Estructuras del proyecto - Se trata de estructuras para la gestión de actividades complejas que, debido a su importancia decisiva, deben garantizar una influencia constante de coordinación e integración bajo estrictas restricciones en cuanto a costes, plazos y calidad del trabajo.

Tradicionalmente, un gerente de departamento en cualquier empresa grande dentro de una estructura organizacional jerárquica tiene muchas responsabilidades diferentes y es responsable de diferentes aspectos de varios programas, temas, proyectos, productos y servicios diferentes. Por supuesto, en estas condiciones, incluso un líder atractivo prestará más atención a algunos tipos de actividades y menos a otras. Debido al hecho de que es imposible tener en cuenta todas las características y todos los detalles de los proyectos, esto puede tener consecuencias muy graves. Por lo tanto, para gestionar proyectos, y principalmente los de gran escala, se utilizan estructuras especiales de gestión de proyectos.

Las estructuras de proyectos en las empresas, por regla general, se utilizan cuando surge la necesidad de desarrollar e implementar un proyecto organizacional de naturaleza compleja, que cubre, por un lado, la solución de una amplia gama de problemas técnicos, económicos, sociales y otros especializados. cuestiones, por otro lado, las actividades de diversas subsecciones funcionales y lineales. Los proyectos organizacionales incluyen cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema, por ejemplo, reconstrucción de la producción, desarrollo y desarrollo de nuevos tipos de productos y procesos tecnológicos, construcción de instalaciones, etc.

Estructura de gestión de proyectos - Se trata de una estructura temporal creada para resolver una tarea compleja específica (desarrollo del proyecto y su implementación). El contenido de la estructura de gestión de proyectos es reunir en un solo equipo a los empleados más calificados de diferentes profesiones para implementar un proyecto complejo a tiempo con un determinado nivel de calidad y dentro del marco de los recursos materiales, financieros y laborales asignados para este propósito.

Principal ventajas Este tipo de estructura de gestión es:

integración de diferentes tipos de actividades empresariales para obtener resultados de alta calidad de un proyecto específico;

un enfoque integrado para la implementación de proyectos y la resolución de problemas;

concentración de todos los esfuerzos en resolver una tarea, en completar un proyecto específico;

mayor flexibilidad de estructuras de diseño;

intensificación de las actividades de los directores y ejecutores de proyectos como resultado de la formación de equipos de proyecto;

fortalecer la responsabilidad personal de un gestor específico tanto por el proyecto en su conjunto como por sus elementos.

A deficiencias La estructura de gestión del proyecto incluye lo siguiente:

1) en presencia de varios proyectos o programas organizacionales, las estructuras de proyectos conducen a la fragmentación de recursos y complican significativamente el apoyo y desarrollo de la producción y el potencial científico y técnico de la empresa en su conjunto;

2) el director del proyecto debe no sólo gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de una empresa determinada;

3) cuando se utiliza una estructura de proyecto, surgen dificultades con el uso a largo plazo de especialistas en una empresa determinada;

4) existe duplicación parcial de funciones.

Se reconoce una de las estructuras de gestión adaptativa más complejas. estructura matricial . Surgió como respuesta a la necesidad de un cambio tecnológico rápido y al mismo tiempo hacer el uso más eficiente de una fuerza laboral altamente calificada.

Estructura matricial refleja la consolidación en la estructura organizativa de la empresa de dos direcciones de liderazgo, dos alternativas organizativas. Dirección vertical - Gestión de divisiones estructurales funcionales y lineales de la empresa. Horizontal - Gestión de proyectos y programas individuales, para cuya implementación están involucrados recursos humanos y de otro tipo de diferentes departamentos de la empresa.

Con esta estructura se establece una división de los derechos de los gerentes que gestionan las subsecciones y los gerentes que gestionan la implementación del proyecto. La tarea más importante de la alta dirección de una empresa en estas condiciones es mantener el equilibrio entre dos alternativas organizativas.

En consecuencia, una característica distintiva de la estructura organizativa de gestión de tipo matricial es que los empleados tienen simultáneamente dos gerentes que tienen los mismos derechos.

Surge un sistema de doble subordinación, que se basa en una combinación de dos principios: funcional y diseño (producto).

Las estructuras de gestión matricial pueden ser de dos tipos. En el primer caso, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de las subsecciones funcionales que le reportan temporalmente sobre una gama limitada de cuestiones. Al mismo tiempo, se mantiene la subordinación de los artistas intérpretes o ejecutantes a los jefes inmediatos de subsecciones, departamentos y servicios. En este caso, solo los ejecutores de las subsecciones funcionales relevantes pueden reportarse temporalmente al gerente del proyecto.

Beneficios estructura matricial son:

1) integración de diferentes tipos de actividades empresariales en el marco de los proyectos y programas implementados;

2) obtener resultados de alta calidad de una gran cantidad de proyectos, programas y productos;

3) activación significativa de las actividades del personal directivo como resultado de la formación de equipos de proyecto (programa) que interactúan activamente con las subsecciones funcionales, fortaleciendo la relación entre ellas;

4) atraer directivos de todos los niveles y especialistas en el campo de la actividad creativa activa a partir de la implementación de proyectos organizativos y, en primer lugar, de la mejora técnica acelerada de la producción;

5) reducir la carga sobre los gerentes de alto nivel transfiriendo autoridad y tomando decisiones al nivel medio mientras se mantiene la unidad de coordinación y control sobre las decisiones clave en el nivel superior;

6) fortalecer la responsabilidad personal de un gerente en particular tanto por el proyecto (programa) en su conjunto como por sus elementos.

Pero el desarrollo de estructuras matriciales se considera muy a menudo como un logro del desarrollo de la teoría de la gestión, que es muy difícil de implementar en la práctica.

A deficiencias Las estructuras matriciales incluyen lo siguiente:

1) complejidad de la estructura matricial. Para la implementación práctica, para su implementación, es necesaria una formación a largo plazo de los trabajadores y una cultura organizativa adecuada;

2) en relación con el sistema de doble subordinación, explota el principio de unidad de mando, lo que muchas veces conduce a conflictos; dentro de esta estructura se genera ambigüedad en el papel del ejecutante y sus líderes, lo que crea tensión en las relaciones entre los miembros de la fuerza laboral de la empresa;

3) en el marco de la estructura matricial aparece una tendencia a la anarquía, ya que en sus condiciones los derechos y responsabilidades no están claramente distribuidos entre sus elementos;

4) la lucha por el poder, porque en el marco de esta estructura los poderes del poder no están claramente definidos;

5) la presencia de costos adicionales para mantener un mayor número de gerentes, así como para resolver situaciones de conflicto;

6) la ambigüedad y la pérdida de responsabilidad interfieren con el logro de resultados de alta calidad;

7) surgen dificultades con el uso futuro de especialistas en una empresa determinada;

8) existe duplicación parcial de funciones;

9) las decisiones de gestión se toman inoportunamente, por regla general, su típica adopción grupal;

10) se altera el sistema tradicional de relaciones entre subsecciones;

11) el control total en todos los niveles de gestión es complicado. Cabe señalar que la transición a estructuras matriciales, por regla general, no cubre a toda la empresa, sino solo a una parte de ella, y la escala de aplicación de los elementos individuales del enfoque matricial en las empresas es bastante significativa.

Estructura de gestión- un conjunto de vínculos de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

Para lograr los objetivos y realizar las tareas correspondientes, el gerente debe crear una estructura organizacional (sistema de gestión organizacional) de la empresa. En el sentido más general de la palabra, la estructura de un sistema es un conjunto de conexiones y relaciones entre sus elementos. A su vez, el sistema de gestión organizacional es un conjunto de unidades y puestos conectados por relaciones y subordinación. Al crear una estructura de gestión, el gerente debe tener en cuenta, en la medida de lo posible, las características específicas de las actividades de la empresa y las características de su interacción con el entorno externo. El proceso de creación de una estructura de gestión organizacional suele incluir tres etapas principales:

1. determinación del tipo de estructura organizacional (subordinación directa, funcional, matricial, etc.);
2. asignación de divisiones estructurales (aparatos de gestión, divisiones independientes, programas de objetivos, etc.);
3. delegación y transferencia de autoridad y responsabilidad a niveles inferiores (relaciones de gestión-subordinación, relaciones de centralización-descentralización, mecanismos organizativos de coordinación y control, regulación de las actividades de los departamentos, desarrollo de normativa sobre divisiones estructurales y cargos).

La organización y gestión del trabajo de la empresa la lleva a cabo el aparato de gestión. La estructura del aparato de gestión empresarial determina la composición e interrelación de sus divisiones, así como la naturaleza de las funciones que les asignan. Dado que el desarrollo de dicha estructura está asociado con el establecimiento de una lista de departamentos relevantes y el personal de sus empleados, el gerente determina la relación entre ellos, el contenido y el volumen de trabajo que realizan, los derechos y responsabilidades de cada empleado.

Desde el punto de vista de la calidad y eficiencia de la gestión, se distinguen los siguientes tipos principales de estructuras de gestión empresarial:

• tipo jerárquico, que incluye una estructura organizativa lineal, una estructura funcional, una estructura de gestión funcional lineal, una estructura de personal, una estructura organizativa de personal lineal, una estructura de gestión divisional;
• tipo orgánico, incluida una estructura de gestión de brigada o multifuncional; estructura de gestión de proyectos; estructura de gestión matricial.

Veámoslos con más detalle.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión.. En las empresas modernas, lo más común es una estructura de gestión jerárquica. Estas estructuras de gestión se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados por F. Taylor a principios del siglo XX. El sociólogo alemán M. Weber, habiendo desarrollado el concepto de burocracia racional, dio la formulación más completa de seis principios.

1. El principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por un nivel superior y está subordinado a él.
2. Siguiendo el principio anterior, los poderes y responsabilidades de los empleados directivos corresponden a su lugar en la jerarquía.
3. El principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas.
4. El principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas.
5. El principio se deriva del anterior: la impersonalidad de los empleados que desempeñan sus funciones.
6. El principio de selección cualificada, según el cual la contratación y el despido se realizan en estricta conformidad con los requisitos de cualificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática.

Todos los empleados se pueden diferenciar en tres categorías principales: gerentes, especialistas, artistas. Gerentes- personas que desempeñan la función principal y ejercen la dirección general de la empresa, sus servicios y divisiones. Especialistas- personas que desempeñan la función principal y se dedican a analizar información y preparar decisiones sobre problemas económicos, financieros, científicos, técnicos y de ingeniería, etc. Artistas- personas que desempeñan una función auxiliar, por ejemplo, trabajos en la preparación y ejecución de documentación, actividad económica. La estructura de gestión de distintas empresas tiene mucho en común. Esto permite al administrador, dentro de ciertos límites, utilizar las llamadas estructuras estándar.

Según la naturaleza de las conexiones entre los distintos departamentos se distinguen los siguientes: tipos de estructuras de gestión organizacional:

• lineal
• funcional
• divisional
• matriz

Estructura de gestión lineal

Al frente de cada división hay un gerente, dotado de plenos poderes, que es el único responsable del trabajo de las unidades subordinadas. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba a abajo, son obligatorias para su implementación en todos los niveles inferiores. El propio directivo, a su vez, está subordinado a un directivo superior.

El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Una autoridad superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su supervisor inmediato. La característica principal de un sistema operativo lineal es la presencia de conexiones exclusivamente lineales, lo que determina todos sus pros y contras.

Ventajas:

• un sistema de relaciones muy claro como “jefe - subordinado”;
• responsabilidad explícita;
• respuesta rápida a pedidos directos;
• simplicidad de construcción de la estructura misma;
• alto grado"transparencia" de las actividades de todas las unidades estructurales.

Desventajas:

falta de servicios de apoyo;

falta de capacidad para resolver rápidamente los problemas que surgen entre diferentes divisiones estructurales;

Alta dependencia de las cualidades personales de los directivos de cualquier nivel.

La estructura lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas con producción simple.

Estructura de gestión funcional

Si se introducen conexiones funcionales directas e inversas entre varias unidades estructurales en la estructura de gestión lineal, se convertirá en funcional. La presencia de conexiones funcionales en esta estructura permite que diferentes departamentos controlen el trabajo de los demás. Además, es posible incluir activamente varios servicios en el sistema operativo.

Por ejemplo, servicio de tiempo de actividad Equipo de producción, Servicio de control técnico, etc. También aparecen conexiones informales a nivel de bloques estructurales.

Con una estructura funcional, la dirección general la realiza el superior jerárquico a través de los jefes de los órganos funcionales. Al mismo tiempo, los directivos se especializan en funciones de gestión individuales. Las unidades funcionales tienen derecho a dar instrucciones y órdenes a las unidades inferiores. El cumplimiento de las instrucciones del órgano funcional de su competencia es obligatorio para las unidades de producción. Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• eliminar la mayor parte de la carga del nivel más alto de gestión;
• estimular el desarrollo de conexiones informales a nivel de bloques estructurales;
• reducir la necesidad de especialistas generales;
• como consecuencia del plus anterior - mejora de la calidad de los productos;
• es posible crear subestructuras de sede.

Desventajas:

• complicación significativa de las conexiones dentro de la empresa;
• apariencia gran cantidad nuevos canales de información;
• el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;
• dificultad para coordinar las actividades de la organización;
• el surgimiento de una tendencia hacia una centralización excesiva.

Estructura de gestión divisional

División- Se trata de una gran división estructural de la empresa, que tiene una gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

Cabe señalar que a veces las divisiones toman la forma subsidiarias Las empresas incluso están registradas legalmente como empresas separadas. entidades legales, de hecho, siendo componentes de un todo. Esta estructura organizacional tiene los siguientes pros y contras.

pros:

• presencia de tendencias hacia la descentralización;
• alto grado de independencia de las divisiones;
• descarga de gerentes del nivel gerencial básico;
• alto grado de supervivencia en el mercado moderno;
• Desarrollo de habilidades emprendedoras entre los directivos de las divisiones.

Desventajas:

• la aparición de funciones duplicadas en las divisiones;
• debilitamiento de las conexiones entre empleados de diferentes divisiones;
• pérdida parcial de control sobre las actividades de las divisiones;
• falta de un enfoque uniforme para la gestión de varias divisiones por parte del Director General de la empresa.

Estructura de gestión matricial

En una empresa con una OSU matricial, el trabajo se realiza constantemente en varias direcciones al mismo tiempo. Un ejemplo de estructura organizativa matricial es una organización de proyecto que funciona de la siguiente manera: al inicio nuevo programa Se nombra un líder responsable que lo dirige de principio a fin. De las unidades especializadas se asignan los empleados necesarios para su trabajo, quienes, una vez finalizadas las tareas que les son asignadas, regresan a sus unidades estructurales.

La estructura organizativa matricial consta de las principales estructuras básicas del tipo "círculo". Estas estructuras rara vez son permanentes, sino que se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida implementación de varias innovaciones al mismo tiempo. Ellos, como todas las estructuras anteriores, tienen sus pros y sus contras.

pros:

• la capacidad de centrarse rápidamente en las necesidades de sus clientes;
• reducir los costos para el desarrollo y prueba de innovaciones;
• reducción significativa del tiempo para introducir diversas innovaciones;
• una especie de forja de personal directivo, ya que casi cualquier empleado de la empresa puede ser nombrado director de proyecto.

Desventajas:

• socavando el principio de unidad de mando y, como consecuencia, la necesidad por parte de la dirección de controlar constantemente el equilibrio en la gestión de un empleado que depende simultáneamente tanto del director del proyecto como de su superior inmediato desde la unidad estructural desde la que vino;

En la teoría de la gestión de la calidad, la calidad misma actúa como objeto de gestión.

Creación sistema correcto La gestión, que permitiría a los empleados de todos los niveles realizar su potencial creativo, es un objetivo prioritario de cualquier empresa. En primer lugar, la correcta definición de los vectores de desarrollo de la empresa ayuda a conseguirlo.

Estructura de gestión empresarial Incluye varios elementos que están ordenadamente interconectados. Su relación estable permite que la organización funcione y se desarrolle como un solo organismo.

Esta estructura implica construir relaciones claras y competentes entre divisiones, departamentos y sucursales de la empresa. Cada unidad estructural debe comprender claramente su propio nivel de responsabilidad, sin olvidar sus derechos.

Los elementos de gestión estructural se pueden vincular a través de:

• conexiones verticales a través de las cuales interactúan directores y empleados subordinados a ellos (por ejemplo, el director de una empresa y el gerente de una sucursal);
• conexiones horizontales, que implican la interacción de miembros iguales del equipo (por ejemplo, gerentes de sucursales del mismo tamaño).

Las relaciones dentro de la organización se dividen en:

• directores lineales y conectados y empleados subordinados a ellos;
• funcional, conectando al empleado responsable de una determinada tarea con otros empleados de la empresa;
• gerencial (aparato gerencial), que vincula al titular de la empresa y al representante de sus derechos y poderes. Las responsabilidades laborales en este caso incluyen brindar consejos y recomendaciones.

La estructura de la gestión empresarial afecta todos los aspectos de la gestión, ya que está en estrecha relación con los términos clave de la gestión: metas y objetivos, funcionalidad, metodología, responsabilidades y poderes laborales. Por lo tanto, los altos directivos, mandos intermedios y otros niveles prestan mucha atención a los enfoques y métodos para formar una estructura de gestión empresarial, seleccionando su tipo, combinando tipos, monitoreando las tendencias en su construcción y evaluando su cumplimiento de las metas y objetivos.

Los elementos de la estructura de gestión empresarial son los propios gerentes, es decir, los empleados que ocupan puestos directivos y los órganos de dirección, los empleados que se encuentran en determinadas relaciones laborales. Estos órganos, a su vez, se dividen en grupos primarios: equipos de gerentes que tienen un jefe común, pero no tienen subordinados.

La estructura de gestión debe ser un reflejo de las metas y objetivos de la organización. Está sujeto a las necesidades de producción y cambia con ellas, muestra la división funcional del trabajo y el alcance de los poderes oficiales de cada empleado. Estos poderes se especifican en políticas y procedimientos, reglas y descripciones de puestos. La mayoría de las veces se expanden hacia niveles gerenciales superiores. Los poderes de los directores están limitados por factores. ambiente, nivel de cultura, valores, tradiciones y normas adoptadas en la empresa. La estructura de gestión empresarial debe cumplir una gran cantidad de requisitos que la hagan significativa para los directivos. Estos requisitos deben tenerse en cuenta al crear un proyecto de estructura organizativa.

Al diseñar una estructura organizacional, debe cumplir con los siguientes principios:

• la estructura organizacional debe servir como reflejo de las metas y objetivos de la empresa y estar sujeta a las necesidades y requisitos de producción;
• la estructura de gestión empresarial debe dividir de manera óptima las responsabilidades entre los órganos de dirección y los empleados individuales, garantizar la naturaleza creativa de las actividades y una carga de trabajo aceptable, así como una especialización adecuada;
• la estructura de gestión empresarial debe formarse sin interrupción de la definición responsabilidades laborales y las áreas de responsabilidad de cada empleado y de todos los órganos de dirección y con la construcción de relaciones verticales y horizontales entre ellos;
• la estructura de gestión empresarial debe corresponder a las funciones, deberes, competencias y nivel de responsabilidad de cada empleado, ya que las violaciones conducen a un desequilibrio en el sistema de gestión en su conjunto;
• la estructura de gestión empresarial debe estar correlacionada con el entorno sociocultural en el que opera la empresa, ayudar a tomar decisiones sobre la centralización o, por el contrario, la división de las funciones de gestión, los deberes y el nivel de responsabilidad, determinando la proporción de independencia y el grado de control de directores y altos directivos.

Requisitos básicos para la estructura organizativa de la gestión empresarial.

• Optimidad. El sistema será reconocido como óptimo si el número de etapas de control se reduce tanto como sea posible y se construye la conexión más racional entre ellas.
• Eficiencia. La velocidad del sistema debe ser tal que durante el tiempo que transcurre desde que se toma una decisión hasta su implementación no se produzcan cambios fatales que harían innecesaria la implementación de la decisión.
• Fiabilidad. La estructura de gestión empresarial debe facilitar la transmisión confiable de información confiable, evitar la distorsión de las órdenes de gestión y otra información transmitida y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de gestión.
• Económico. La tarea principal es lograr el efecto de gestión necesario. costos mínimos al aparato de seguridad. El criterio de cálculo puede ser la relación entre los recursos gastados y el resultado obtenido.
• Flexibilidad. La capacidad de cambiar bajo la influencia del medio ambiente.
• Sostenibilidad. Las propiedades y elementos básicos del sistema de gestión deben permanecer sin cambios independientemente de las influencias externas.

Principales tipos de estructuras de gestión empresarial.

A pesar de que las organizaciones comerciales y sus tipos de actividades son muy diversos, el número de tipos básicos de estructuras organizativas para la gestión empresarial que se utilizan en la práctica es muy limitado. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar tipos funcionales lineales de estructuras organizativas en su trabajo. Y las empresas grandes e internacionales dan preferencia a los modelos divisionales y de productos para los sistemas de gestión de edificios.

1. lineal

La estructura lineal de la gestión empresarial supone que el jefe supervisa a sus subordinados en todo tipo de actividades. Se basa en el principio de unidad a la hora de dar instrucciones, según el cual sólo una autoridad superior puede dar órdenes. Gracias a este principio se mantiene la unidad de gestión. Esta estructura aparece como resultado de la construcción del aparato de gestión a partir de departamentos mutuamente subordinados en forma de una escalera organizada jerárquicamente. Cada subordinado recibe un líder y el líder recibe varios subordinados. Los dos jefes no deben interactuar entre sí directamente, sino que deben hacerlo a través de una única autoridad superior. Esta estructura a menudo se denomina unifilar.

Las ventajas incluyen:

• simplicidad de estructura;
• delimitación inequívoca de tareas, competencias, áreas de responsabilidad;
• rigidez de la gestión de los órganos de gestión;
• eficiencia y precisión de las decisiones de gestión.

Defectos:

• relaciones difíciles entre departamentos;
• centralización del poder en la alta dirección;
• Mayor carga de trabajo en los niveles directivos medios.

La estructura lineal de la gestión empresarial es la preferida por las pequeñas y medianas empresas. mediana empresa, que realiza procesos de producción simples en ausencia de vínculos de cooperación entre empresas.

2. Estructura organizativa línea-sede

Tan pronto como una empresa comienza a crecer, normalmente la estructura lineal se transforma en una estructura de línea-sede. Es similar al anterior, salvo que el control se concentra en la sede. Están formados por un grupo de empleados que no dirigen directamente a los artistas, sino que asesoran y preparan decisiones de gestión.

Gestionar una empresa como Uber

Del artículo de la revista electrónica “Director Comercial” aprenderás qué debe cambiar un gerente en el trabajo de la empresa para no desarrollar el suyo propio. tendencias modernas y cómo lograr una coherencia similar a la de Uber en su empresa.

3. Funcional

La estructura organizacional funcional implica una estrecha relación entre la gestión administrativa y funcional. El sistema se basa en la creación de unidades especializadas para realizar funciones en diferentes niveles de gestión. Dichas funciones pueden incluir producción, ventas, publicidad, análisis, etc. En esta situación, el liderazgo directivo puede ayudar a conectar jerárquicamente los niveles inferiores del sistema de gestión con los superiores. Los pedidos y otra información se transmiten de forma que depende del propósito previsto.

La estructura funcional de la gestión empresarial ayuda a establecer procesos rutinarios repetibles que no requieren decisiones rápidas. Los departamentos funcionales suelen incluir especialistas altamente cualificados que realizan trabajos específicos en función de los objetivos marcados.

Las ventajas de tal estructura son:

• reducir el número de vínculos para coordinar decisiones;
• reducción de funciones duplicadas;
• fortalecer las conexiones verticales y fortalecer el control sobre el trabajo de los departamentos inferiores;
• Empleados altamente calificados que realizan tareas específicas.

Defectos:

• distribución poco clara de responsabilidades;
• dificultad en la interacción;
• duración de la toma de decisiones;
• conflictos por desacuerdo con directivas que surgen del hecho de que cada jefe funcional da prioridad a sus propios asuntos;
• violación del principio de unidad de mando, dificultad en la cooperación.

4. Lineal-funcional

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial implica una jerarquía escalonada, en la que los directores de línea gestionan de forma unificada y los órganos de gestión funcional los ayudan en ello. Los directores de línea, que se encuentran en niveles inferiores, no están subordinados administrativamente a los directores funcionales en niveles gerenciales superiores.

La estructura lineal-funcional se basa en el principio de alineación "mío", así como en la división del personal de gestión en subsistemas funcionales.

En cada subsistema se forma una “jerarquía” de servicios (“mío”) que impregna a toda la empresa. Los resultados del trabajo de cualquier servicio del aparato de gestión se evalúan según indicadores que demuestran el grado de implementación de las metas y objetivos marcados.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial se utiliza desde hace muchos años. La práctica de su aplicación ha demostrado que es más eficaz en los casos en que el aparato de gestión necesita controlar una gran cantidad de procedimientos y operaciones rutinarios y repetitivos, mientras que las funciones y tareas de la gestión siguen siendo siempre las mismas. Un sistema de comunicación sólido ayuda a garantizar una comunicación coherente y trabajo correcto todos los subsistemas y la empresa en su conjunto. Sin embargo, la estructura funcional lineal tiene una serie de deficiencias. En primer lugar, se incluyen la imposibilidad de introducir nuevos productos del progreso técnico debido a la insensibilidad del sistema a los cambios; la osificación del sistema construido entre los artistas intérpretes y ejecutantes, quienes están obligados a cumplir estrictamente con todas las reglas y requisitos; procedimiento de intercambio de información lento debido al gran número de aprobaciones verticales y horizontales; Falta casi total de avances en las decisiones de gestión.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial a menudo también se denomina estructura de sede, ya que varios gerentes del mismo nivel están incluidos en la sede de la dirección de línea.

5. divisional

Las divisiones se forman en un determinado campo de actividad o en un determinado territorio. En un sistema de gestión de este tipo, el papel clave no lo desempeñan los jefes de personal (o subsistemas funcionales), sino los directores de los departamentos de producción. Las empresas se estructuran por departamentos en función de los siguientes criterios: tipo de productos producidos o servicios prestados (división de productos); el tipo de clientes a los que se dirigen las divisiones (división de consumo); el territorio atendido por el departamento (división territorial o regional). Este método de separación permite una relación estrecha entre los consumidores y el mercado, lo que acelera significativamente la respuesta de la empresa a los ajustes realizados por el entorno externo.

De acuerdo con la práctica mundial, el uso de un método divisional en la estructura de gestión de una empresa y sus departamentos hace que el sistema sea linealmente funcional, pero al mismo tiempo más jerárquico, con una gestión vertical fortalecida. Esto le permite reducir significativamente la carga de la dirección y centrar su atención en la planificación estratégica. Al mismo tiempo, los departamentos independientes en términos operativos y económicos se convierten en “centros de ganancias” únicos gracias a la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia de su trabajo.

En general, una estructura de gestión empresarial de este tipo puede considerarse bastante compleja debido a los numerosos niveles intermedios de gestión que se crean para coordinar las actividades de los diferentes departamentos. Muchas funciones de gestión están duplicadas en diferentes niveles, lo que en última instancia conduce a mayores costos de mantenimiento del personal de gestión.

6. Matriz

La estructura matricial de la gestión empresarial se caracteriza por la posibilidad de un liderazgo dual: un mismo ejecutivo puede tener varios jefes a la vez (por ejemplo, lineal y de programa, o el jefe de un departamento).

Esta organización a veces se denomina organización "enrejada", ya que se basa en el principio de doble subordinación de los artistas intérpretes o ejecutantes. Con un sistema de este tipo, los artistas informan no sólo al jefe del departamento o programa de línea en el que trabajan, sino también al jefe del grupo temporal, quien también tiene ciertos poderes y su propia parte de responsabilidad en cuanto a los tiempos, la calidad y los recursos. . Los gerentes de proyecto trabajan con dos grupos de subordinados a la vez: con miembros del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que les informan temporalmente y sobre una gama limitada de cuestiones (al mismo tiempo, continúan informando a los jefes inmediatos de departamentos, es decir, departamentos y servicios).

Las estructuras matriciales no se implementan en toda la empresa, sino sólo en una parte de ella. El éxito de la implementación dependerá del grado en que los gerentes de proyecto cumplan con los estándares profesionales de los gerentes y de su capacidad para actuar como líderes de equipos de proyecto. La escala de uso de estructuras matriciales en las empresas es muy significativa, lo que indica su alta eficiencia. Sin embargo, el sistema de subordinación dual y, a veces, múltiple crea en ocasiones problemas de gestión.

Este esquema se utilizó a menudo en la gestión de I+D y todavía se utiliza hoy en día en empresas que operan en muchas áreas. Reemplaza la estructura lineal-funcional de la gestión empresarial.

7. Multidimensional

El sistema multidimensional combina las características de varias estructuras en diferentes niveles de gestión. Por lo tanto, se puede utilizar una estructura divisional en toda la empresa y una estructura lineal-funcional o matricial en sucursales individuales. Las formas organizativas multidimensionales implican la introducción de dos (matriz) o varios (tensor) criterios para la distribución de tareas.

Una estructura organizacional multidimensional ayuda a aumentar la flexibilidad y la capacidad de una empresa para responder a los cambios en las condiciones internas y externas. Esto se logra asignando claramente tareas a departamentos cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes o servicios demandados a precios competitivos. Esta estructura crea un mercado dentro de una empresa, independientemente de si es privada o pública, comercial o sin fines de lucro. La estructura multidimensional aumenta la capacidad de responder a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las divisiones de la estructura "multidimensional" permanecen independientes unas de otras, pueden ampliarse, contraerse, eliminarse o ajustarse de otro modo. Los indicadores de desempeño de cada departamento no dependen de indicadores similares de otros departamentos, lo que facilita el control de sus actividades. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de su actividad.

La estructura multidimensional de la gestión empresarial se caracteriza por la ausencia de deficiencias importantes. Quizás la principal es que tales organización estructural no puede proporcionar información significativa y actividades interesantes empleados de niveles inferiores, pero facilita la introducción de nuevas ideas y tecnologías que contribuyan a su desarrollo y mejora.

La introducción de una estructura de gestión empresarial multidimensional no es la única manera de aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad para realizar ajustes bajo la influencia de circunstancias externas. Sin embargo, una exploración cuidadosa de este tipo de organización permite una "mayor flexibilidad" en las ideas sobre las capacidades de la empresa. Es este factor el que contribuye al surgimiento de nuevas y mejores estructuras organizativas.

Factores de los que depende la estructura organizativa de la gestión empresarial.

La forma en que se construye una estructura de gestión empresarial está influenciada por una serie de factores que difieren en su naturaleza y tipo de impacto en el sistema. Al construir una estructura de gestión, es importante tener en cuenta todos los parámetros.

Estos factores pueden influir directa o indirectamente en la estructura. Además, ambos pueden determinar de forma independiente la estructura de gestión y estar determinados por ella. También se dividen en los relacionados con el sujeto u objeto de gestión, en “externos” e “internos”.

Las demandas del mercado y las tareas de gestión impactan directamente en la estructura organizacional. Gran importancia en este sentido, tiene un enfoque específico a la hora de formar dicho sistema. Los objetivos que persiga la empresa determinarán qué elementos estructurales de gestión se resaltarán en ella. Cada uno de ellos debe ser responsable de lograr un objetivo específico. Si el objetivo es aumentar la escala de producción, es necesario acelerar el progreso científico y tecnológico, desarrollar la esfera socioeconómica y la seguridad medioambiental. En consecuencia, para lograr estos objetivos, es necesario fortalecer y resaltar organizativamente ciertos departamentos estructurales.

En el curso de la construcción de una estructura de gestión empresarial, la correcta división horizontal del trabajo de los empleados juega un papel importante, es decir, la definición de las metas y objetivos de cada unidad estructural. Otro componente importante es la distribución vertical de las actividades. Los altos directivos de la empresa deben decidir firmemente qué elemento de la estructura jerárquica debe ser responsable de la toma de decisiones estratégicas. Este factor determinará la forma de la estructura organizativa y la eficacia de las decisiones de gestión.

La introducción de diversos métodos económicos y un aumento de la independencia económica conlleva una reducción en el número de niveles de gestión, la eliminación de algunos y el surgimiento de otras unidades estructurales (por ejemplo, servicios de marketing).

Los principales factores que influyen en la estructura organizativa son las funciones de gestión, su composición, escala y contenido. Si se desarrollan las funciones de gestión, crece la estructura organizativa en su conjunto. También está influenciado por el volumen y la complejidad de los procesos de producción, el tipo de producción, la naturaleza de los productos fabricados y las tecnologías utilizadas; la naturaleza del progreso científico y tecnológico y los métodos de su implementación (tasa de renovación de productos y tecnología, integración de descubrimientos científicos, etc.); grado de concentración, especialización y cooperación de producción; Tamaño y ubicación territorial de la empresa.

Además de los factores que inciden directamente en la estructura organizativa, cabe destacar otros que inciden indirectamente en la misma. Estos incluyen personal, equipo, tecnologías de gestión y organización laboral. Aunque estos factores influyen en el sistema, en general están determinados por él. De esta forma, el personal directivo aclara, ajusta la estructura y ayuda a distribuir funciones entre departamentos y empleados. Pero sólo son correctivos, porque básicamente es la estructura de gestión la que determina la dotación de personal y los horarios, así como los requisitos de cualificación de los empleados.

Las nuevas tecnologías de la información tienen un grave impacto en la estructura de la gestión empresarial. Conducen a la aparición de nuevos departamentos (servicios de información) y a una reducción del número de empleados en otros departamentos (por ejemplo, contables). Sin embargo, este factor no se considera decisivo, ya que la introducción de nuevas tecnologías se produce en el formato de los sistemas existentes.

La estructura organizacional se considera la más racional si combina de manera óptima factores de gestión internos y externos. Las conexiones internas deben prevalecer sobre las externas, de lo contrario estas últimas afectarán negativamente la estabilidad de la empresa.

El principal factor que influye en la formación de la estructura organizativa de la gestión empresarial es el estándar de controlabilidad. De ello depende el número de empleados en la plantilla del departamento y el número de departamentos mismos en la empresa.

Opinión experta

Tres principios para construir una estructura organizacional

Andrey Soolatte,

Director General de BPM Consulting Group, Moscú

Los planes estratégicos de la empresa deben incluir la implementación de tareas específicas con objetivos específicos y dentro de plazos estrictos. Teniéndolos en cuenta, puedes calcular cuántos recursos de qué tipo se necesitan. En este caso, debe seguir uno de los tres principios para crear u optimizar la estructura organizacional.

Principio 1. Las divisiones y puestos se forman con base en procesos clave para la empresa, interconectados. Cualquier departamento debe realizar procesos específicos o participar en proyectos transversales. Para aplicar este principio es necesario analizar el modelo de negocio de la empresa, determinar las principales cadenas productivas y describir las actividades de cada división dentro de estos procesos.

Principio 2. Los roles y poderes de los gerentes se distribuyen de tal manera que sean responsables de los resultados de todos los procesos y proyectos interrelacionados en su conjunto, y no en partes. Así, los procesos y proyectos en los que participan varios departamentos deben ser controlados por un jefe específico (u órgano colegiado de dirección), a quien se le otorga la autoridad y los recursos necesarios (incluidos los financieros). Este enfoque generalmente permite reducir el tiempo de implementación de procesos y proyectos, aumentar el costo de los productos fabricados y eliminar posibles pérdidas, que resultan de la inconsistencia en el trabajo de los participantes, así como de la lucha entre ellos por esferas de influencia y recursos.

Principio 3. La composición y número de departamentos deben corresponder a los objetivos de la empresa. por un período de tiempo específico y tener en cuenta la cantidad de recursos. La estructura organizativa y la dotación de personal de las empresas son prácticamente independientes de sus metas y objetivos estratégicos. Si la situación del mercado cambia inesperadamente, la estructura organizativa y la plantilla existentes se convierten en un lastre para la empresa. Al mismo tiempo, las duras decisiones de gestión relativas a las reducciones de personal reducen el grado de lealtad de los empleados. Por lo tanto, tan pronto como se determinen las metas y objetivos para un período específico, se debe cambiar la composición y el número de departamentos, así como la redistribución de empleados valiosos en puestos importantes.

¿Cuáles son las etapas del desarrollo de una estructura de gestión empresarial?

La estructura organizativa de la gestión empresarial, independientemente del tipo y escala de su trabajo, se construye en tres etapas.

Nivel 1. Preliminar

Durante este período, se determina el tamaño de la estructura organizativa y queda claro cuántos empleados participarán en el trabajo de la empresa. Para determinar la escala de la estructura organizacional, debe redactar un plan de negocios claro y conocer la siguiente información:

• tipos de productos vendidos o servicios prestados (de acuerdo con el plan de negocios);
• volúmenes de ventas proyectados, capacidad de consumo del mercado de ventas de la empresa (según cómo se planifique realizar el comercio: mayorista, minorista, pedidos individuales);
• el monto de la inversión de los propietarios de la empresa en su infraestructura de oficinas y producción;
• costos salariales proyectados para los empleados;
• beneficio proyectado.

Etapa 2. Formación de centros de responsabilidad.

En esta etapa ya debería estar desarrollado. plan de negocios detallado empresas, se ha creado infraestructura (comprada o alquilada), se ha determinado el número de personal en la estructura organizativa, se ha calculado el límite de gastos salariales y los volúmenes estimados de producción y ventas, y se ha realizado un análisis de mercado. Esto significa que es posible identificar los principales grupos de procesos de negocio y formar centros de responsabilidad en la estructura organizacional. En esta etapa se determina la responsabilidad y el número de departamentos, el nivel óptimo de estructura organizacional y el número óptimo de personal directivo necesario para coordinar y controlar el trabajo y los resultados del desempeño.

Además, es necesario distribuir áreas de responsabilidad. Cualquier empresa (excepto las organizaciones benéficas) debe tener una actividad principal que cree riqueza y genere ganancias. Puede ser la producción de bienes, prestación de servicios, comercio mayorista, investigación, alquiler, etc. La actividad principal incluye la gestión de procesos comerciales.

Etapa 3. Formación de un sistema de coordinación, control y presentación de informes.

Debe abordar esta etapa con departamentos ya formados, gerentes identificados, flujos de materias primas, materiales identificados, productos terminados, recursos financieros, información, etc. Cuando todo esto funciona y genera ingresos, el único problema es crear sistema efectivo presentación de informes, coordinación y control. No se puede crear de una vez. Para que el sistema produzca buenos resultados, es necesario probar varios tipos de contabilidad, informes y control, y luego elegir el mejor.

4 criterios por los cuales se realiza el análisis de la estructura de gestión empresarial

La estructura organizativa de la gestión empresarial se considera óptima si ayuda a alcanzar los objetivos fijados y resolver los problemas necesarios (producción de bienes, prestación de servicios, venta de productos, etc.) con los efectos deseados (en el plazo previsto, en la cantidad requerida, etc.). .). Es obvio que cualquier empresa tiene características únicas, por lo que se requiere un enfoque individual para los procesos de producción y negocios, así como para la construcción de una estructura organizacional. Al mismo tiempo, existen criterios universales que permiten analizar la estructura organizacional y lograr los resultados más positivos.

Criterio 1. Cantidad óptima empleados subordinados

Las capacidades humanas no son ilimitadas, por lo que el número de trabajadores subordinados que un jefe puede gestionar debe ser estrictamente limitado. Este número varía según lo que hace la empresa, cuál es la experiencia del jefe, qué tan optimizado está el trabajo y cuáles son las características específicas de los productos producidos. En la mayoría de los casos, cada jefe tiene de cinco a nueve subordinados; esta proporción se considera óptima.

Criterio 2. Homogeneidad de la estructura organizativa.

La estructura organizativa ideal de una empresa debería parecerse a una pirámide, con los empleados subordinados en la base y el director de la empresa en la cima. Cuantos más trabajadores hay en la base, más vínculos intermedios se forman entre el director y los artistas. Además, en una estructura organizativa de gestión empresarial que funcione bien, el número de enlaces intermedios se corresponde entre sí en todos los departamentos de la empresa.

Es muy posible que exista un cierto grado de heterogeneidad, pero no se debe permitir que las estructuras de los departamentos difieran radicalmente entre sí. Esta estructura organizativa no se corresponde con el modelo de gestión ideal en términos de transparencia.

Criterio 3. Transferencia de responsabilidades laborales.

A menudo hay situaciones en las que hay puestos en la estructura organizacional que se duplican entre sí. Por ejemplo, a menudo los empleados de nivel inferior duplican las funciones de control y gestión de los directivos de nivel superior, sin tener responsabilidades adicionales. Si existen puestos de este tipo en la estructura de su empresa, se recomienda reducirlos urgentemente o asignarles un área de responsabilidad adicional.

Criterio 4. Redundancia de personal directivo

La principal tarea de los empleados subordinados es llevar a cabo procesos de producción que aporten beneficios a la empresa. Pero la función principal de los directivos es analizar, controlar y gestionar a estos empleados. Por tanto, cualquier empresa debe esforzarse por mantener exactamente el número de gerentes que le permita gestionar eficazmente los procesos de producción. En una estructura organizacional que funcione bien, el número de gerentes no debe exceder el 30% del personal total de la empresa.

¿Cómo se evalúa la eficacia de una estructura de gestión empresarial?

Una de las etapas más importantes en la creación de proyectos y planes es evaluar su eficacia. Le permite conocer qué tan efectiva es la estructura organizacional existente, si los proyectos o actividades planificadas que se están desarrollando tendrán éxito. La evaluación se lleva a cabo con el fin de seleccionar las opciones más racionales para la estructura organizacional, así como los métodos para su mejora. La eficacia de la estructura organizativa de la gestión empresarial debe evaluarse en la etapa de diseño, análisis de los sistemas de gestión de las organizaciones existentes, planificación e implementación de medidas para mejorar la estructura.

La eficacia de diversas estructuras organizativas se evalúa a través de la posibilidad del logro más completo y sostenible de objetivos específicos a costos reducidos para el funcionamiento de la estructura organizativa. El criterio para la efectividad de las medidas para mejorar la estructura organizacional es la posibilidad de un logro más completo y estable de los objetivos establecidos o una reducción de los costos de gestión. El efecto de la implementación de las medidas debe exceder los costos de producción dentro del período estándar.

Los indicadores que se utilizan para evaluar la eficacia del aparato de gestión y su estructura organizativa se pueden dividir en tres grupos interrelacionados.

1. Indicadores que caracterizan la efectividad del sistema de gestión, expresados ​​​​en los resultados finales del trabajo de la empresa y los costos de gestión. Al evaluar la eficiencia sobre la base de indicadores que caracterizan los resultados finales de las actividades de una organización, se puede considerar un aumento en el volumen de producción y ganancias, una reducción de costos, ahorros en inversiones de capital, calidad del producto, plazos para la introducción de nuevos equipos, etc. considerado como un efecto causado por el funcionamiento o desarrollo de un sistema de gestión.
2. Indicadores que caracterizan el contenido y la organización de los procesos de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costos del trabajo de gestión. Los costos de gestión tienen en cuenta los costos actuales de mantenimiento del dispositivo, operación medios tecnicos, mantenimiento de edificios e instalaciones, formación y reciclaje del personal, así como gastos únicos de investigación y trabajo de diseño en el campo de la creación y mejora de sistemas de gestión, para la adquisición tecnologia computacional y otros medios técnicos utilizados en la gestión, costes de construcción.

Al evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Adquieren un carácter normativo y pueden utilizarse como criterio de eficiencia y limitaciones cuando se cambia la estructura organizacional en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de desempeño sin cambiar el resto. Las características normativas del aparato de gestión incluyen productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia y confiabilidad.

1. Indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizacional, que pueden ser utilizados como normativos al analizar la efectividad de las opciones diseñadas para las estructuras organizacionales. Estos incluyen el nivel del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de controlabilidad, el equilibrio de distribución de derechos y responsabilidades, el nivel de especialización y aislamiento funcional de los subsistemas, etc.

Para evaluar la efectividad de las decisiones de gestión, es necesario determinar en qué medida el sistema de gestión y su estructura organizativa corresponden al objeto de gestión. Estamos hablando del equilibrio de las funciones y objetivos de gestión, la integridad e integridad sustantiva de los procesos de gestión, la conformidad del personal con el volumen y la complejidad del trabajo, la integridad de proporcionar a los procesos productivos y tecnológicos la información necesaria, la provisión de gestión. procesos con medios tecnológicos, teniendo en cuenta su alcance, capacidad y velocidad. Condiciones importantes que deben observarse al formar un sistema de indicadores para evaluar la efectividad de la estructura organizacional son asegurar la correspondencia estructural-jerárquica de los indicadores con el sistema de objetivos organizacionales, la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, el equilibrio y la coherencia. de indicadores.

¿Cómo es posible mejorar la estructura de gestión empresarial?

Los factores más importantes para mejorar la estructura organizativa de la gestión empresarial son el volumen de actividad, el grado de diversidad, la ubicación de la producción, las tecnologías utilizadas, la actitud de los gerentes y empleados hacia la empresa, los cambios en el entorno externo y las estrategias implementadas en la empresa. Todo tipo de estructura organizativa se manifiesta dependiendo de las condiciones en las que opera una entidad económica.

La estructura organizativa de la gestión empresarial se mejora mediante las siguientes etapas.

1. Diagnóstico– en esta etapa se examina la estructura de gestión existente, se identifican sus cuellos de botella y problemas, se analiza la estructura organizativa, la plantilla, los reglamentos de los departamentos, las descripciones de puestos y otros documentos reglamentarios. También durante este período se evalúa el personal y se determina la idoneidad de los empleados para sus puestos.
2. La condición está siendo estudiada. estructura organizativa de gestión basada en una comparación de los indicadores reales con los valores estándar y planificados. Este análisis ayuda a identificar deficiencias en el sistema de gestión. En esta etapa se utiliza el método experto y el método de estructuración de metas. Agrupar las actividades de gestión en categorías determinadas le permite centrar las actividades de los departamentos en la resolución de problemas de producción específicos.
3. Desarrollo de una nueva estructura organizacional.– crear un plan para realizar ajustes y una lista de documentos que regulan el trabajo. En esta etapa, se debe aplicar un método comparativo, lo que implica el uso de elementos del mecanismo de gestión que ya han demostrado su eficacia en la práctica en empresas similares con volúmenes y tipos de producción similares, etc. método comparativo Implica el desarrollo y aplicación de modelos de gestión estándar, estándares de controlabilidad, una lista de funciones de gestión y diversas fórmulas de cálculo que permiten calcular los estándares para el personal de gerentes. Dada la importante diversidad de estructuras organizativas y métodos de conteo del personal, así como la falta de especialistas calificados, este enfoque es progresivo. Al mismo tiempo, se centra en composición promedio funciones de gestión y impone serias restricciones a la elección de estructuras organizativas.
4. Realización de cambios organizativos.– eliminar malentendidos por parte de los empleados, capacitarlos para actuar en condiciones cambiantes, redacción actualizada descripciones de trabajo, análisis de la efectividad de los ajustes (qué tan bien se corresponden los costos con la tarea). En esta etapa, el método de creación de modelos es bastante aplicable. Se basa en el uso de modelos claros formalizados del objeto y sistema de gestión. Este método implica identificar ciertos puntos en los procesos de producción, lugares que requieren intervención de la dirección. Luego se aclara la naturaleza y frecuencia de dicha intervención, la composición y volumen de información, equipo técnico y otros componentes del proceso de gestión. Por cierto, estos procesos se desarrollan en base a los requisitos reglamentarios. Con base en las características desarrolladas, se establece el número de empleados, su subordinación en el proceso de las actividades de gestión y la composición de los departamentos del aparato de gestión.

Información sobre el experto.

Andrey Soolatte, Director General de BPM Consulting Group, Moscú. Andrey Soolatte ocupó diversos cargos en MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, participó en el desarrollo e implementación de más de 70 proyectos de cambio organizacional, incluso para United Aircraft Corporation (UAC), empresas " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. "Grupo Consultor BPM". Campo de actividad: análisis y optimización de procesos de negocio, diseño y optimización de estructura organizacional.

Como se señaló anteriormente, el proceso de creación de una estructura de gestión organizacional (OMS) en una empresa es puramente individual y depende de una gran cantidad de factores específicos que influyen en las actividades de esta empresa en particular. Al mismo tiempo, el análisis de los sistemas operativos realmente existentes permite identificar algunos de los ejemplos más comunes, que suelen clasificarse como típicos. Todos ellos se pueden dividir condicionalmente en dos grandes grupos: estructuras de gestión organizacional burocráticas y adaptativas.

Estructuras de gestión burocráticas (tradicionales)

La especificidad de estas estructuras es que están orientadas y funcionan más eficazmente en condiciones estables. Se entiende que es aconsejable crearlos en aquellas empresas que operan en mercados de productos establecidos desde hace mucho tiempo y hasta cierto punto predecibles, tienen su propio segmento de mercado y pueden, en un grado u otro, predecir el futuro. Las estructuras burocráticas más conocidas incluyen las siguientes:

Estructura de gestión lineal

Se trata de una estructura de gestión con unidad de mando en todos los niveles de la jerarquía de gestión. Se entiende que los gerentes de niveles gerenciales inferiores y medios, y en parte superiores, tienen solo un jefe por encima de ellos y varios subordinados, quienes, a su vez, dependen únicamente de ellos. Así, la empresa cuenta con un director general y tres adjuntos: de producción, suministro y ventas. Cada uno de ellos tiene sus propios subordinados. Así, el adjunto de producción está subordinado al personal de los talleres, y los adjuntos de abastecimiento y ventas están subordinados al personal de los departamentos de abastecimiento y ventas, respectivamente. Al mismo tiempo, el diputado de producción no puede dar órdenes y exigir su ejecución a los empleados de los departamentos de suministros y ventas, así como los diputados de suministros y ventas no tienen autoridad para dar instrucciones a los empleados del taller. Como resultado, se forma una clara vertical de poder, que se puede reflejar esquemáticamente de la siguiente manera:

Esta estructura de gestión, como cualquier otra, tiene sus ventajas y desventajas.
Beneficios de una estructura de gestión lineal
1. Simplicidad y eficiencia: cada empleado de la organización sabe a quién reporta y qué debe hacer. Cada directivo superior, a su vez, sabe de quién recibe órdenes y con qué recursos cuenta para completar las tareas asignadas. La eficacia de esta estructura ha sido confirmada por muchos años de práctica.
2. Mayor control en todos los niveles de gestión: esta ventaja se deriva de la anterior. La simplicidad del sistema lo hace transparente, y cada empleado está realmente controlado desde dos lados: por el gerente superior, de quien él, como gerente subordinado, recibió la tarea; y por parte de sus subordinados, quienes llegan a la hora señalada para recibir la tarea y luego informar sobre su finalización.

Desventajas de una estructura de gestión lineal
1. Mayor cantidad de tiempo para implementar decisiones de gestión. La razón es que una estructura de gestión lineal que funcione idealmente no permite una influencia gerencial "por encima de la cabeza", es decir. el director general no gestiona directamente a los trabajadores del taller, asigna la tarea a su adjunto de producción, quien asigna la tarea al director del taller, y así sucesivamente a lo largo de la cadena. Como resultado, la orden llega al ejecutante con cierto retraso.
2. Pocas oportunidades de crecimiento para los gerentes generales. La estrecha especialización de los trabajadores directivos, que consiste en centrarse en el desempeño de cualquier función (suministro, producción o ventas), no les permite abarcar el panorama completo a la vez. Como resultado, cada uno de los diputados director general Está muy versado en algunos temas, pero mal orientado en otros, en los que no estuvo asociado como adjunto, pero que el director general necesita saber.
Una de las modificaciones de la estructura de gestión lineal es estructura de gestión del personal de línea. Este sistema lineal, complementado con unidades específicas - sedes, que se forman y operan bajo gerentes de diferentes niveles y atienden sus actividades. La especificidad es que estas unidades no tienen unidades subordinadas, no pueden dar órdenes, etc. Su finalidad principal es servir a las actividades del responsable correspondiente.
La estructura de una sede típica es la siguiente:
. El personal personal del gerente incluye un asistente, asistente, secretaria, etc., es decir. todos aquellos que prestan directamente sus actividades cotidianas y actuales.
. El aparato de servicio del gerente combina el trabajo de oficina o de oficina, el servicio de prensa o departamento de relaciones públicas, el departamento jurídico, el departamento de análisis de la información entrante (departamento de cartas), etc. . El aparato asesor del administrador está formado por asesores en áreas de actividad: cuestiones económicas, políticas, jurídicas, internacionales y otras.

Estructura de gestión funcional

Al comenzar a estudiar esta estructura, es necesario tener en cuenta que tiene los mismos componentes que la lineal, pero tiene un sistema de conexiones y relaciones fundamentalmente diferente entre ellos. Así, el director general, como en el caso anterior, tiene tres suplentes: de abastecimiento, de producción y de ventas. Pero a diferencia de la estructura lineal, cada uno de ellos es el jefe de todo el personal de la empresa. Al mismo tiempo, su poder se limita al ámbito de actividad directa: cuestiones de suministro, producción o ventas. Es sobre estas cuestiones que pueden dar órdenes y garantizar su implementación. Como resultado, el jefe de un taller o departamento similar tiene varios jefes a los que está subordinado, pero cada uno en un tema, por ejemplo, en cuestiones de producción, suministro o ventas.
La estructura de gestión funcional se puede representar esquemáticamente de la siguiente manera:


Beneficios de una estructura funcional
1. Alta eficiencia de la gestión debido a la estrecha especialización y, como consecuencia, a las buenas calificaciones de los empleados directivos.
2. Control confiable sobre la implementación de decisiones estratégicas, ya que lo llevan a cabo varios altos directivos a la vez.
Desventajas de una estructura de gestión funcional
1. Dificultades para coordinar las actividades de varios departamentos.
2. Oportunidades limitadas de crecimiento para los directores generales: esta desventaja, como en el caso de una estructura de gestión lineal, se debe a la estrecha especialización de los empleados directivos.
Concluyendo la consideración de estructuras de gestión lineales y funcionales, cabe señalar que muy a menudo en organizaciones modernas Se practica su combinación y la formación de las llamadas estructuras de gestión lineal-funcional o funcional-lineal. Se entiende que en uno de los niveles de gestión, por ejemplo, a nivel de gestión empresarial, se ha creado una estructura de gestión lineal y cada uno de los subdirectores generales tiene unidades estructurales subordinadas únicamente a él: departamentos, talleres, etc. Dentro de estas divisiones, por el contrario, se ha formado una estructura funcional y cada uno de los subdirectores del taller, por ejemplo, es el jefe de todos los empleados del taller en su área de actividad. Lo contrario también es posible. Se crea una estructura de gestión funcional a nivel de gestión empresarial y una estructura de gestión lineal dentro de las unidades estructurales subordinadas. En cualquier caso, la base para tomar la decisión de elegir una estructura de gestión particular son los factores específicos y las condiciones operativas de la empresa.

Estructura de gestión divisional

Esta estructura de gestión es fundamentalmente diferente tanto de lineal como funcional. Implica dividir la organización en bloques autónomos: divisiones. Cada división se especializa en producir un determinado grupo de bienes (proporcionando ciertos servicios), prestando servicios a un determinado grupo de consumidores o región geográfica. La división está dirigida por el Director General Adjunto. Tiene a su disposición una gama completa de servicios de gestión: suministro, producción, venta, etc. En el marco de sus competencias, puede tomar decisiones de forma independiente, sin necesidad de la aprobación del director general. Por ejemplo, sobre qué bienes producir, dónde y de quién comprar materias primas, en qué mercados vender sus productos, etc. El director general tiene a su disposición divisiones como el departamento de personal, contabilidad, seguridad y algunas otras. Se reserva el derecho de determinar la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto, así como de resolver los problemas más graves que afecten a toda la empresa.
Esquemáticamente, la estructura de gestión divisional es la siguiente:


Como cualquier otra estructura de gestión organizacional, la estructura divisional tiene sus propias fortalezas y lados débiles.
Ventajas de una estructura de gestión divisional
1. Buenas oportunidades para una respuesta rápida a los cambios en las condiciones externas de funcionamiento de la organización.
2. Buena coordinación de las actividades de varios empleados dentro de una división.
3. Condiciones favorables para el crecimiento de los gerentes generales.
Desventajas de una estructura de gestión divisional
1. La presencia de competencia interna entre varias divisiones por la posesión de recursos y personal.
2. Dificultades para determinar el costo debido a que varios costos (alquiler, salarios del personal y empleados del departamento de contabilidad, seguridad) son de carácter general.

Estructuras de gestión adaptativa

A diferencia de las estructuras tradicionales, las estructuras adaptativas son más adecuadas para actividades en un entorno externo incierto y que cambia rápidamente. Es decir, un entorno que es más característico de una economía de mercado moderna. Las principales variedades son las estructuras matriciales y de gestión de proyectos. Estructura de gestión matricial
Se utiliza con mayor frecuencia en empresas con un solo carácter productivo. Se trata de empresas que producen turbinas y generadores para centrales hidroeléctricas, reactores nucleares, máquinas herramienta únicas, etc. En la práctica se ve así. La empresa cuenta con un director general y varios adjuntos, entre los cuales se encuentran diputados que no tienen responsabilidades específicas. Además de los diputados, existen todos los servicios de gestión tradicionales: suministro, producción, etc. Cuando se recibe un pedido para la fabricación de un producto (por ejemplo, una turbina para una central hidroeléctrica), se crea un "equipo de implementación del proyecto". Uno de los directores generales adjuntos, que no tiene responsabilidades específicas, es designado responsable del proyecto. A él están subordinados los empleados de diversos departamentos y servicios (suministro, producción, etc.). Durante la duración del proyecto (de varios meses a varios años), reportan al director del proyecto, pero no son excluidos de las listas de sus departamentos y servicios, y una vez finalizado el trabajo regresan a sus lugares.
Esquemáticamente, la estructura de gestión matricial se ve así:


Ventajas de una estructura de gestión matricial
1. Buenas oportunidades para uso flexible recursos limitados.
2. Buenas condiciones para el crecimiento de los gerentes generales.
Principal desventaja de una estructura de gestión matricial es su complejidad y engorroso.

Estructura de gestión de proyectos

En muchos sentidos, es similar a una estructura de gestión matricial. Sin embargo, a diferencia de éste, no se crea dentro de una empresa ya existente, sino de forma independiente, y tiene un carácter temporal. La cuestión es que muy a menudo surgen problemas para solucionar que conviene formar una organización temporal. Debe contar con todos los componentes necesarios que le permitan completar eficientemente la tarea. Además, dentro de la propia organización, puede existir un tipo de conexión lineal o, por ejemplo, funcional entre estos componentes. Todo depende de las características específicas de la tarea. Entonces, si se crea la sede electoral de un candidato a alcalde de una ciudad, entonces se puede utilizar una estructura de gestión organizativa lineal o funcional. Porque la escala de actividad se limita al territorio de una ciudad y la influencia de la gestión se puede ejercer eficazmente desde un centro. Si hablamos de la elección de un gobernador, y especialmente de un presidente, entonces es aconsejable utilizar una estructura de gestión divisional, dentro de la cual cada división se centra en trabajar en una determinada región, y las autoridades centrales solo coordinan sus actividades. Queda agregar que una vez completada la tarea asignada, las estructuras de gestión del proyecto se disuelven y dejan de existir.

Conferencia, resumen. Tipos de estructuras de gestión organizacional y sus una breve descripción de- concepto y tipos. Clasificación, esencia y características.

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